На основе истории компании ford определите 5 базовых бизнес концепций почему они менялись

Сборочной линии компании Ford исполнилось 100 лет: История о том, как Форд поставил весь мир на колеса

Что проложило путь к развитию автомобилестроения? Секрет успешного рывка компании Ford

Надеемся, что на сегодняшний день в мире мал процент тех несведущих автомобилистов, которые не знают о родоначальнике автомобилей — Модели T от компании Ford? Уверены, дорогой читатель, что и вы не в числе этих «невеж» и вам известно, какую роль сыграл Ford T в истории автомобилестроения? Правильно, в принципе никакой.

А вот что действительно послужило началом для поговорки «автомобиль не роскошь, а лишь средство для передвижения», так это та сборочная линия, где Модель Т начала собираться для серийного выпуска. В этом году компания Ford Motor отпраздновала столетие изобретения, которое было истинным источником сейсмического сдвига в мобильности человечества: автомобильной сборочной линии. Эта линия была отлична от других тем, что в ней был применен принцип конвейера, а это в разы уменьшало ручной труд и соответственно в разы удешевляло автомобиль делая его доступным широкому кругу покупателей. Благодаря инновациям компании Ford, автомобиль стал доступней. Трудно представить, что бы было, если бы транспортные средства до сих пор собирались вручную!

Краткая история компании: Ford (Форд)

процесс ручной сборки Ford Модели Т

До появления движущейся сборочной линии, Ford и другие автопоизводители использовали различные вариации станционного подхода к строительству автомобилей. Вместо того, чтобы транспортное средство подходило к отдельному работнику, бригада рабочих подходила к этому автомобилю. Подобным способом компания Ford производила Модели Т на своем заводе в Хайленд-Парке в течение трех лет, пока не внедрила в рабочий процесс конвейер.

КАК ЭТО БЫЛО?

Конечно, инновации, которые применил в своей сборочной линии Генри Форд, могли быть воплощены в жизнь какой-либо другой компанией, и в этом мог участвовать какой-нибудь другой автомобиль. Но в апреле 1913 года, во главе с начальником производства Чарли «Чугуном» Соренсеном, компания Ford начала предпринимать первые робкие шаги в использовании движущейся линии, которая использовала конвейерные ленты для того, чтобы пропускать компоненты мимо работников, выполняющих по одной или по две задачи. Этот новаторский производственный процесс сделал автомобиль доступным практически каждому, и стал образцом для всей отрасли.

До 1913 года, Ford, как и многие другие производители автомобилей, собирали свои транспортные средства на отдельной станции, в процессе сборки от начала и до конца принимала участие одна и та же группа людей. Как и многие другие компании, Ford сделали много усовершенствований в процессе, добившись впечатляющих итогов производства на заводе на Пикетт Авеню, где в октябре 1908 года родилась Модель Т.

Во время принятия решения о привлечении к процессу производства конвейерной ленты, ни Соренсен, ни Генри Форд, ни кто-либо другой, вовлеченный в принятие решения, не обладали исследованиями, которые бы говорили об ускорении процесса производства. Они просто исходили из того, что перемещение компонентов по движущейся лини от станции к станции, позволит сократить число работников, необходимых для создания автомобиля, сократит время, необходимое для сборки, увеличит объемы производства, и позволит компании контролировать темп.

Модель Т стала подопытным кроликом для магнето, компонента, который поставлял энергию для зажигания в двигателе перед тем как генератор стал распространенным явлением. Инновационный компонент (магнето от компании Ford), был одним из технологических преимуществ ранней Модели Т и был интегрирован в маховик двигателя включая в себя много разных частей. При старой системе, каждый магнето собирался одним работником. В среднем, один работник мог собрать до 35 магнето за 9-часовую рабочую смену, или примерно один каждые 15 минут.

После некоторых наладок скорости линии и других факторов, Соренсен и его команда достигли таких результатов, которые, очевидно, стали поразительными даже для них. Эксперимент начался с 29 работников, которые выполняли 29 различных задач, в результате время сборки магнето сократилось на семь минут. Добавив некоторые усовершенствования, Соренсен сумел сократить рабочую силу сборочной линии магнето до 14 человек, а время сборки удалось свести к пяти минутам.

сборка магнетто

Переход компании Ford на движущиеся сборочные линии начался в апреле 1913 года, ее интегрировали для сборки магнето. Каждый рабочий должен был выполнить одну или две конкретных задачи, а не собирать весь блок, что позволило компании сократить время сборки магнето с 15 минут до пяти, а требуемая рабочая сила сократилась в два раза, вместо 29 челочек теперь нужно было лишь 14.

ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ СБОРОЧНОЙ ЛИНИИ КОМПАНИИ FORD.

