Начальник страхового отдела к каким бизнес процессам относится

Страховая организация: структура, бизнес-процессы и управление

Страховая организация в ходе осуществления страховой деятельности выполняет целый ряд взаимосвязанных, но различных по содержанию функций. Страховщики, во-первых, являются продавцами специальной услуги — страховой защиты; во-вторых, по экономическому содержанию своей деятельности выступают финансовыми посредниками; в-третьих, учитывая выполнение инвестиционной функции, они признаны во всем мире как крупнейшие институциональные инвесторы. В данном разделе страховщик будет рассмотрен в качестве специфического субъекта управления, имеющего собственные принципы, правила, методы и структуру организации и ведения страхового дела.

Страховщик — это страховая организация, осуществляющая управление страховым фондом (его формирование, размещение и целевое использование) посредством заключения с его участниками (страхователями) договоров страхования, сбора страховых премий и осуществления выплат при наступлении страховых событий и принявшая на себя все обязательства, связанные с исполнением этой функции.

Закон об организации страхового дела трактует понятие «страховщик» с точки зрения его правового статуса: «юридические лица, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации для осуществления страхования, перестрахования, взаимного страхования и получившие лицензии в установленном настоящим Законом порядке».

Бизнес-процессы: типы, роли, описание, KPI

В зависимости от сферы деятельности страховой компании (страхование, перестрахование, взаимное страхование) будет определяться и структура компании, ее диверсифицированность, как территориальная, так и функциональная.

Под структурой организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее функционирование и развитие как единого целого.

Структура — это фиксированное упорядоченное множество объектов и связей между ними. Организационная структура должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в конкретной организации, и ее внешнему окружению. По характеру специализации и видам деятельности различается: вертикальное разделение — по уровню и горизонтальное разделение — по функциям.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи определяют систему взаимодействия по шкале «управление — подчинение», а функциональные — профессиональную интеграцию на основе специфики деятельности подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

  • — специфика и степень разнообразия деятельности организации (специализированная СК, универсальная компания);
  • — географическое размещение организации, в том числе наличие обособленных подразделений (региональная компания, федеральная компания, компания, работающая в нескольких ключевых регионах);
  • — отношение к организации трех групп субъектов: собственники, управленцы, сотрудники (система взаимосвязи через ФПГ, через административный ресурс и т.д.);
  • — изменчивость внешней среды (наличие или отсутствие ценовой конкуренции; стабильность или нестабильность финансового рынка; изменчивость страхового законодательства);
  • — технология, предопределяющая специфику работы компании (например, чем определяется порядок урегулирования убытков и андеррайтинга рисков — нормами компании или законом);
  • — стратегия, реализуемая организацией (максимизация сборов; минимизация убытков; равновесие портфеля).

Выделяют два типовых подхода к формированию структуры организации:

  • — иерархический (бюрократический) — формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения труда и рационализации управления. Главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Например, специалист по урегулированию убытков не может заниматься андеррайтингом или продажами, подчиняется только начальнику отдела урегулирования убытков, который в свою очередь подчиняется только директору филиала, а тот — директору по страхованию головного офиса;
  • — органический (адаптивный) — формирование структуры строится исходя из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Данный тип структуры управления отвергает необходимость детального разделения труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой задачи. Как правило, органические структуры характерны для не очень крупных организаций, а также для организаций, находящихся в стадии трансформации. Здесь наиболее часто применяется горизонтальная ротация кадров для формирования универсального взгляда на всю совокупность проблем, решаемых страховой организацией, начиная от привлечения клиента и аквизиционной деятельности и заканчивая урегулированием убытков, актуарными расчетами и перестрахованием рисков.

Иерархический тип структуры управления имеет несколько разновидностей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные (целевые), матричные (программно-целевые), бригадные (кросс-функциональные) формы организации управления.

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, получающим официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимающим решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несущим за них ответственность. Специалист отдела продаж страховых продуктов решает вопросы с андеррайтером данного продукта только через руководителя своего отдела, без непосредственного прямого контакта с андеррайтером. Эта система наиболее косна и характерна только для очень крупных компаний, где необходима жесткая централизация принятия решений.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Наиболее часто эта структура применяется при разработке новых страховых продуктов, адаптивных ожиданиям потребителя, для создания которых необходимо участие различных специалистов, способных с разных сторон осветить проблему формирования нового страхового продукта.

Линейно-функциональная структура. Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (аквизиция, маркетинг, выплаты, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Предусматривается создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Линейно-функциональная система является наиболее распространенной для страховых компаний. Так, специалист по андеррайтингу определенного продукта подчиняется в ряде вопросов директору филиала и начальнику отдела соответствующего страхового направления, а по профессиональным вопросам — главному андеррайтеру головного офиса компании и может обратиться к нему за советом и согласованием по определенному перечню вопросов (компетенций) без согласования с директором филиала; а по остальным вопросам подчиняется начальнику отдела страхования и директору филиала.

Линейно-штабная структура. Ее суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с другими подразделениями, в том числе на коммерческой основе. Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации. Чаще всего данная система встречается, когда в страховой или финансовый холдинг входят: страховая компания, банк, перестраховочная компания, компания по страхованию жизни, страховая медицинская компания, страховой (перестраховочный) брокер, страховое агентство, страховые аджастеры, сюрвейеры и аварийные комиссары и т.д. Эта система связана с необходимостью для страховщика отдавать (в соответствии с требованиями законодательства) ряд видов деятельности на аутсорсинг.

Дивизиональная структура (от франц. division — деление, разделение) характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отдельные «производственные» отделения.

Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

  • — по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
  • — по ориентации на дифференцированные группы потребителей (потребительская ориентация);
  • — по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно, вариациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Наиболее ярким примером дивизиональной системы в страховании является деятельность компании «Ренесанс-страхование», в которой филиалам (подразделениям) компании дана достаточно большая свобода принятия оперативных решений, в том числе в разработке страховых продуктов и проведении андеррайтинга.

Проектная (целевая) структура. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация системы приема рисков и урегулирования убытков, освоение новых технологий, создание нового продуктового направления т.п.).

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, имеющих фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, технологические и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Как правило, подобные структуры применяются в страховании для проведения специализированного внутреннего аудита или реинжиниринга.

Матричная (программно-целевая) структура. Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Примером данной структуры могут служить подразделения, создаваемые в последнее время в ряде компаний для введения системы direct-insurance.

Бригадная (кросс-функционалъная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Бригадная организация работ — довольно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 1980-х гг. началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

  • — автономная работа рабочих групп (бригад);
  • — самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • — замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • — привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Наиболее часто в страховании данные структуры применяются для организации продаж, где необходима продуктовая специализация направлений с одновременной универсализацией связей между подразделениями продажи, обслуживания (урегулирования убытков) и страхового учета.

Неадаптивное к целям организации и условиям внешней среды построение структуры ведет к тому, что рабочее время сотрудников будет неэффективно расходоваться (тратиться на нецелевые задачи), в результате чего сама организация становится менее результативной.

На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна, холдинга и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если компания остается самостоятельной и независимой, но становится частью сетевого холдинга, объединяющего на временной основе ряд взаимосвязанных компаний (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в холдинг.

Структура страховой компании имеет вертикальную и горизонтальную градации. При построении управленческой структуры выделяют следующие элементы компании: компания в целом, дирекции (по направлениям), департаменты, отделы, подразделения (по специализации) (см. рис. 4.1).

Структура компании отражает специфику ее деятельности и подчинена задаче оптимизации процессов взаимодействия между различными структурными подразделениями компании с целью наиболее эффективного (рационального) использования имеющихся у компании ресурсов и выполнения принятых на себя обязательств.

Более подробно структура страховой компании выглядит следующим образом.

  • o Собрание собственников (акционеров)
  • o Совет директоров
  • o Генеральный директор

V Дирекция по страхованию

■ Департамент имущественного страхования:

  • -отделы страхования имущества;
  • -отдел страхования строительно-монтажных рисков;

Пример традиционной линейно-функциональной структуры страховой компании

Рис. 4.1. Пример традиционной линейно-функциональной структуры страховой компании

  • — отдел страхования грузов и перевозок;
  • — отдел страхования автотранспорта;
  • — отдел страхования водного транспорта;
  • — отдел страхования иных видов автотранспорта;
  • — отдел сельскохозяйственного страхования;
  • — отдел страхования ответственности;
  • — отдел страхования финансовых рисков;
  • — отдел урегулирования убытков;
  • — отдел андеррайтинга.

■ Департамент личного страхования:

  • — отдел добровольного медицинского страхования;
  • — отдел страхования от несчастных случаев;
  • — отдел страхования выезжающих за рубеж;
  • — отдел комплексных видов страхования.

■ Департамент перестрахования:

  • — отдел облигаторного перестрахования;
  • — отдел факультативного перестрахования.
  • — отдел облигаторного перестрахования;
  • — отдел факультативного перестрахования.

■ Департамент региональной политики:

  • — директор филиала;
  • — отделы и подразделения филиалов;
  • — бухгалтерия филиалов.

■ Генеральное агентство:

  • — отдел по работе с агентами;
  • — отдел по работе с брокерами;
  • — отдел по работе с банками и лизинговыми компаниями.

■ Департамент рекламы, маркетинга и корпоративной культуры.

Y Исполнительная дирекция:

  • — секретариат;
  • — канцелярия;
  • — хозяйственный отдел;
  • — юридический отдел;
  • — отдел безопасности;
  • — отдел кадров;
  • — отдел информационного обеспечения и ИТ.

V Финансовая дирекция:

■ Бухгалтерия:

  • — бухгалтерия страхового направления;
  • — бухгалтерия общехозяйственного направления;
  • — отдел расчета заработной платы;
  • — бухгалтерия филиалов и представительств.

■ Финансовый департамент:

  • — отдел налогового учета;
  • — отдел финансового планирования;
  • — отдел внутреннего аудита;
  • — отдел работы с кредиторами и дебиторами;
  • — инвестиционный отдел.

■ Департамент учета и контроля.

■ Департамент актуарных расчетов и формирования страховых резервов.

Большинство компаний в процессе своего развития создают различные обособленные подразделения (филиалы, представительства, агентства), которые, обладая ограниченным набором функций и полномочий, выполняют роль приближения компании к местонахождению потенциального клиента — страхователя.

По уровню делегирования полномочий и обособленности ведения бизнеса выделяют следующие составные части компании.

Источник: studme.org

Начальник страхового отдела к каким бизнес процессам относится

  • Главная
  • Наша библиотека
  • Статьи
  • Учебники и пособия
  • Монографии
  • Обзоры на книги
  • Маркетинговые исследования
  • Готовые бизнес-планы
  • О журнале
  • Опубликовать статью
  • Оформление статьи
  • Стоимость и сроки публикации
  • Порядок рецензирования
  • Статьи
  • Контакты
  • Главная
  • Журнал «У». Экономика. Управление. Финансы
  • Стоимость и сроки публикации
  • Без категории
  • 2.3 Страховой бизнес-процесс и особенности построения его модели

2.3 Страховой бизнес-процесс и особенности построения его модели

Основой процессно-ориеитированного подхода к управлению, как было показано в главе 1, является выделение бизнес-процессов организации. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя[1]. При этом каждый бизнес-процесс включает в себя владельца процесса, его внешнюю среду, технологии процесса, системы показателей процесса, систему управления процессом и ресурсы, необходимые для его реализации. Следуя данной логике, рассмотрим, что представляет из себя страховой бизнес-процесс и каковы особенности построения его модели.

В настоящее время у специалистов по страхованию и страховому маркетингу не сложилось единого мнения относительно страховой терминологии. В частности, это касается вопроса, что является результатом деятельности страховщика: в ряде исследований, указывается, что страховщики производят и продают страховые услуги, у других авторов это страховые товары. Однако, исходя из положения о том, что выплата страховой суммы производится только при наступлении страхового случая можно считать, что понятия страховой продукт и страховая услуга не являются тождественными, а представляются взаимосвязанными. Если быть более точным, то данную логику можно дополнить объяснением понятий «продукт», «товар», «услуга». Данное разграничение важно для построения модели страхового бизнес-процесса и анализа ее особенностей.

С целью уточнения понятий страховой продукт и страховая услуга, определим , что является продуктом и услугой в исследованиях по маркетингу и экономической теории.

Продукт в широком смысле является родовым понятием, раскрывающим результаты действия природных естественных сил и человеческой общественной деятельности. Применительно к продуктам человеческой деятельности синонимом термина продукт может служить понятие продукции, поскольку продукция — результат трудовой деятельности, предназначенный для удовлетворения общественных и личных потребностей.

Товаром же, согласно теории прибавочной стоимости, является продукт, предназначенный для продажи на рынке. Следовательно, продукт, чтобы стать товаром, должен обладать наличием потребительской стоимости, и, поскольку продается на рынке, обладать меновой стоимостью.

В этой связи следует отметить тот факт, что многие специалисты по маркетингу к товарам относят и услуги, поскольку услуги также обладают потребительской стоимостью и стоимость. Тем не менее, вопрос об отнесении услуг ктоварам является спорным не только по отношению к страховой деятельности.

В рамках данного исследования под услугами понимаются целесообразные виды деятельности, направленные на удовлетворение потребностей человека и общества в целом, какаяОнибудь материальная форма, либо тот или иной полезный эффект, который получает потребитель услуги.

Что же касается страховой деятельности, то, как указывает Юлдашев Р. Т., вопрос отнесения операций по страхованию к «услугам» или «продуктам/товарам» является достаточно дискуссионным как в российской страховой теории и практике, так и международной. Связано это со специфическими свойствами страховых операций , таких как неосязаемость (не имеют вещественной формы до момента их реализации), неотделимость от исполнителя (реализация услуг возможна только в присутствии исполнителя), непостоянство качества (зависит от места и времени реализации и квалификации конкретного исполнителя), несохраняемость (имеют однократный сиюминутный характер). Однако, страховую услугу можно и нтерпретировать как продукт труда, предназначенный для обмена, являющийся товаром, создающим новую стоимость в виде затрат труда на проведение страховых операций. При этом понятие «страховая услуга» объединяет:

— услуги по проведению прямого страхования (страхованию жизни и иному, чем страхование жизни);

— услуги по перестрахованию и ретроцессии;

— услуги страховых посредников, в том числе страховых брокеров и агентов;

— услуги, связанные со страхованием, такие как консультационные и актуарные услути, услуги по оценке риска и урегулированию убытков.

Однако, страховая деятельность носит вероятностный характер. Связано это с тем, что своей сутью, как было указано, страхование призвано удовлетворять потребность в имущественной защите на случай не предвиденных обстоятельств техногенного или природного характера.

Таким образом, у страховщика возникает обязанность по проведению страховой выплаты только при наступлении страхового случая. Страховой случай можно определить как совершившееся событие, предусмотренное договором страхования юти законом, с наступлением которого возникает обязанность страховщика произвести страховую выплату страхователю, застрахованному лицу, выгодоприобретателю или иным третьим лицам[2]. Именно при наступлении страхового случая, на наш взгляд, реализуются страховые услуги. В этом случае страховые услуги рассматриваются как оценка материальных потерь и возмещение убытков пострадавшим лицам, а так же выгодоприобретателям в форме выплаты страховой суммы.

Под страховым продуктом в рамках представляемого исследования понимается объем страховой защиты, закрепленный в условиях заключенного договора между страховщиком и страхователем, все то, что производит страховая компания с целью удовлетворения потребности своих клиентов в защите и получения прибыли[3]. Это результат деятельности страховой компании, выраженный в разработке конкретного вида страхования и представленный набором соответствующих документов. Согласно действующему законодательству, объектами страхования могут быть личные и имущественные интересы юридических и физических лиц[4]. Исходя из объектов страхования, разрабатываются те или иные страховые продукты.

Исходя из вышесказанного, структуру отношений страховой ком пании с клиентом можно представить, как показано на рисунке 16.

Структура отношений страховой компании с клиентом

Рисунок 16 — Структура отношений страховой компании с клиентом[5]

В этом случае под страховым бизнес-процессом (основным процессом страховой компании) мы понимаем процессы привлечения клиента с целью продажи страховых продуктов и обслуживания договора страхования в части предоставления страховых услуг при наступлении страхового случая, а именно оценка ущерба и осуществление страховой выплаты заинтересованным лицам. То есть, можно выделить два этапа страхового бизнес-процесса, которые соответствуют различным для страховой организации состояниям отношений с клиентом.

Графически модель страхового бизнес-процесса можно представить, как показано на рисунке 17. Как видно из рисунка, входом страхового бизнес-процесса является информация о потребности в приобретений страховых продуктов. Владельцем процесса является руководитель организации (в том числе руководитель филиала). Клиентами страхового бизнес-процесса могут являться физические и юридические лица, испытывающие потребность в защите своих имущественных интересов.

Основными ресурсами, обеспечивающими страховой бизнеспроцесс, являются информация и сотрудники, осуществляющие продажи страховых продуктов и обеспечение предоставления страховых услуг в части оценки ущерба в случае возникновения страхового случая и его возмещения. Выходом первого этапа взаимоотношений с клиентом, является заключение договора страхование и осуществления выплаты страховой премии страхователем. При этом входом второго этапа взаимоотношений с клиентом в случае наступления страхового случая, является сам заключенный договор страхования и информация о наступившем страховом случае. Выходом в данном случае является страховая сумма, представляющая собой сумму возмещения материального ущерба. В данной модели не отражается процесс пролонгации договора страхования и взаимоотношений между страхователем и страховщиком в части лимита ответственности страховщика перед страхователем.

Модель страхового бизнес-процесса

Итак, страховые организации как объект исследования и управления являются сложными финансовыми институтами. Основа действия такого института — создание фонда с целью погашения не предвиденных ситуаций с целью возмещения убытков от возможных потерь. Это накладывает определенный отпечаток на построение модели бизнес-процессов[6].

Страховой бизнес в значительной мере зависит от взаимодействия с окружающей средой. Страховщик заключает договоры страхования с клиентами, привлекает для оценки риска сюрвейеров, размещает инвестиционные ресурсы в банках, передает часть риска другим организациям посредством перестрахования, привлекает для урегулирования убытков аджастеров и юристов и совершает множество бизнес-операций. Общее число осуществляемых финансовых транзакций различной природы только за год может составлять несколько миллионов операций. Если принять во внимание внутренние действия — ведения бухгалтерии, учета, информационных систем, юристов и другого вспомогательного персонала, то число операций составит порядка 80 млн. действий. А это около 1000 операций в день.

Как известно, функциональными областями внутренней среды организации, независимо от сферы экономической деятельности, являются одинаковыми и включают в себя: производственную; планирование; финансовую; кадровую; НИОКР; сбытовую; логистику; продвижение товара на рынок; информационная; контроль.

Учитывая особенности функционирования страховой компании, функциональные области страховой организации можно представить в следующем виде (таблица 12):

Основными бизнес-процессами страховой компании, которые были выделены Николенко Н.П., являются следующие (рисунок 18):

Как указывает автор, вопрос состоит в том, каким способом эти процессы связаны между собой и как осу ществляется их координации. Связаны они могут быть[7]:

str.93

Основные бизнес-процессы страховой компании

Рисунок 18 — Основные бизнес-процессы страховой компании

а) традиционно, го есть когда подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо когда указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками;

б) инновационно, когда подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

Такое разграничение является не достаточно обоснованным, поскольку, как было указано, линейно-функциональный и процессно-ориентированный подходы, по сути, являются взаимодополняющими и образующими бизнес-модель организации. Неумолимым является тот факт, что взгляд на организацию как сеть процессов может являться в некотором роде революционным для той или иной организации, что может быть дости гнуто в результате реинжиниринга организации и регламентации процессов, протекающих в ней.

Более полной сточки зрения управления изменением бизнесмодели страховой компании на процессно-ориеитированную является построение модели страхового бизнес-процесса, основанной на делении бизнес-процессов на административные, основные и вспомогательные.

str.95

К административным бизнес-процессам обычно относят процессы управления, планирования, коммуникации и т.д. К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения. К ним следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными (рисунок 19)[9,10].

Как видно из рисунка 19, административный бизнес-процесс включает в себя различные уровни управления компанией как единым целым, а страховой — множество подпроцессов. Первым звеном в цепочке я вляется страховой маркетинг, когда исследуются потребности рынка и на основании полученных данных делаются предварительные оценочные расчеты (андеррайтинг). Данные расчеты используются для разработки страховых продуктов. Перестрахование же состоит в защите прямого страховщика от возможных финансовых потерь, связанных с осуществлением страховых выплат. В данной модели перестрахование и андеррайтинг рассматриваются как отдельная отрасль.

На следующем этапе осуществляется продажа страховых продуктов, а далее в случае наступления страхового сл учая — оценка ущерба и осуществление страховой выплаты заинтересованным лицам, т.е. предоставление страховых услуг Необходимость своевременного и полного удовлетворения обязательств страховой компании перед своими клиентами при урегулировании страховых выплат связано одно из важнейших конкурентных преимуществ на страховом рынке. При возникновении страховых случаев компания должна иметь необходимый запас платежеспособности.

str.97

Список использованных источников

[1]См.: Юлдашев Р.Т. Страховая услуга — основной результат страховой деятельности / / Страховое дело, 2006. № 1 — С. 9-14

[2]Сокол П.В. Комментарий к Закону Российской Федерации «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (постатейный). — М.: ЗАО «Юстицинформ», 2006. — С.48-49

[3]Кургин Е.А. Страховой менеджмент: управление деятельностью страховой компании. — М.: РКонсульт, 2005. — С.70, 77

[4]Сокол П.В. Комментарий к Закону Российской Федерации «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (постатейный). — М.: ЗАО «Юстицинформ», 2006. — С. 19-24

[5]Составлено автором на основе: Тронин Ю. Н. Основы страхового бизнеса. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. — С.95

[6]Теори и организационной структуры в системе микроэкономики страховой организации. Журавин С.Г. / / Страховое дело — 10.2004., стр. 48-50

[7]Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании, — М.: Страховое ревю, 2001 — С. 23

[8]Журавин С.Г. Бизнес-процессы в страховой организации / / Страховое дело, 2004. № II — С 46-5I

[9]Структура разработана авторами на основе аналитических данных страховых компаний

[10]Акопова Е. С., Андреева Л.Ю. Глобализация страхового рынка: информационно-сетевая парадигма: МонОграфия/РГЭУ «РИНХ». — Ростов н/Д., 2004. — С.169

Выходные данные учебного пособия:

Кугушева Т.В. Управление изменением бизнес-модели страховой компании: Монография / — Ростов-на-Дону, — 2007. — 188 с.

Источник: port-u.ru

Должностная инструкция по специальности «Руководитель отдела страхования»

1.2.Руководитель отдела страхования принимается на должность и освобождается от нее по приказу генерального директора Общества в установленном действующим трудовым законодательством порядке.

1.3.Руководитель отдела страхования находится в подчинении генерального директора Общества.

1.4.В непосредственном подчинении у руководителя отдела страхования находятся страховые агенты.

1.5.На должность руководителя отдела страхования принимается лицо с высшим образованием (требований к его профилю нет), специальной подготовкой по установленной программе и опытом работы в сфере страхования не менее 1 года.

1.6. Руководитель отдела страхования должен знать:

-правовые основы развития страховой деятельности с учетом региональных специфических условий;

-нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и документы, регламентирующие деятельность страховых организаций;

-виды страховых услуг и условия различных видов страхования;

-основы рыночной экономики;

-основы психологии и организации труда;

-действующую систему социальных гарантий;

-методы определения степени риска при заключении договоров на страховые услуги и оценки причиненного ущерба;

-порядок заключения и оформления договоров на страховые услуги;

-отечественный и зарубежный опыт организации страхования населения;

-трудовое законодательство РФ;

1.7.В период временного отсутствия руководителя отдела страхования (отпуск, командировка, болезнь и т.п.) его обязанности возлагаются на лицо, назначенное в установленном порядке приказом генерального директора Общества.

2. Должностные обязанности

Руководитель отдела страхования обязан:

2.1.Принимать активное участие в формировании агентской сети участка и контролировать работу страховых агентов по проведению обязательного и добровольного страхования клиентов в соответствии с правилами и инструкциями.

2.2.Возглавлять работу по проведению имущественного и личного страхования на закрепленном за ним участке и ведет учетно-аналитическую работу по уже заключенным договорам страхования.

2.3.Готовить бизнес-план на год по закрепленному за ним участку и наблюдать за ходом выполнения этого плана.

2.4.Проверять работу страховых агентов и своевременно принимать меры по устранению выявленных недостатков в их работе.

2.5.Помогать страховым агентам в заключении новых и возобновлении ранее действующих договоров, формируя их «страховые портфели».

2.6.Анализировать каждую неделю экономические показатели поступления страховых платежей на закрепленном участке.

2.7.Нести ответственность за выполнение квартального прогноза платежей в количественных и качественных показателях.

2.8.Проверять правильность и своевременность заключения и возобновления договоров страхования при приеме отчетов от страховых агентов.

2.9.Давать разъяснения клиентам по условиям договоров личного и имущественного страхования, оказывает им помощь в получении исчерпывающей информации об условиях страхования.

2.10.Оказывать консультационную помощь сотрудникам Общества по изучению страхового законодательства и методических рекомендаций по страхованию, ведет подготовку страховых агентов.

2.11.Принимать участие в осмотре имущества, принимаемого на страхование.

2.12.Обеспечивать сохранность служебной документации и коммерческой тайны.

2.13.Изучать и обобщать итоги работы страховых агентов по отдельным видам страхования, вносит предложения по совершенствованию оплаты труда агентов.

2.14.Устанавливать причины нарушений страховых договоров и принимает меры по их предупреждению и устранению.

2.15.Рассматривать поступающие от клиентов жалобы и претензии по спорным вопросам исчисления и уплаты страховых взносов, выплат страхового возмещения при наступлении страхового случая в соответствии с условиями договора.

3. Права

Руководитель отдела страхования вправе:

3.1.Представлять интересы Общества в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

3.2.Запрашивать и получать у руководства Общества и руководителей подразделений необходимые материалы и документы, которые относятся к вопросам его деятельности.

3.3.Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних организации для решения оперативных вопросов, входящих в его компетенцию.

3.4.Подписывать организационно-распорядительные документы по вопросам, входящим в его должностные обязанности.

3.5.Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению своей работы.

3.6.Сообщать своему непосредственному руководителю обо всех недостатках, выявленных в процессе работы и вносить предложения по их устранению.

4. Ответственность

Руководитель отдела страхования несет ответственность:

4.1.Причинение материального вреда в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации рамках.

4.2.правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3.Некачественноеи несвоевременное выполнение возложенных на него должностной инструкцией обязанностей в определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации рамках.

Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

С инструкцией ознакомлен,

один экземпляр получил: _____________ __________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

Источник: www.kaus-group.ru

Автоматизация страховой деятельности

Мидл.png Мидл.png Мидл.png

Можно выделить основные виды страховой деятельности, подлежащие автоматизации:

Автоматизация страховой деятельности

  • Разработка страховых продуктов, андеррайтинг
  • Автоматизация фронт-офиса и бэк-офиса
  • Управление договорами прямого страхования
  • Управление договорами перестрахования
  • Ведение клиентских данных
  • Урегулирование убытков и выплаты

Автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами

  • Взаимодействие с клиентами
  • Поддержка процесса продаж
  • Работа call-центра
  • Анализ клиентских данных
  • Управление маркетинговыми данными

Автоматизация учетных процессов

  • Ведение общехозяйственного и налогового учета
  • Использования бюджетирования и казначейства
  • Расчет страховых и технических резервов
  • Подготовка регламентированной отчетности

Автоматизация управленческого учета

  • Учет доходов и расходов, управленческая отчетность
  • Журнал договоров
  • Журналы выплат
  • Журнал заявленных урегулированных и не урегулированных убытков

На текущий момент существуют часто используются дополнительные методы автоматизации деятельности страховых компаний:

  • Автоматизация интернет ресурсов компании с единой информационной системой
  • Централизация процесса урегулирования убытков

Результатом автоматизации любого бизнес-процесса является увеличение показателей конкурентоспособности, повышение качества сервиса при работе с агентами и клиентами, сокращение трудозатрат.

Процесс автоматизации страховой деятельности при внедрении нового программного обеспечения или новых бизнес-процессов может иметь положительный результат, только при хорошем знании предметной области, использовании в работе накопленного опыта и передовых технологий, сотрудниками компании осуществляющей внедрение.

В своей работе мы используем передовые технологии, накопленный опыт и знания деятельности и бизнес-процессов страховых компаний.

В качестве инструмента наша компания отдала предпочтение технологической платформе 1С: Предприятие 8. На базе данной платформы используются как собственные решения для страховых компаний и брокеров, так и решения сторонних компаний.

Источник: ads-soft.ru

Обязанности руководителя отдела продаж

Считается, что в руководителе отдела продаж должны сочетаться управленческая проницательность, целеустремленность, навыки решения проблем. Способность межличностного общения необходима как для работы с сотрудниками отдела, так и для развития отношений с клиентами. Умение аналитически подходить к решению проблем востребовано из-за необходимости анализировать большие объемы данных о продажах и создавать успешные стратегии для отдела продаж. Кроме того, немаловажен и практический опыт продаж для понимания проблем, с которыми сталкиваются сотрудники.

Кто такой руководитель отдела продаж

Руководитель отдела продаж — это специалист, который занимается созданием системы сбыта в бизнесе. В зависимости от размера и профиля организации меняются и функции РОПа. Например, на небольшом B2B-предприятии он может руководить несколькими менеджерами, которые обрабатывают заявки с сайта. В компании среднего размера — заниматься контролем десятков сотрудников, обеспечивать их эффективность, работать над системой мотивации. В крупной компании в обязанности РОПа может входить разработка стратегии реализации товара, создание системы обучения и грейдирования, контроль тендерной и маркетинговой работы.

Как правило, РОП должен:

  • быть лидером, уметь управлять;
  • понимать логику продаж, знать, как совершить сделку или провести переговоры;
  • разбираться в отрасли, в которой работает — странно руководить продажами, ничего не понимая в том, что предлагаешь клиентам.

Бывает, что руководители компаний требуют от РОПов дополнительной квалификации, например, хорошо разбираться в маркетинге.

Что должен знать руководитель отдела продаж

Ключевая компетенция руководителя — уметь создать отдел, который будет добиваться выполнения поставленного плана сбыта. Эффективный РОП должен разбираться в ряде вопросов:

  • Как потребитель принимает решение о покупке
  • Как организовать отдел продаж, какие у него есть типы структур и функции
  • Этапы воронки продаж: как ее разрабатывать, как внедрять, какие показатели отслеживать
  • Виды скидок: когда и какие использовать для бизнеса
  • Как повысить продажи с помощью квалификации лидов
  • Какие ошибки нельзя допускать в продажах
  • Как анализировать продажи: инструкция и список полезных инструментов
  • Как мотивировать продавцов
  • Особенности работы с теплыми звонками: правила и критерии общения с клиентами

В вакансиях на должность РОПа от соискателей обычно требуют знаний и навыков не только в продажах, но и в смежных дисциплинах. Пригодится высшее профильное образование, знание коммерческого и гражданского законодательства, маркетинговые навыки, понимание порядка ценообразования и разработки коммерческих условий.

Ключевая компетенция руководителя — управление сотрудниками. Бывает так, что руководителем ставят хорошего менеджера по продажам. Это не всегда эффективное решение, ведь руководитель должен не просто продавать, а уметь создать коллектив и поддерживать в нем тонус. Неумелый руководитель сделает только хуже, он может нарушить рабочие процессы и сломать отлаженную систему.

Мы обращаем внимание и на техническое навыки РОПа. Он должен свободно ориентироваться в CRM, понимать, какие образом считается конверсия, как формируется воронка продаж. Кандидат на позицию руководителя отдела продаж должен иметь опыт личных продаж. Иначе он не сможет обучить менеджеров технике выявления потребности, работы с возражениями и дожима.

Илья Зиновьев, руководитель отдела продаж TOPsharing.center

Должностная инструкция

В должностной инструкции обычно пишут, что руководитель продаж подчиняется непосредственно генеральному директору компании, реже — директору по маркетингу или сбыту.

Основные обязанности РОПа, которые заносят в инструкцию:

  • руководит сбытом продукции, разрабатывает общую стратегию развития продаж компании вместе с руководителем бизнеса и директором по маркетингу;
  • участвует в разработке ценовой политики;
  • контролирует работу менеджеров по продажам, обеспечивает выполнение ими планов по реализации продукции;
  • разрабатывает инструкции для персонала, продумывает систему роста для сотрудников;
  • координирует разработку краткосрочных и долгосрочных планов по продажам;
  • cледит за состоянием дебиторской задолженности клиентов;
  • создает клиентскую базу и координирует ее ведение, анализ и структурирование;
  • организует обучение менеджеров по продажам — анализирует и выявляет потребности, сам ведет тренинги и приглашает специалистов;
  • участвует в выставках, где представлена продукция компании;
  • составляет необходимую отчетность;
  • контролирует все процессы продаж, в том числе ведение отчетности менеджерами и ведение CRM.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж — гибкий документ, в который нужно вносить изменения в зависимости от развития компании.

У нас руководитель компании стратегически определяет целевые показатели, а задача РОПа — выйти на эти показатели. Кроме этого, начальник отдела продаж отслеживает промежуточные контрольные точки и взаимодействует с отделом маркетинга: следит за количеством лидов, которые обрабатывает менеджер, за наполнением воронки и трафиком.

Одна из основных функций руководителя по должностной инструкции — это формирование благоприятной атмосферы в коллективе. Если нет доверия между РОПом и менеджером — не будет результата.

Есть контрольная функция — РОП отслеживает активность менеджера, помогает ему выявлять целевых клиентов.

Илья Зиновьев, руководитель отдела продаж TOPsharing.center

Основные задачи РОПа

Судя по вакансиям, опубликованным на HeadHunter и других профильных ресурсах для поиска работы, основная задача руководителя — организовать работу отдела так, чтобы выполнялся план продаж.

Вот какими задачами обычно предлагают заниматься:

  • управлять менеджерами, контролировать качество их работы;
  • самому общаться с крупными клиентами, поддерживать с ними связь;
  • анализировать эффективность отдела с помощью CRM;
  • прогнозировать продажи, управлять эффективностью отдела;
  • мотивировать команду;
  • наладить систему KPI, постоянно повышать план продаж, следить за его реалистичностью;
  • разработать систему роста сотрудников, продумать механизмы их обучения;
  • сформировать и утвердить ассортиментную и ценовую стратегию компании, контролировать ее реализацию и отчитываться перед руководством компании;
  • писать инструкции, готовить шаблоны коммерческих предложений;
  • проводить переговоры и заключать договоры;
  • контролировать дебиторскую задолженность клиентов;
  • анализировать конкурентов, искать точки роста для системы продаж компании.

Идеальный РОП — это профессионал, обладающий лидерскими качествами и харизмой, но при этом отличающийся умением системно мыслить и настраивать бизнес-процессы. Хорошо, если у него есть опыт линейного менеджера, и он может своим примером показать, как нужно продавать.

Поиск и сегментация новых клиентов для бизнеса, выгрузка базы контактов в Excel или CRM

Источник: kontur.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин