На основе каких базисных бизнес процессов разработана dcor модель

Обобщением передовых достижений концепции SCM в деле методического и информационного обеспечения управления цепями поставок считается SCOR-модель (supply-chain operations reference-model – рекомендуемая модель операций в цепях поставок), предложенная международной организацией – Советом по цепям поставок (The supply-chain council – SCC). Уместно отметить, что Совет по цепям поставок был основан в 1996 г. как независимая, некоммерческая глобальная организация, открытая для всех компаний и организаций, интересующихся прикладными аспектами и теорией управления цепями поставок. В настоящее время SCC включает в себя более 1000 корпоративных членов и международные отделения, расположенные в США, Северной Америке, Европе, Новой Зеландии и Австралии, Юго-Восточной Азии, Японии и Южной Африке. Одной из главных задач Совета по цепям поставок является распространение и развитие идеологии построения SCO R-модели как базового инструмента управления цепями поставок для предприятий различных отраслей экономики. Кроме того, Совет поддерживает научные исследования в областях, сопряженных с SCM, в частности развитие информационных технологий обеспечения SCM [1] .

SCOR-модель предполагает собственный язык для описания взаимоотношений участников цепи поставок. В данной модели применяется система оценки эффективности функционирования цепи и бизнес-процессов.

Модель обеспечивает графическое представление цепи поставок и сетевой структуры интегрированного бизнеса с точки зрения движения материального потока в воспроизводственном цикле товара. Кроме того, SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить «узкие места» и представить возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

SCOR-модель основывается на описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения их к стандартным характеристикам, а также правилах обеспечения связности бизнес-процессов.

В трактовке разработчиков SCOR-модели участники цени поставок выполняют ряд типовых, базисных бизнес- процессов, объединенных функцией plan («Планировать»), которая координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR- модсли. Функция планирования представлена в модели как процесс и уравнена по признаку типичности с базисными бизнес-процессами. При этом непосредственно в составе базисных бизнес-процессов предусмотрены:

• • source («Снабжать») – включает операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или сто продажи;
• • make («Делать») – включает операции, связанные с производством товара (продукта или услуги);
• • deliver («Доставлять») – включает операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;
• • return («Возвращать») – включает операции, связанные с управлением возвратными материальными потоками – с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

Характеристика базисных бизнес-процессов SCOR- модели приведена в табл. 10.6.

Применение SCOR-модели позволяет предприятиям осуществить разработку собственных моделей на основе типового набора процессов.

Таблица 10.6

Характеристика базисных бизнес-процессов SCOR- модели

Характеристика базисных бизнес-процессов

Планировать (plan)

Планируется потребность в ресурсах во всех базисных бизнес-процессах цепи поставок: «снабжать», «делать», «доставлять» и «возвращать» и соотносится с общим финансовым планом. Определяется стратегия управления и оценки эффективности цепи поставок. В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача «make or buy» – производить самостоятельно или покупать. Также принимаются решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов, мощности, к управлению жизненным циклом товара

Снабжать (source)

На этом этапе определяются ключевые элементы управления снабжением. Регламентируются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. С этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов: приобретение, транспортировка, входной контроль, постановка на хранение и т.д.

Делать (таке)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами процесса make. Регламентируются специфические процедуры производства: производственные циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логистика). К структурным элементам процесса производства относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), график производственных смен и т.п.

Доставлять (deliver)

Этот процесс состоит из управления заказами на доставку, управления складом и транспортировкой. У правление заказами включает в себя сбор и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор способа предоставления товара. Осуществляется формирование и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами, управление складом в рамках deliver, в том числе такие действия, как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортировкой определяется правилами управления каналами, управлением качеством доставки

Возвращать (return)

В рамках этого процесса дифференцируются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver. Определяется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку

Оценка эффективности бизнес-процессов в цепях поставок основана на использовании показателей (в иной терминологии – измерителей, метрик), которые могут относиться ко всей цепи, обобщать ряд логистических процессов, характеризовать отдельные процессы и операции. Показатели функционирования цепи поставок, конкретизированные показателями KPI [2] , приведены в табл. 10.7.

В целях развития и совершенствования SCOR-модели Совет по цепям поставок разработал DCOR-модель (design chain operations reference model – рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает процессы создания продукта.

DCOR-модель основывается на описании базисных бизнес-процессов: research («Исследование»), design («Проектирование»), integrate («Интеграция»), amend («Совер-

Таблица 10.7

Показатели SCOR-модели

Показатель функционирования цепи поставок

Надежность доставки в цепи поставок

Функционирование цепи поставок при доставке: правильный продукт – в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданного качества и количества – с правильно оформленными документами нужному потребителю

Выполнение графиков доставки.

Коэффициент удовлетворенности клиентов; и др.

Быстрота реакции цепи поставок

Скорость, с которой товары доставляются потребителям

Время исполнения заказа.

Длительность логистических циклов; и др.

Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры

Способность элементов транспортной,складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности кл центов и конкурентные преимущества

Производительность складского подъемнотранспортного и технологического оборудования.

Производительность транспортных средств.

Производительность/ пропускная способность информационной системы; и др.

Затраты в цени поставок

Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок

Общие затраты в объеме продаж товаров.

Общие затраты на управление цепью поставок.

Затраты на управление возвратами/отходами; и др.

Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок

Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает в себя управление всеми активами: основным (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капи́талом

Время цикла оборота денежных средств.

Запасы, в днях поставки.

Количество оборотов активов; и др.

шенствование»), объединенных функцией планирования plan («Планирование»). Их краткая характеристика приведена в табл. 10.8. Следует отметить, что процессные категории DCOR-модели фокусируются на трех направлениях инновационной деятельности: product refresh (обновление продукта), new product (создание нового продукта), new technology (создание новой технологии).

Таблица 10.8

Характеристика базисных бизнес-процессов DCOR- модели

Характеристика базисных бизнес-процессов

Plan («Планирование»)

Создание и утверждение мероприятий на определенный период времени, которые формируют ресурсы для цепи поставок

Research («Исследование»)

Определение направлений исследования путем получения и обобщения информации, оценки полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/ продукции, соответствующих требованиям заказчика)

Design («Проектирование»)

Процесс обновления, создания, анализа, тестирования и реализации формы продукта или обновление существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и др.

Integrate («Интеграция»)

Процесс созданий вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, разработки проектной документации обновленного или нового продукта для маркетинговых или других поддерживающих акций

Amend («Совершенствование»)

Совершенствование на основе сбора и анализа результатов проектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможностей этого продукта

DCOR-модель может использоваться как отдельно, так и совместно со SCOR-моделью. Советом но цепям поставок предполагается также разработка третей модели – CCOR- модели (customer chain operations reference model – рекомендуемая модель по цепям потребителей), которая вместе с двумя существующими составит IBRF-модель (integrated business reference framework model – рекомендуемая интегрированная бизнес-структура).

IBRF-модель – это инструмент для бизнес-планирования, который сможет связать воедино управление цепочками ценностей на протяжении жизненного цикла товара. С внедрением этой структуры впервые появится возможность совместить в полной цепи создания ценности продукта цепь проектирования, цепь поставок и цепь потребления.

Несмотря па очевидные преимущества, которые дают рассмотренные модели, следует отметить также и их недостатки. Предполагать их незамедлительное внедрение в России несколько преждевременно, поскольку существует ряд причин, объективно препятствующих этому:

• • недобросовестная конкуренция;
• • неопределенность экономической ситуации в России;
• • нестабильность рынков, трудности планирования;
• • изолированность компаний, финансовая и информационная закрытость от контрагентов;
• • проблемы информационной интеграции (отсутствие электронного документооборота, общих систем кодирования, совместимых корпоративных информационных систем);
• • недостаточный уровень знаний персонала компаний.

Однако компаниям необходимо преодолевать эти барьеры,

налаживая прежде всего обмен информацией между собой и тесный контакт в части тех операций, которые непосредственно формируют цепи поставок. Для этого методология SCOR окажет неоспоримую помощь. Модели DCOR, CCOR и IBRF следует рассматривать как перспективные стратегические возможности развития сотрудничества компаний.

• [1]Сергеев В. И. Управление цепями поставок в России – миф или реальность? // Логистика и управление цепями поставок. 2004. № 1. С. 14–33.
• [2] Составлено по: Сергеев В. И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2007. № 5. С. 9–21.

Источник: studme.org

Как развитие стандарта SCOR модели

С целью развития и совершенствования стандартов SCOR-модели Совет по цепям поставок разработал Design Chain Opera-tions Reference model (DCOR рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта,исследовательские проекты и разработку.

Как и SCOR-модель, DCOR модель основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование). Характеристика ключевых бизнес-процессов/параметров DCOR модели приведена в табл. 8.3.

Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обусловливают организационную структуру DCOR модели, необ-ходимо отметить три типа процессов модели: planing (планирова-ние), execution (исполнение) и enable (обеспечение).

Процессные категории DCOR фокусируются на трех облас-

тях – Prodact Refresh (обновление продукта), New Prodact (новый продукт), New Technology (новая технология).

Эти три составные части: обновление продукта, новый про-дукт и новая технология имеют свои особенности в разных отрас-лях промышленности.

Как и SCOR, DCOR-модель имеет три уровня детализации процессов.

Метрики первого уровня DCOR соответствуют тем же пяти характеристикам эффективности функционирования, как и в мо-дели SCOR: надежность цепи, реактивность, гибкость, затраты, активы.

Модель DCOR может быть использована как отдельно, так и вместе с моделью SCOR. Также предполагается разработка Советом по цепям поставок третей модели – CCOR (Customer Chain Operations Reference model, Рекомендованная модель по цепям потребителей),которая вместе с двумя существующимисоставит, так называемую, Integrated Business Reference Frame-work (IBRF Рекомендованная интегрированная бизнес струк-тура).

Характеристика ключевых бизнес-процессов DCOR модели

IBRF –это инструмент для бизнес-планирования,которыйсможет связать воедино все цепочки управления ценностью, т.е. станет возможным увязать требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла.

С внедрением этой структуры организации впервые обретут возможность совместить в полной цепи создания ценности про-дукта цепь проектирования, цепь поставок и цепь потребителей. Используя интегрированную структуру, компании смогут управ-лять процессами на протяжении всего жизненного цикла продук-та, а не только в части цепей поставок. Объединенная структура позволит сформировать более взвешенную систему KPI с более полным набором метрик, которые могут быть сравнимы с помо-щью бенчмаркинга.

Несмотря на очевидные преимущества, которые дают рас-смотренные модели, следует отметить также и их недостатки. Говорить об их незамедлительном внедрении в России несколько преждевременно. Существует ряд объективных моментов, кото-рые будут являться препятствиями:

— неопределенность экономической ситуации в России;

— нестабильность рынков, трудности планирования;

— изолированность компаний, финансовая и информацион-ная закрытость от контрагентов;

— проблемы информационной интеграции (отсутствие при-менения электронного документооборота, общих систем кодиро-вания, совместимых корпоративных информационных систем);

— недостаточный уровень знаний персонала компаний. Однако компаниям необходимо преодолевать эти барьеры,

налаживая между собой, прежде всего, обмен информацией и тесный контакт в части тех операций, которые непосредственно формируют цепи поставок. Для этого методология SCOR окажет неоспоримую помощь. Модели DCOR и IBRF следует рассматри-вать как перспективные стратегические возможности сотрудниче-ства между компаниями.

Вопросы для повторения

1. В чем заключается цель создания и разработки SCOR-

2. Какая организация разработала SCOR-модель?

3. Опишите ключевые бизнес-процессы SCOR-модели и охарактеризуйте их.

4. Для чего необходимы метрики? Что такое «пирамида че-тырех уровней»?

5. Какие параметры функционирования цепи поставок вы

6. Опишите показатели первого уровня SCOR модели.

7. В чем заключается интеграция концепций реинжинирин-га бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели?

8. Опишите ключевые бизнес-процессы DCOR модели и охарактеризуйте их.

9. Что такое CCOR-модель?

10. Каким образом SCOR, DCOR и CCOR могут быть интег-рированы в единую бизнес структуру?

Тестовые задания

Задание 1. Что такое SCOR-модель?

а) Рекомендованная модель по цепям потребителей; б) Рекомендованная модель операций в цепях поставок.

в) Рекомендованная модель операций в цепях проектиро-вания.

Задание 2. Кто разработал SCOR-модель?

а) Европейская логистическая ассоциация.

б) Национальная логистическая ассоциация РФ. в) Совет по цепям поставок.

Задание 3. Какие ключевые бизнес-процессы выделяются в SCOR-модели?

а) делать, снабжать, доставлять, возвращать, планировать; б) делать, снабжать, доставлять, интегрировать, планиро-

в) делать, снабжать, доставлять, проектировать, планиро-

Задание 4. Каким образом осуществляется интеграция концепций реинжиниринга бизнес -процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели?

а) применение SCOR-модели позволяет дифференциро-вать структурные элементы возвратов;

б) применение SCOR-модели позволяет связать воедино требования покупателей, управление данными о продукте,

управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла;

в) применение SCOR-модели позволяет объединить в единую кросс-функциональную структуру наиболее удачно заре-комендовавшие себя концепции.

Задание 5. Какой принцип лежит в основе системы мет-рик («пирамиде из четырех уровней»)?

а) принцип иерархичности; б) принцип линейности; в) принцип дискретности.

Задание 6. Какие параметры функционирования цепи по-ставок первого уровня вы знаете?

а) надежность доставки, быстрота реакции, производитель-ность инфраструктуры, затраты в цепи поставок, эффективность управления логистическими активами;

б) надежность доставки, быстрота реакции, производитель-ность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, затраты в цепи поставок, эффективность управления логистическими активами;

в) надежность доставки, быстрота реакции, производитель-ность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, эффектив-ность управления логистическими активами.

Задание 7. На основе каких базисных бизнес-процессов разработана DCOR модель?

1) планирование, проектирование, интеграция, доставка, совершенствование;

б) планирование, проектирование, интеграция, конфигура-ция сетевой структуры, совершенствование;

в) планирование, исследование, проектирование, интегра-ция, совершенствование.

Задание 8. Что такое CCOR-модель?

а) рекомендованная модель по цепям потребителей; б) рекомендованная модель по цепям поставщиков; в) рекомендованная модель по глобальным цепям.

Задание 9. Что такое IBRF?

а) это инструмент для бизнес-планирования, который смо-жет связать воедино требования покупателей, управление дан-

ными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла;

б) это инструмент для бизнес -планирования, который по-зволит осуществлять интеграцию концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики;

в) это инструмент для бизнес-планирования, посредст-вом которого можно проводить сравнительный межотраслевой анализ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельно-сти, выполняемых в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранения всех неэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, а с оптимиза-цией всей системы, чтобы добиться более высокого качества об-служивания при более низких общих издержках.

На сегодняшний день, по признанию многих ведущих зару-бежных и отечественных специалистов, управление цепями по-

ставок, как концепция Supply Chain Management (SCM), является одним из наиболее эффективных способов управления коммер-ческими структурами, позволяющих существенно повысить конку-рентоспособность предприятий.

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний важное значение, так как все орга-низации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производст-вом, распространением и доставкой.

Для улучшения эффективности функционирования компа-ния должна рассматриваться не просто как сложившаяся структу-ра, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направ-ленных на достижение стратегических, тактических или опера-тивных целей бизнеса. Организация бизнеса на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач: от сокращения не-производственных расходов и оптимизации использования ре-сурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моде-лирования бизнес-процессов и последующего контроля их пара-метров в информационной системе компания может точнее опи-сать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

ТЕМЫДОКЛАДОВ И РЕФЕРАТОВ:

1. Особенности управления цепями поставок на различных товарных рынках.

2. Особенности управления цепями поставок на рынках услуг.

3. Управление виртуальными цепями поставок.

4. Маркетинговый подход к управлению цепями поставок.

5. Методика быстрого анализа решения (FAST).

6. Бенчмаркинг процесса.

7. Перепроектирование процесса.

8. Реинжиниринг процесса.

9. Управление запасами в цепях поставок.

10. Контракты и базисы поставок в цепях поставок.

11. Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения в цепях поставок.

12. Системы поддержки принятия решений.

13. Интеграция цепей поставок на рынке недвижимости.

14. Интеграция цепей поставок на строительном рынке.

15. Интеграция цепей поставок на рынке медицинских услуг.

16. Интеграция цепей поставок на автомобильном рынке.

17. Интеграция цепей поставок в таможенной сфере.

18. Интеграция цепей поставок на рынке туристических услуг.

19. Интеграция цепей поставок в гостиничном бизнесе.

20. Интеграция цепей поставок на рынке транспортно-экспедиторских услуг.

21. Интеграция цепей поставок на рынке продовольственных товаров.

22. Система сбалансированных показателей торгового пред-приятия.

23. Система сбалансированных показателей банка.

24. Система сбалансированных показателей консалтинговой компании.

25. Система сбалансированных показателей энергетической компании.

26. Интеграция в SCOR-модели в цепях поставок на различ-ных товарных рынках.

27. Интеграция в SCOR-модели в цепях поставок на рынках услуг.

Источник: poisk-ru.ru