Соренсену не потребовалось много времени, чтобы применить принцип подвижной линии ко всем этапам производства Модели Т. Время сборки двигателя было сокращено с почти десяти часов до менее четырех часов. В августе 1913 года время сборки шасси удалось сократить с 12 часов до шести. Уже в октябре это время снизилось до трех часов, а в декабре шасси собирали уже за 2,3 часа.

К октябрю, огромный завод компании Ford в Хайленд-Парке, штат Мичиган, представлял собой лабиринт из конвейеров, различных ремней с электрическим приводом, мостовых кранов, а также сотен машинных станков. Движущаяся сборочная линия вошла в свою полную мощь. А эффективность этой ленты, установленная с помощью эксперимента с производством магнето, была переведена непосредственно в общий объем производства.

За четыре года до этого, когда на гигантском объекте в Хайленд-Парке не было никого кроме строительных бригад, сборочные группы на Пикет Авеню собирали 10 660 Моделей Т в год, чем сохраняли компании Ford лидирующую позицию на внутреннем рынке и оставляли Buick позади. В огромных пространствах Хайленд-Парка в 1910 году производство выросло до 19 050 единиц автомобилей, даже несмотря на различные сбои, связанные с урегулированием нового помещения. К 1912 году производство выросло до 68 773 Моделей Т в год.

Но эти цифры были незначительными по сравнению с результатами движущейся сборочной линии. В 1913 году с конвейера сошли 170 211 экземпляров автомобилей, в 1914 их было уже 202 667, в 1916 году их было произведено более полумиллиона, а к 1917 году объем производства достиг цифры в 735 020 автомобилей в год. В 1918 году все промышленное производство США снизило свои показатели, причиной тому был последний год I Мировой Войны, а также экономический спад, который затем последовал. Но уже к 1920 году рынок восстановился, и впервые в истории компании Ford производство Модели Т превысило один миллион автомобилей в год, а именно 1 301 067. Показатель достиг своего пика в 1923 году и составил 2 011 125 автомобилей в год, затем в 1924-25 гг. этот показатель составил около двух миллионов, и, наконец, спрос начал затихать.

На грани устаревания и неряшливого внешнего вида, по сравнению со своими конкурентами, 26 мая 1927 года Модель Т, наконец, вышла из производства. Хотя окончательные данные в различных источниках отличаются, общепринято считать, что общее число произведенных Моделей Т составило около 15 миллионов экземпляров.

готовые автомобили Ford модели Т

Даже когда движущаяся сборочная линия на заводах Ford находилась в зачаточном состоянии, производство Модели Т наращивалось с геометрической прогрессией. На этом фото, датированном 10 августа 1913 года, мы видим 1000 законченных шасси на заводе в Хайленд-Парке – суточная норма на тот период времени. К 1916 году с конвейера ежедневно сходило 2000 экземпляров. А в 1926 завод достиг небывало высокого уровня – 9000 единиц за один день.

ЧТО ТАКОЕ АВТОМОБИЛЬ ДЛЯ ШИРОКИХ МАСС И КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В ЕГО ПРОИЗВОДСТВЕ?

Миссией нашумевшей Модели Т Генри Форда было «построить автомобиль для широких масс», и ключом к этому квесту был эффект масштаба, который сделал автомобиль доступным для такого количеств потенциальных клиентов, которое только возможно.

Когда автомобиль дебютировал, он был инновационным, простым, прочным, его легко мог отремонтировать владелец даже с самыми скромными механическими навыками. Но он не был таким дешевым, как может показаться на первый взгляд. Стоимость автомобиля составляла 825 долларов США за базовую модель Runabout и 850 долларов США за пятиместную модель Touring. Эти цены не включают в себя стоимость дополнительных услуг, например, боковые шторы, которые в 1910 году поднимали стоимость автомобиля до 900-950 долларов США.

Но по мере роста производства, стоимость Модель Т стала снижаться. За улучшенную модель Touring T компания Ford просила 400 долларов США в 1913 году, 440 в 1915, и 360 в 1917 году. Самого низкого предела стоимость модели Touring достигла в 1925 году и составляла 290 долларов США (модель Runabout стоила на 30 долларов дешевле), а в последние год-полтора существования Модели Т цена вновь немного повысилась.

Инновационный способ сборки в Хайленд-Парке не остался незамеченным. Большое количество производственных зданий компании Ford всегда были рады гостям, и не прошло много времени, как конкуренты начали использовать разработанные там методы. Таким образом, к концу 19-летнего пробега Модели Т, можно было по всей справедливости сказать, что Форду удалось поставить мир на колеса.

сборочная линия Ford Модели Т

Конструкция шасси стала решающим шагом в переходе компании Ford от статической сборки автомобилей к движущейся сборочной линии. Эта фотография 1914 года показывает процесс сборки шасси на линии. Конвейерная линия сократила время полной сборки Модели Т вполовину, от 12 часов до шести. Постоянные доработки и совершенствовании линии сократили процесс сборки Модели Т еще на четыре часа.

ЗНАЧИМЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ХОД В ИСТОРИИ КОМПАНИИ: ПЯТЬ ДОЛЛАРОВ В ДЕНЬ И СОЦИАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ.

Одной из самых примечательных глав в истории компании Ford стало объявление Форда от 5 января 1914 года, в котором говорилось, что компания увеличивает ставку заработной платы до пяти долларов за восьмичасовой рабочий день – ставка более чем в два раза превышала существующие тогда стандарты за девятичасовой рабочий день.

Компания уже получала огромные прибыли, и новая политика могла быть истолкована как альтруистический порыв, но ни для кого не стало сюрпризом, что другие автопроизводители приняли эту новость с плотно сжатыми челюстями. Некто даже не поленился распространить слухи, что Генри Форд повысил ставку заработной платы с той лишь целью, чтобы работники покупали продукт, который выпускала их компания.

Но мотивы Форда были гораздо более прагматичными. Выполнение конвейерной работы – одни и те же задачи, по многу часов в день, каждый день – было умопомрачительно скучным занятием, поэтому компания столкнулась с неприемлемой «текучкой» кадров. В 1913 году, например, автопроизводитель вынужден был нанять 52 тысячи работников для постоянно укомплектованного штата в 14 тысяч человек.

К пятидолларовой банкноте прилагались некоторые обязательства. Основная заработная плата составляла 2,34 доллара. Чтобы получить право на дополнительные 2,66, работник должен был соответствовать стандартам компании по «чистоте» жизни, в том числе вести трезвый образ жизни, никаких азартных игр, бережливость и счастливая домашняя обстановка. Форд фактически сформировал социологический отдел, сотрудники которого посещали дома работников завода, чтобы оценить, достоин ли он (или она) полных пяти долларов.

Такая политика могла спровоцировать агрессию и пикеты в современном мире, но в далеком 1914 году это было вполне приемлемо и резко сокращало процент невыходов на работу и «текучку» кадров. Кроме того, пять долларов в день привлекали соискателей со всей страны, особенно с Юга, которые навсегда изменили демографическую ситуацию в Детройте.

Другие изменения были еще более глубокими. Наличие прочного, доступного автомобиля поставили мечту неограниченной личной мобильности в пределах досягаемости для большей части общества, создавая условия для возникновения пригородов и для создания национальной магистральной сети. К тому времени как последняя Модель Т сошла с конвейера, дав дорогу другим автомобилям модельного ряда Ford, транспортное средство, как понятие, было полностью интегрировано в повседневную жизнь и мир никогда бы не стал прежним.

соискатели на работу на заводе Ford

Скука работы на движущемся конвейере оказалась куда большей, чем многие сотрудники могли выдержать. Слишком большая «текучка» кадров заставила Генри Форда пойти на невероятный шаг – повысить в январе 1914 года ставку заработной платы до пяти долларов в день, что превышало стандартную ставку примерно в два раза. Это привлекло работников со всех уголков страны. На этом снимке запечатлены 10 тысяч соискателей, которые в это морозное январское утро надеются на получение рабочего места.

Мифы о Модели Т

Движущаяся линия для сборки Модели Т была идеей Генри Форда. Это не совсем так. Производственный директор компании Ford писал в своих мемуарах: «Генри Форд, как правило, считается отцом массового производства. Но он им никогда не был. Он был его спонсором.

Мистер Форд не имел ничего общего ни с возникновением, ни с разработкой, ни с введением движущейся сборочной линии в производство. Он вдохновлял работать. Его видение производство и готовность применения нетрадиционных методов служили для нас примером».

Все Модели Т были черного цвета. Это неправда. Политика «любой цвет, который вам нравится, при условии, что он черный» начала применяться с 1913 года. Согласно легенде, черный лак японского производства был выбран из-за его быстрого высыхания. Что тоже не является правдой. Правда в том, что черная краска была более дешевой и более долговечной.

Ford восстановили палитру цветов Модели Т в 1926 году.

Модель Т не являлась абсолютно новой моделью. Это не совсем так. Эта модель была полностью инновационной, включая использование ванадиевой стали, которая была прочнее и легче обычной стали; интегрирование маховика/ магнето; и четырехцилиндровый двигатель-моноблок со съемной головкой блока цилиндров. Кроме того, Модель Т была очень легкой и весила около 544 кг. Но при всем при этом, Модель Т стала эволюцией очень успешной Модели N (годы выпуска 1906-1908).

Модель Т никогда не изменялась. Неправда. Компания Ford на протяжении многих лет вносила ряд механических и косметических изменений в работу Модели Т, в том числе в 1926 году компания ввела в эксплуатацию безопасное лобовое стекло, впервые в отрасли. Но ключевые моменты никогда не изменялись в Модели Т. В ней сохранялась все та же двухступенчатая планетарная коробка переключения передач еще долго после того, как многие конкуренты уже предлагали трехступенчатые коробки с рычагом передач, охлаждение осуществлялось через термосифон (это означает отсутствие водяного насоса), а электрический запуск не был представлен даже в качестве опционального вплоть до 1919 года.

Модель Т была сложной для езды. Как раз наоборот. По сравнению с другими автомобилями тех дней, привести Модель Т в движение было достаточно просто, как только водитель привыкал с ней обращаться. Самым сложным было пробудить жизнь в двигателе Модели Т. Он был склонен к обратной вспышке, которая за долгие годы стала причиной не одной сломанной конечности.

Источник: zap-online.ru

Стратегии роста компании Ford

Положение Ford Motor Company на рынке как пятого по величине производителя автомобилей в мире поддерживается за счет стратегии интенсивного роста компании, согласованной с ее общей стратегией достижения конкурентных преимуществ. Для поддержки роста организации используются интенсивные стратегии.

Положение Ford Motor Company на рынке как пятого по величине производителя автомобилей в мире поддерживается за счет стратегии интенсивного роста компании, согласованной с ее общей стратегией достижения конкурентных преимуществ. Для поддержки роста организации используются интенсивные стратегии.

В этом случае рост бизнеса Ford зависит от различных акцентов на проникновении на рынок, разработке продукта и развитии рынка. С другой стороны, общая стратегия определяет общий подход, используемый для обеспечения конкурентоспособности бизнеса. Общая стратегия Ford со временем меняется, хотя ее первоначальная общая стратегия лидерства в издержках остается значительной силой. Общая стратегия Ford и стратегии интенсивного роста определяют подходы компании к развитию своего бизнеса.

Не нашли что искали, Можем помочь

Общая стратегия Ford Motor Company

Общая стратегия Ford со временем изменилась. Изначально общей стратегией Ford было лидерство в затратах. Эта общая стратегия поддерживает конкурентное преимущество бизнеса на основе снижения затрат и низких цен для привлечения клиентов. В начале 1900-х годов целью Ford было сделать свои автомобили доступными для американского рабочего класса.

Чтобы применить эту общую стратегию, компания разработала метод сборочной линии, чтобы минимизировать затраты и максимизировать производительность. Ford удалось привлечь клиентов на основе этой общей стратегии. Стратегической целью конкурентного преимущества, основанного на этой общей стратегии, является минимизация затрат за счет оптимизации процессов.

Однако общая стратегия Ford Motor Company не защитила бизнес от конкуренции с General Motors. К 1927 году GM обогнала Ford и стала крупнейшим американским производителем автомобилей. GM использовала свою общую стратегию широкой дифференциации, чтобы предложить более широкий спектр продуктов. Американцы получали более высокую заработную плату и начали ценить стиль и дизайн, а не только низкие цены.

Сегодня, учитывая текущий план Ford Motor Company продвигает свою общую стратегию, чтобы подчеркнуть дифференциацию ради конкурентных преимуществ. Ford по-прежнему сохраняет свою стратегию лидерства по затратам. Тем не менее, компания движется к общей стратегии дифференциации, чтобы конкурировать с такими фирмами, как GM и Toyota. Таким образом, стратегическая цель, основанная на текущей корректировке общей стратегии Ford, — это инновация продукта для получения более сильного конкурентного преимущества.

Источник: studentu24.ru

На основе истории компании ford определите 5 базовых бизнес концепций почему они менялись

  • Главная
  • Наша библиотека
  • Статьи
  • Учебники и пособия
  • Монографии
  • Обзоры на книги
  • Маркетинговые исследования
  • Готовые бизнес-планы
  • О журнале
  • Опубликовать статью
  • Оформление статьи
  • Стоимость и сроки публикации
  • Порядок рецензирования
  • Статьи
  • Контакты
  • Главная
  • Модуль 2. Технологии портфолио.
  • Без категории
  • 7.3.4. Принципы организации производства Г. Форда

banner opt

7.3.4. Принципы организации производства Г. Форда

Генри Форд (1863–1947) – представитель школы научного менеджмента, последователь Ф. У. Тейлора в области организации производства, пионер автомобилестроения, основатель Ford Motor Company.

Г. Форд родился в пригороде Детройта. Изучив основы арифметики, чтения и письма, оставил занятия в школе. В 16 лет устроился учеником слесаря в механическую мастерскую в Детройте. Проработав некоторое время слесарем, вернулся на родительскую ферму, где основал небольшую производственную мастерскую. В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки (скорость 20 миль в час).

В 1893 г. стал главным инженером Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В этом же году он собрал свой первый двигатель внутреннего сгорания, на основе которого спустя три года появился автомобиль с четырехактным двигателем. С 1896 по 1903 гг. при поддержке спонсоров выпустил еще несколько моделей автомобилей.

В 1903 г. Г. Форд создал Ford Motor Company, однако только в 1919 г. весь пакет акций оказался в руках семьи Форда. В 1908 г. была создана «Модель Т», которая пользовалась огромной популярностью среди покупателей. За период 1908–1927 гг. было продано около 17 млн автомобилей этой модели, что соответствовало суммарному мировому производству автомобилей за это время.

Таких объемов производства и сбыта удалось достичь во многом благодаря установке на производство надежных, простых в управлении и, главное, недорогих автомобилей. В результате компания Ford Motor Company стала лидером автомобилестроения. Однако уже в середине 1930-х гг. компания Форда утратила лидерство на автомобильном рынке. Для обеспечения семейного контроля над бизнесом в 1936 г. был создан Фонд Форда. В 1956 г. основная часть его акций была продана на открытом рынке, а компания превратилась в традиционную американскую корпорацию.

Основные работы: «Моя жизнь, мои достижения» (1922), «Сегодня и завтра» (1926)[234]. Первая книга была переведена на русский язык в 1924 г., вторая – в 1928 г.

Генри Форд не только на практике реализовал многие принципы теории Ф. У. Тейлора, но и значительно модернизировал исходные постулаты школы научного управления. Подход Г. Форда получил название «фордизм».

Развитие тейлоровской системы научного управления проходило по нескольким основным направлениям: разработка общих принципов организации производства, рационализация системы управления и труда работников, реализация концепции социальной ответственности бизнеса. Г. Форд, так же как и Ф. У. Тейлор, выступал за постоянное применение научных знаний в организации производства и управления.

У Ф. У. Тейлора управление является особой наукой. Развивая этот тезис, Г. Форд утверждал, что организация промышленности есть наука, а все остальные науки находятся у нее на службе.

Принципы организации производства. Г. Форд развил концепцию социальной ответственности бизнеса, предложенную Г. Ганттом. По мнению Г. Форда, предпринимательская деятельность должна служить обществу. Рассматривая особенности бизнеса начала ХХ в., Г. Форд выделил ряд его недостатков.

Первый – чрезмерное внимание к финансам и практически полное пренебрежение к принципу служения. Он считал противоестественным, что деньги приходят до работы, а не в результате ее. Вторым недостатком является нежелание усовершенствовать методы производства, если оно приносит прибыль. Третьим – безразличие к тому, будет ли покупатель удовлетворен данным продуктом. Г. Форд подчеркивал, что «простая формула “работай ответственно и получишь вознаграждение ” в современном деловом мире с его стремительными темпами считается слишком медленно действующей»[235].

В начале ХХ в. хорошим бизнесом называли не тот бизнес, который подразумевал качественную работу и приносил честную прибыль, а тот, который давал возможность проводить операции с большим количеством ценных бумаг по высоким ценам. Г. Форд подчеркивал, что такая ориентация бизнеса стала главной причиной большинства банкротств и неудач, поскольку деньги ничего не стоят и сами ничего не создают.

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну. Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. В работе «Моя жизнь, мои достижения» Г. Форд писал, что цель его производства состоит в том, чтобы «производить с минимальными затратами как материала, так и человеческой силы, реализовывать по минимальным ценам, стараясь выиграть за счет объема продаж»[236].

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов[237]:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками». Махинации будут только препятствовать этому процессу.

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца[238].

Концепция рационализации труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который занимался рационализацией преимущественно ручного труда, Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку.

В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Так же как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд большое значение придавал вопросам стандартизации основного и вспомогательного производства. Он впервые отделил основную работу от обслуживания.

Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции. Распределительное бюро подробно разрабатывало все операции и детали производственного процесса, новшеством того времени была унификация деталей и типизация продукции. Во многом это связано с особенностями организации конвейерного производства, при котором скорость движения конвейера определяет интенсивность труда работника. Отсутствие у низкоквалифицированных работников специальной подготовки компенсировалось четкой регламентацией их труда.

Применение конвейера действительно позволило резко повысить темп и производительность труда, способствовало снижению себестоимости продукции, сделало ее более доступной, однако оно поставило рабочих в очень тяжелое положение, увеличило напряженность их труда. Против системы «фордизма» выступили и рабочие, и профсоюзы.

Совершенствование системы управления. Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Подчеркивалось, что «бизнес – это не механизм.

Это группа людей, собравшихся вместе, чтобы делать общее дело, а не писать друг другу ненужные письма. Одному отделу совсем не обязательно знать, чем занимается другой отдел. Если человек добросовестно выполняет свою работу, у него не остается времени заниматься другими, посторонними делами. …Для установления дружеской атмосферы вовсе не нужны собрания. Чтобы хорошо работать, людям не нужно любить друг друга»[239].

Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи.

Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, бо́льшая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас»[240].

Кроме того, в производственной системе Г. Форда был усилен контроль за качеством продукции. Все бракованные детали нужно было немедленно изымать с конвейера, чтобы не допустить остановки или даже задержки производственного процесса.

Главной установкой его системы производства являлась также ориентация на модернизацию и совершенствование производства. По его мнению, «всё можно сделать лучше, чем мы делали до сих пор», стремление сделать всё эффективнее и качественнее может решить практически любую проблему, возникающую на предприятии[241].

Социально-экономическая программа. К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Г. Форд развил одно из ключевых утверждений Ф. У. Тейлора о необходимости гармонии интересов рабочего и предпринимателя.

По его мнению, рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы капитала, поэтому они должны иметь свою долю в прибыли компании. Как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд в качестве дополнительного фактора эффективности управления рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих. Он писал: «Кто хорошо живет, тот хорошо и работает». Однако акцент делался не на благотворительности или бесплатных социальных услугах, а на более высокой заработной плате и личной ответственности рабочего за свое благополучие.

Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

3. «Революция в оплате труда», заключающаяся в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Надбавка повышала минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долл. Такую заработную плату на других предприятиях получали только рабочие высшей квалификации или работающие сдельно, а на предприятиях Г. Форда существовала только повременная оплата труда и большинство работ не требовало особой квалификации.

4. Управление рабочими и за пределами предприятия. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни. Она не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, около 50 инспекторов изучали поведение и материальное положение рабочих и давали рекомендации в отношении выплаты надбавок. Сотрудники социологического отдела задавали стандартные вопросы: «Что это за человек? Как проводит свободное время? Пьет или нет? Имеет ли сбережения и как тратит деньги?

На что употребит деньги при увеличении заработной платы?» Инспектор записывал свои впечатления от беседы с родственниками и соседями работника и сверял со сведениями, полученными от него самого. При несоответствии показаний рабочего лишали надбавки.

Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже те, кто проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище или же сдавал жилплощадь постояльцам, плохо питался, не имел счета в банке, имел сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра. За шесть месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося», как правило, восстанавливали и предоставляли возможность начать всё сначала. Уже через два года после начала программы почти 90 % работников получали заработную плату с надбавкой.

К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.

5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.

6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.

Классификация всех видов работ в компании показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18 %), из которых 85 % хорошо справлялись с работой[243]. Трудоустройство инвалидов стало традицией компании. Был даже проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии» – больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике, могли выполнять в палате несложную работу по сборке приборов и получать такую же заработную плату, как и здоровые работники на своем рабочем месте в цехе. Привлечение инвалидов, мигрантов и даже заключенных к работе на предприятиях можно рассматривать как реализацию идеи социальной ответственности бизнеса в обществе, пионером которой был Г. Форд.

8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.

В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.

Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.

Концепция «сельской промышленности». Значительное место в концепции Г. Форда занимала идея комплексного производства, обеспечивающего себя всем необходимым.

Преимуществами замкнутой организации производства в рамках одной фирмы являлась независимость от положения дел в смежных отраслях, возможность решить проблему рационального размещения предприятий и транспортных путей, сохранение единого ритма работы как для основного, так и для вспомогательного производства. С этой целью в начале 20-х гг. ХХ в. Г. Форд стал расширять производство автомобилей и тракторов, интегрируя его с источниками сырья и энергии. Компания приобрела участки для строительства ГЭС, железные рудники, угольные шахты, песчаные карьеры, лесные массивы, железную дорогу с подвижным составом, транспортные суда и автобазы. Было налажено металлургическое производство и изготовление комплектующих изделий.

Г. Форд выступал за интеграцию промышленности и сельского хозяйства и превращение последнего в такую же развитую сферу экономики. В период с 1919 по 1945 г. Г. Форд был увлечен идеей строительства в сельской местности мини-заводов компании, использующих энергию малых рек и местную рабочую силу, что позволило бы снизить производственные издержки. В штате Мичиган было построено 20 небольших заводов по выпуску автомобильных деталей и приборов, на которых было занято от десяти до нескольких сот человек. Энергию вырабатывали небольшие электростанции, строившиеся на месте старых заброшенных плотин и водяных мельниц.

Достоинствами «сельской промышленности», по мнению Г. Форда, являлись: экономичность и простота управления, высокая производительность, экологическая чистота и труд на свежем воздухе, рост благосостояния фермеров. Ставки заработной платы были такие же, как и у остальных работников компании. На собственных автомобилях сельские жители успевали и на завод, и на ферму. Однако из-за небольшого объема производства, ограниченности трудовых и энергетических ресурсов, увеличения затрат на перевозку сырья и готовой продукции эти мини-заводы оказались убыточными и не нашли поддержки у других промышленников.

Фермеры, кроме того, должны были создавать не кооперативы по сбыту выращенной продукции, а предприятия по их переработке, повышать производительность сельскохозяйственного труда за счет использования тракторов, грузовиков и минеральных удобрений. В целях экономии времени предлагалось создать общинные коровники и свинарники, а лошадей заменить автомобилем и трактором.

Г. Форду принадлежит еще несколько интересных идей в области организации производства. Так, например, он создал экологически чистые, практически безотходные производства на лесных промыслах, созданная служба утилизации использовала старые автомобили почти полностью, металлический и деревянный лом, опилки, разнообразный мусор.

Несмотря на значительный прогресс в области организации производства, Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теории управления. Часто его компания управлялась достаточно бессистемно, недостаточно внимания на производстве уделялось рекламе. В одних ситуациях он проявлял себя как прогрессивный руководитель, в других – как автократ. По мнению зарубежных ученых, одним из серьезнейших упреков в адрес Г. Форда является несоответствие созданной им организации ее целям. Кроме того, на Западе Г. Форда часто воспринимают как «эксплуататора», который, хотя он и ставил интересы рабочих и покупателей выше интересов акционеров, всё же уделял недостаточное внимание эффективному управлению персоналом, совмещая применение передовых форм просвещенного патернализма и параноидальные формы принуждения[244].

В целом достижения Г. Форда способствовали росту промышленного производства, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, активизации процесса урбанизации. Г. Форд разработал системы производства, сборки и транспортировки, ставшие непревзойденными для того времени по своей мобильности и размаху. Считается, что он предвосхитил ставшую популярной в конце ХХ в. концепцию «точно в срок».

Роль школы научного управления в развитии управленческой науки. Экономические преимущества и проблемы социально-экономического развития США конца ХIХ – начала ХХ в. инициировали активные исследования управленческих проблем, что привело к появлению теории менеджмента.

Американские основатели научного менеджмента внесли значительный вклад в формирование теории управления. Являясь профессиональными инженерами, они перенесли свои знания о деятельности технических механизмов в сферу управления. Именно техническое образование основателей школы научного менеджмента определило ее специфику. Ф. У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд и др. считали, что, основываясь на наблюдениях и замерах, используя логику и анализ, можно значительно усовершенствовать многие рабочие операции и добиться более эффективного их выполнения.

Таким образом, в первые десятилетия ХХ в. менеджмент утвердился и в качестве самостоятельной науки, и в качестве формы профессиональной деятельности. На рубеже XIX–ХХ вв. в США появилась новая система управления работниками, основанная на инженерных расчетах и опытах. При некоторых различиях во взглядах, представители школы научного управления были убеждены в том, что производительность труда работника можно существенно повысить при помощи тщательного планирования производственного процесса, применения научно обоснованных организационных и управленческих методов и адекватного материального вознаграждения.

[234] Г. Форд высказывал идеи, а формулировал и записывал их соавтор его книг журналист Сэмюэл Краутер.

[235] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 51–53.

[236] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 27.

[237] Там же. С. 28–29.

[238] Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов. 4-е изд. Нижний Новгород : НИМБ, 2003. С. 213.

[239] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 119.

[240] Там же. С. 121.

[241] Там же. С. 127.

[242] Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 109–113.

[243] Там же. С. 109–113.

[244] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 880.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

  • Костенко ЕП
  • Михалкина ЕВ
  • учебники и учебные пособия

Источник: port-u.ru

5 вещей компании Форд, чтоб привлечь клиентов

Все для автолюбителя: обзоры, ремонт, авто схемы и новости

Пять основных фактов, которые компания Форд создала для привлечения своих клиентов. Смотрите подробности фактов, как это влияет на клиентов, положительные и негативные моменты внедрения. В конце статьи видео-обзор ТОП Форд Мустанг за всё время. Пять основных фактов, которые компания Форд создала для привлечения своих клиентов.

Смотрите подробности фактов, как это влияет на клиентов, положительные и негативные моменты внедрения. В конце статьи видео-обзор ТОП Форд Мустанг за всё время.

Новый Ford Escape 2020

Если рассматривать компанию Форд по всему миру, то по разным данным её клиентами являются как минимум 99 миллионов жителей планеты. Половина из них живет на территории США, ежегодно появляется 6 миллионов новых клиентов. Но основная задача не продать покупателю новую машину Форд, а чтоб покупатель вернулся за покупкой очередного транспортного средства или на обслуживание.

Современные дилерские центры компании Форд к каждому клиенту имеют свой подход. Целый год разработок и компания решилась на внедрение новшеств и облегчение для клиентов. Среди новшеств можно отметить переход к современным дилерским центрам, открытие собственного кол центра, различных сервисов и открытие программы лояльности для клиентов. Стоит отметить, что Елена Форд, которая отвечает за сектор по подходу к клиентам, вела долгие переговоры с такими компаниями как: Apple, Starbucks, JetBlue и другими.

Бонусы от компании Форд

Первый факт – бонусы от компании Форд и отзывы. Для многих авто производителей отзыв покупателя это что-то серьезное и зачастую только негативное, что портит рейтинг. Компания Форд пошла обратно, все полученные отзывы обрабатываются, учитываются и разбираются в индивидуальном порядке. Благодаря такому подходу решились многие проблемы в производстве автомобилей, исчезли мелки недоработка, улучшилось качество автомобилей.

Еще одна деталь, которая привлекает покупателей – бонусы. Покупая новый автомобиль в дилерском центре Форд, покупатель получает 42000 бонусов (балы). Такие же балы начисляют за сервисное обслуживание, заказ покрышек, деталей и прочих моментов. В дальнейшем эти балы можно использовать для сервисного обслуживания или покупки запчастей. Тех же 42000 балов достаточно, чтоб пройти первые три основные сервисные обслуживания после покупки нового автомобиля или покупки необходимых расходных материалов.

Новый Ford Explorer 2020

Не исключен вариант, балы можно использовать в качестве скидки при покупке следующего нового автомобиля. Таким образом, данная система широко распространяется среди дилерских центров и действует на всей территории США. Такую же систему производитель стал внедрять в Европе, а это огромный плюс, так как отремонтировать автомобиль можно, указав VIN кода кузова, к которому зачастую привязывают бонусы.

Весьма неплохой шаг на сегодня – создание собственного кол центра. По всей вероятности это только начало и многие говорят, это основа и пример для других авто производителей. Открытие кол центра Форд состоится через неделю, в Хьюстоне, предполагают минимум 500 рабочих мест и новую модель общения с клиентами. Как утверждают представители компании Форд, клиент сможет позвонить и получить ответ, без переключения от одного специалиста к другому.

Ремонт и обслуживание автомобилей Форд мобильной бригадой

Новый кол центр Форд не только предполагает возможность ответить на вопросы, связанные с поломкой автомобиля или его сервисное обслуживание, помощь в ремонте (если поломка случилась на шоссе). Так же работники кол центра подскажут и помогут найти выход с любой сложившейся ситуации. Пример тому, если машина случайно закрылась, а ключи остались в салоне.

Достаточно будет позвонить на FordPass, чтоб открыть машину, при этом достаточно назвать свои данные и ответы на секретные вопросы.Пробный проект компании Форд – мобильный сервисный центр обслуживания для Truck (чаще пикапы и небольшие коммерческие грузовики). Такое новшество уже можно встретить на территории Калифорнии. Аналогичный сервис Форд планирует запустить на днях в Техасе, Иллинойс, Нью-Джерси и Флорида. В качестве передвижной платформы использовали нафаршированный Ford F-350.

На его борту есть все необходимое для замены масла, проклейки шин, ремонт оптики и обновление программного обеспечения. Для дилерских центров будет выделен еще и микроавтобус, для более мелких ремонтов. Чтоб попасть в эту команду, компания специально отбирает и обучает молодых студентов, которые изначально планируют работать в Форд.

Испытания нового Форд Мустанг

Обновленная система покупки машины в лизинг или кредит еще одно новшество компании Форд. Зачастую решившись на такой шаг, человек не знает, насколько будет сложно, но желание купить машину зачастую больше. Была создана специальная команда специалистов, которые помогут разрешить ситуацию и подготовить клиента к покупке на протяжении 4-ох месяцев до оформления всех документов. К тому же обновленный вебсайт, функции и возможности еще больше дают понять потенциальному покупателю чего он хочет.

Специалисты данного отдела максимально подберут автомобиль по комплектации, характеристикам и цене. Таким образом, не нужно будет переплачивать лишние деньги за ненуыжные функции. Так же могут предложить обновленные варианты моделей, которых еще нет в продаже или только поступили, но не числятся в каталогах официальных дилерских центров.

Пикап Форд Ф-150

Последнее новшество от Форд – новые дилерские центры. Первое, что изменилось – полностью новый дизайн. Чаще всего покупатель изначально присматривает автомобиль через Интернет и только потом он едет в дилерский центр. Чтоб клиенту было комфортно, для него создадут условия как дома, в том числе и отдельную игровую площадку для детей. По словам представителей компании Форд, к концу года планируют открыть порядка 300 таких центров по территории США, еще около 300 на территории Европы.

Так же планируют открыть небольшие маркеты и тестовые площадки с парой экземпляров машин. Каждый желающий может прийти и протестировать машину, а если нужно, могут привести определенную модель. Пример такого маркета есть в Турине (Италия), им удается продать порядка 50 автомобилей ежемесячно, хотя дилерский центр Форд находится рядом, всего в 15 милях. Предполагают открытие 6-ти таких маркетов в США, Канаде, Германии, но, первей всех откроют маркет в Брюсселе (Белгия).

Наведенные изменения уже впечатляют тем, что могут помочь покупателю не только в выборе автомобиля, но и сэкономить его деньги. Особенно это большой плюс для бюджетных моделей, которые зачастую покупают в кредит и переплачивают за лишние функции. Как уже известно, следующим внедрением Форд будет рынок Таиланда. Планируют открытие дилерских центров компании, а так же создание аналогичных сервисов для клиентов.

Видео-обзор ТОП Форд Мустанг за всё время:

Источник: fastmb.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин