Номенклатура бизнес процессов это

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

Внешние и внутренние бизнес-процессы

Под внутренними понимаются те, которые протекают исключительно внутри компании. Если бизнес-процесс подразумевает взаимодействие с клиентом или с другой организацией (поставщики материалов или аутсорсинговых услуг, государственные органы), то он уже не может считаться внутренним.

Классификация бизнес-процессов по их роли

Существуют бизнес-процессы функциональные и структурные.

Функциональные обеспечивают главную деятельность компании (производство товаров и услуг), а также поиск клиентов, разработку новых товаров и услуг, продажи и продвижение.
Структурные имеют своей основной целью поддержание существования бизнеса. Сюда входит, в первую очередь, управление, в том числе персоналом, информацией и ресурсами, а также развитие.

Классификация бизнес-процессов по влиянию на добавочную стоимость продукта

В зависимости от этого признака бизнес-процессы предприятия подразделяются на основные, дополнительные и процессы управления.

Основные бизнес-процессы

Создают продукт (товар или услугу).
Добавляют стоимость (например, производство упаковки).

Фактически, клиент готов оплачивать всё то, что создают основные бизнес-процессы компании. Именно это отличает их от остальных.

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы подразумевают управление:

финансами
персоналом
логистикой

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Сюда же можно отнести, к примеру, приобретение оборудования для офиса (от стульев и канцтоваров до техники), обеспечение связи, охраны.

Процессы управления

В первую очередь, управление подразумевает контроль за всем тем, что происходит на предприятии.

Не менее важным моментом является выработка стратегии дальнейшего развития компании.

Фактически, управление состоит из планирования и контроля за тем, как и насколько достигаются эти планы.

Особенности работы с основными и вспомогательными бизнес-процессами

Эксперты советуют соблюдать несколько правил, помогающих выстроить бизнес-процессы на предприятии оптимальным способом.

Один процесс – один руководитель

Добиться того, чтобы процессы не пересекались, важно ещё и потому, что каждым из них должен заведовать один человек. Например, за все процессы бухгалтерии отвечает главный бухгалтер; за всё, что связано с доставкой – начальник службы доставки.

Не во всех случаях ответственный за бизнес-процесс окажется руководителем конкретного отдела, потому что существуют и сквозные бизнес-процессы, проходящие сразу через несколько отделов и структурных подразделений компании.

Если за каждый процесс отвечает один руководитель, это значительно облегчит работу предприятия, когда будет проведено внедрение BPM-системы. Ответственный за бизнес-процесс сможет контролировать все этапы, распределять задания между конкретными сотрудниками и своевременно видеть любые проблемы.

Бизнес-процессов не должно быть слишком много

Оптимальным вариантом является такой, когда одновременно существует не более 7 (плюс-минус 2) основных бизнес-процессов, и около 5 дополнительных.

Если бизнес-процессов будет больше, то, скорее всего, окажется так, что один руководитель высшего звена (директор предприятия) не сможет их все одновременно полноценно контролировать. А это грозит накоплением большого количества проблем на протяжении длительного времени, которые затем могут негативно отразиться на работе предприятия.

Кроме того, опыт показывает, что если бизнес-процессов оказывается слишком много, то это, как правило, говорит о том, что их модель не выстроена до конца и несовершенна, что отдельные процессы дублируют друг друга или иным способом пересекаются. В этом случае нужно подумать о том, как уменьшить их число и сделать всю схему более прозрачной.

Формализация и классификация бизнес-процессов как шаг к внедрению системы BPM

Классификация бизнес-процессов в большинстве случаев предполагает выстраивание диаграмм и схем, которые впоследствии формализуются и могут быть успешно использованы в BPM-системах.

Чем более грамотно выполнена классификация и формализация бизнес-процессов, тем более эффективной сможет стать работа системы BPM, которая будет работать на основании этих схем.

Вы можете заказать демо-версию, чтобы убедиться: наша платформа предлагает понятный дружелюбный интерфейс и много полезных возможностей.

Анатолий Белайчук, признанный эксперт в области BPM и автоматизации процессов. Имеет свыше 20 лет опыта руководящей работы и консалтинга в области управления бизнес-процессами. Является президентом Российского отделения Международной ассоциации BPM-профессионалов — ABPMP Russian Chapter, а также соавтором перевода спецификации нотации BPMN.

Полезные страницы

Современная BPM система
Преимущества системы автоматизации бизнес-процессов
CRM система с функционалом BPMS
Карта Блога

Источник: www.comindware.ru

Классификация бизнес-процессов. Понятие и виды бизнес-процессов

Классифицировать бизнес-процессы можно по-разному, смотря что брать в качестве главного критерия. Чаще всего говорят о процессах с точки зрения организационной структуры компании. В таких случаях основной критерий — функциональная нагрузка. Основанная на этом принципе самая распространенная классификация бизнес-процессов выглядит следующим образом:

1. Основные — связаны с производством главных продуктов компании (товаров или услуг):

добавляющие продукту стоимость;
создающие продукт;
генерирующие доходы;
те, которые клиент готов оплачивать.

2. Вспомогательные или внутренние — административная и хозяйственная поддержка:

управление персоналом;
управление финансами;
управление логистикой и т. п.

3. Управляющие – HR, корпоративное управление, управление качеством и т.п.:

стратегические;
процессы планирования;
контролирующие.

В некоторых источниках данную классификацию называют и описывают как структурные бизнес-процессы. Во главе угла – корпоративная структура.

Другие классификации бизнес-процессов

Процессы можно группировать по степени их сложности:

Монопроцессы – односложные повторяющиеся действия.
Вложенные процессы – цепочки действий, выстроенные из монопроцессов.
Связанные процессы – последовательные цепочки монопроцессов в рамках алгоритмов.

Виды бизнес-процессов по принципу иерархии:

Индивидуальные горизонтальные процессы – действия отдельных сотрудников.
Межфункциональные горизонтальные процессы – пограничные взаимодействия сотрудников «соседних» отделов.
Горизонтальные процессы – взаимодействие по горизонтали.
Вертикальные процессы – взаимодействие по вертикали (чистая иерархия).
Интегрированные процессы – цепочки действий сотрудников по вертикали и горизонтали одновременно.

Функциональные бизнес-процессы группируются в соответствии с корпоративными подразделениями и их функциями: это могут быть складские, логистические, финансовые, управленческие процессы. В данной классификации одним из самых важных моментов является согласование и описание «стыков» между отделами — участков процессных цепочек. Чаще всего выход процесса одного отдела является входом в процесс следующего отдела. Договориться «на берегу» о том, каким видится вход «принимающей» стороне, и согласовать это видение с «отпускающим» отделом – необходимое и обязательное условие эффективного взаимодействия процессных «соседей».

Что такое бизнес-процесс

С понятием бизнес-процесса в источниках просто беда: универсальной и понятной формулировки нет. Дошло до того, что многие авторы попросту избегают таких объяснений и делают вид, что и так вся ясно – по умолчанию. Такая тактика – не самый плохой вариант, потому что изобретение собственных альтернативных формулировок вроде «бизнес сущности» может внести хаос и беспорядок в непростой процессный подход и все, что с ним связано. С учетом сказанного выше, определения основ бизнес-процесса следующие:

Процесс – продвижение, течение, ход событий. Это превращение «входа» в «выход».

Бизнес-процесс – фиксированная на носителе последовательность действий людей в коллективе для анализа, регламентации и оптимизации.

Неотъемлемой частью общего определения являются чрезвычайно важные детали, их можно назвать основными характеристиками бизнес-процесса:

Без людей нет бизнес-процессов. Если речь идет о действиях, выполняемых автоматами или программным обеспечением, то это уже технологическая цепочка или спецификация. Кроме того, конечный результат технологического процесса всегда неизменен, без вариантов. Если и есть брак, то вследствие нарушений в технологии. В бизнес-процессе результат может отличаться в зависимости от тех или иных условий, прописанных в цепочке («вилки» вариантов).

В бизнес-процессе всегда участвует больше одного человека. Даже если действия расписаны для одного (индивидуальный горизонтальный процесс), всегда есть неявные «коллеги» по процессу – например, заказчики.
Без описания нет бизнес-процесса. Иногда процессы описываются «как есть», иногда — «как должно быть». В обоих случаях это очень творческое дело.
Никакие виды бизнес-процессов не могут быть идеальными на 100%. Всегда есть возможность оптимизации – хоть немедленно, хоть в будущем. Корректировка и совершенствование, учитывая человеческий фактор и в особенности научно-технический прогресс, одно из главных преимуществ процессного подхода перед любыми другими управленческими системами.
Совершенствование бизнес-процессов постоянно и без конца – примерно такой слоган подойдет всем, кто всерьез занимается моделированием процессов.

Процессы создания ценностей для клиентов

Первый признак основных бизнес-процессов – то, что они создают основные доходы компании. Они генерируют ценность для внешнего клиента. Если раньше в качестве основного процесса рассматривали единую цепочку создания продукта компании, то сейчас картину основных процессов видят намного шире. К этой группе процессов теперь относят:

управление взаимоотношениями с поставщиками;
непосредственное производство продукта;
доставку продукта клиенту;
риск-менеджмент;
управление взаимоотношениями с клиентами;
проектирование новых продуктов.

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные или внутренние бизнес-процессы часто называют обеспечивающими. Будет заблуждением думать, что речь идет о действиях «второго сорта» важности. В компании все функции равны и ценны. Единственное отличие — это то, что такие процессы не приносят внешнему клиенту ценности, он не будет за них платить.

Например, клиенту, проживающему в отеле, нет дела до работы отдела кадров этого отеля. Зато есть дело всему персоналу отеля: хорошие кадровики могут добавить серьезную ценность качеству работы персонала. Иными словами, обеспечивающие бизнес-процессы увеличивают стоимость конечного продукта компании, но не добавляют ему ценности.

Иногда бывает трудно решить, к какому виду по классификации относятся некоторые бизнес-процессы. Например, управление человеческими ресурсами включает в себя несколько сложных компонентов. Процесс найма новых сотрудников – чисто внутренний. Что же касается обучения и развития сотрудников, эти процессы напрямую связаны с управляющими стратегическими инициативами. Залог успеха в грамотной дифференциации процессов – правильная и подробная организационная структура.

Управляющие процессы

Входом в управляющие процессы чаще всего являются данные внутренних и внешних отчетов. Для них есть своя собственная классификация бизнес-процессов. Их можно разделить на две большие группы:

Стратегические процессы, направленные на развитие компании, ее конкурентоспособность и текущую деятельность.
Чисто управленческие, направленные на управление деятельностью компании.

Управляющие процессы – единственный вид процессов, к которым можно применить типовую структуру. Модель процесса одна и та же, а объекты управления – разные: это может быть управление персоналом, управление финансами, управление планированием и т. д. Что же касается типовой модели управляющих бизнес-процессов, то она следующая:

Планирование – сбор и анализ информации, разработка плана действий.
Коммуникации – разъяснения, мотивация и поддержка сотрудников перед началом работы.
Реализация плана действий.
Мониторинг работы согласно срокам и пунктам плана.
Контроль – сравнение и анализ выполненных действий с планом.
Корректировка плана дальнейших действий, оценка результатов.

Зачем огород городить, или Суть процессного управления

Зачем описывать то, что и так все хорошо знают? Этот вопрос в сочетании с тяжелым вздохом чаще всего звучит в отделах в начале реализации процессного подхода. Выгоды и аргументы за внедрение процессного менеджмента известны и весьма ощутимы. Бизнес-процессы нужно описывать, анализировать и оптимизировать для:

Эффективного изучения и постоянного улучшения бизнеса (руководством в том числе).
Наглядности, которая поможет детально понять все виды работ людям со стороны.
Минимизации офисных «войн» между департаментами, так как можно прописать и согласовать все «стыковые» участки горизонтальных процессов.
Четкости, понятности и видимости реальных рабочих процессов для всех сотрудников. С прописанными бизнес-процессами невозможно «пустить пыль в глаза» ни начальству, ни аудиторам, ни коллегам.
Снижения зависимости компании от личной компетентности сотрудников, особенно звездных. В стандартизированных процессах нет имен, там есть только названия позиций и приписываемые действия.
Для тиражирования процессов в филиалах.

Внедрение и поддержка процессного подхода намного проще, чем это кажется многим сотрудникам и руководителям компаний. Такой стереотип формируется, к сожалению, благодаря немалому количеству людей на рынке, именующими себя консультантами, которые на деле — «процессные шарлатаны» с гипертрофированной диагностикой трудностей и ошибок на пути к процессам.

Самым лучшим вариантом реализации процессного менеджмента является работа собственными силами. Главное – верить в свои силы и работать вдумчиво и не спеша, в таких вещах скорость не обязательна.

О типовых процессах

В каждой организации, вне зависимости от ее профиля, можно насчитать несколько десятков последовательных цепочек действий. Поэтому без классификации бизнес-процессов не обойтись. Другой вопрос – как группировать действия и операции, происходящие в организации, чтобы все было логично и понятно. В этом хорошо помогли бы модели типовых процессов, с помощью которых можно было бы прописать все производственные и административные последовательности.

Но, к сожалению (а может быть, к счастью), типовых процессных моделей практически не существует. Даже для компаний в одной и той же отрасли со схожими производственными циклами типовые бизнес-процессы (такие иногда предлагаются на консалтинговом рынке) никаким образом не будут соответствовать реальной процессной картине. Если, конечно, задачей компании является внедрение по-настоящему эффективного процессного подхода, а не формальная отписка для акционеров «у нас все как у людей».

Списать чужие виды бизнес-процессов не получится. Точнее, получится, но в итоге будет не просто ноль, а намного хуже: дискредитация как процессного подхода, так и самого руководства компании с их «очередными идиотскими закидонами из-за дурной головы, которая ногам покоя не дает» (дословная цитата от сотрудника логистической компании после того, как его заставили составлять процессы всего отдела). Без сомнения, бизнес-процессы в организации таких слов не заслуживают.

Принципиальные особенности процессного менеджмента

Начнем с маленького вопроса. Если вы решили выпускать, например, табуретки, то все операции, включая выбор цвета, распил ножек и так далее, будут укладываться в цепочку бизнес-процесса. Вопрос: что будет результатом процесса в конце этой цепочки? Готовая табуретка? Высокий объем продаж? А вот и нет.

Там на вашей новенькой табуретке сидит довольный (или недовольный) потребитель со своим мнением, которым вы должны интересоваться обязательно и регулярно.

Вот она – принципиальная разница процессного подхода от других систем управления: не табуретка, а потребитель, сидящий на этой табуретке. Если говорить о процессе уборки офиса компании, то в конце цепочки будет не «чистый офис», а сотрудники, довольные чистотой и порядком в этом офисе. Перенос фокуса главного внимания с «мы делаем очень хорошие табуретки» на «потребители довольны нашей продукцией, хвалят и покупают еще».

Иными словами, главными критериями для оценки деятельности компании по всем параметрам становится клиентское мнение, а не собственные соображения о самих себе (как правило, значительно завышенные). Потребители товаров или услуг бывают внешними и внутренними.

С внешними клиентами все понятно – это покупатели, а вот к появлению внутренних клиентов сотрудникам привыкать иногда очень непросто. Типичный пример – картина, которую можно видеть в отделах бухгалтерии. Сотрудники таких отделов привыкли отчитываться лишь перед руководителем и финансовым аудитом.

На первых порах им сложно привыкнуть к тому, что качество их работы оценивается коллегами из соседних департаментов: двойка за скорость оформления счетов-фактур или накладных в первое время вызывает только шок и протесты. Единственный метод лечения таких ситуаций – подробные объяснения в сочетании с терпением. Особенно ценные объяснения исходят от руководства компании.

Как описывать процесс

Как было замечено выше, создание бизнес-процессов – интереснейшая работа. Важное условие — показать сотрудникам, что это:

Не так сложно, как может показаться.
Чрезвычайно увлекательно и интересно.

Не так уж принципиально, кто именно будет собирать детальную информацию и последовательности действий каждого участника процесса – консультант, назначенный сотрудник или вся команда исполнителей процесса (самый лучший вариант). Главное – не спешить и собрать исчерпывающую и максимально детальную информацию для того, чтобы перевести ее в графическое изложение. Текстовый вариант тоже возможен, в данном случае жестких требований нет, но картинка работает лучше, чем «стена» текста. Особенно это касается случаев, когда бизнес-процессы описываются для большого количества людей.

Алгоритм описания бизнес-процессов:

Собрать участников процесса.
Определить название и цель процесса.
Зафиксировать начало и конец процесса – первое и последнее действия.
Определить вход и все, что необходимо для входа (материалы, информация, другие ресурсы).
Определить выход (все, что должно быть получено в итоге).
Назвать этапы бизнес-процессов.
Назвать владельца процесса с полномочиями и ответственностью.
Точно определить и согласовать (очень важно!) исполнителя каждого этапа.
Уточнить сроки выполнения каждой стадии, перечислить все необходимые сопутствующие документы и формы.

Степень подробности бизнес-процессов может быть разной. Это зависит от аудитории читателей, для которой они описываются. Оптимальным вариантом кажется тот, который будет понятен новичку, пришедшему на новое место и вникающему в новые обязанности. Изучение бизнес-процесса с сопутствующими вопросами и пояснениями от наставника будет идеальным примером обучения на рабочем месте.

Полезным будет отдельно изложить ключевые процессы в укрупненном варианте на одной странице – «приподнять картинку», чтобы увидеть весь процессный ландшафт.

Мифы, ошибки и советы

Серьезное и распространенное заблуждение – думать, что бизнес-процессы обязательно должны быть прибыльными. Это верно, если процесс связан, например, с прямыми продажами. Нельзя говорить о прибыли в других процессах – формировании кадровой отчетности или промежуточной отгрузки товара. Добавление ценности – не есть получение прибыли.
Не нужно писать огромные простыни с подробнейшими деталями. На такие «шедевры» даже смотреть страшно, не говоря об изучении или оптимизации. Лаконичность и простота – важнейшие требования к оформлению бизнес-процессов.
Нельзя путать корпоративные бизнес-процессы и IT процессы, которые не имеют ничего общего друг с другом, кроме названий. Считайте IT процессы просто полными тезками, не более того.
Нет смысла изобретать свои «авторские» способы изображения процессов. Лучше всего использовать готовые системы, например BPMN2.0 или IDEF3, которые минимизируют ошибки и помогут стандартизировать ваши процессы, чтобы они были понятными самой широкой аудитории пользователей.
Частая ошибка – описать бизнес-процессы «как есть» и на этом успокоиться. В результате получается «описание ради описания». Исполнители забывают, что создание графических процессов – лишь инструмент для достижения главной цели: улучшений, оптимизаций, снижения затрат, увеличения доходности и т. д. Прописать бизнес-процессы – только начало. Самое интересное начинается позже.
При анализе и корректировке бизнес-процессов ни в коем случае нельзя игнорировать внешний контекст, особенно в современном быстро меняющемся мире. Контрагенты, конкуренты, кризисы, изменения в налогах – во внешней среде мелочей нет.
Стереотипы, связанные с японскими «легендами» о бережливом производстве, принципах производства в Тойоте, системе «кайдзен» и т. д. Не имея понятия о сути японского менеджмента качества, консультанты или сами сотрудники стараются подогнать свою новую систему бизнес-процессов под японский трафарет. Чужие трафареты никогда и никому не помогали, особенно это касается японских разработок, которые связаны, прежде всего, с особенностями культуры и менталитета.
Слишком много внимания уделяется второстепенным деталям: подробное описание процесса заказа корпоративных обедов вряд ли сыграет какую-либо роль в повышении эффективности работы компании. Описывать и оптимизировать нужно все действия во всех отделах, но приоритеты нужно знать и соблюдать.

Источник: businessman.ru

Примеры бизнес-процессов в организации

В чем цель автоматизации? Какие виды процессов существуют в BPM? Как границы процесса создают конкурентное преимущество компании? Как не надо проводить в компании проект внедрения и моделирования процессов? Внедрение BPM как таковое вообще нужно?

Разложили по полочкам основное о процессах.

Определение бизнес-процессов

Чтобы начать разговор про бизнес-процессы, сначала надо разобраться, что такое BPM.

BPM – это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму процессов (или административных регламентов в случае органов государственного и муниципального управления). Методы и подходы BPM нацелены на достижение нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками.

Из книги BPM CBOK 3.0

BPMN — это лучшая, призванная на международном уровне и активно используемая многими компаниями нотация. Применение BPMN в вашей компании даст возможность описать процессы в стандартном виде и использовать полученные модели для целей анализа и улучшения, регламентации и стандартизации процессов, а в дальнейшем автоматизации бизнес-процессов.

Из книги «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN» Владимира Репина

Согласно концепции управления BPM, бизнес-процесс рассматривается как отдельный актив предприятия, непрерывно адаптируемый к постоянным изменениям.

BPM — это концепция управления, связывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителя путем соответствующих организации сквозных процессов.

Из книги BPM CBOK 3.0

Другими словами, BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации: регламенты, нормативы, методологии и инструменты.

Бизнес-процесс — это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания потребительской ценности. Процесс начинается с четкого определения внешних событий. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность.

Из книги BPM CBOK 3.0

Разберем определение. Под набором функций понимаются задачи, которые идут последовательно. Стоит обратить внимание, что процесс должен создавать определенную потребительскую ценность. В BPM не бывает процесса без заказчика, то есть без того, кто является потребителем результата (ценности) процесса.

Рассмотрим два вида человека-заказчика: внутренний и внешний.

В первом случае заказчиком может выступать руководитель департамента, которому требуется новый сотрудник. Он запускает процесс в BPM-системе, в результате которого происходит прием на работу новой штатной единицы, что является ценностью. Во втором — представитель компании-клиента, который запускает процесс обработки его заказа и по итогу хочет получить заказанную продукцию. Это и есть бизнес-процессы.

Но где бизнес-процесс начинается и, что важнее, должен заканчиваться, согласно BPM?

Процесс может проходить как в рамках одного департамента, например, подготовка бухгалтерской отчетности. А может объединять департаменты. Для понимания последнего стоит углубиться в еще один термин — сквозной бизнес-процесс.

Сквозной бизнес-процесс — это процесс, объединяющий несколько департаментов. Например, производство, сбыт и логистику. Как правило, в компании насчитывается порядка 3-4 сквозных процессов, владельцами которых являются топ-менеджеры.

Но если сквозной процесс объединяет департаменты, то логично возникает возникает вопрос о его границах по BPM.

Как определить границы процесса в BPM и почему это важно

Грамотно определенные границы позволяют влиять на результат, который мы меряем, а также на владельца процесса — обычно эта роль отдана руководителю высшего звена, который отвечает за функционирование, эффективность и работоспособность всего процесса.

Для примера рассмотрим бизнес-процесс закупки в разных компаниях.

Компания №1.
В компании №1 бизнес-процесс закупки заканчивается по факту проведения тендера. Результат (ценность) процесса: протокол выбора конкретного поставщика.
Компания №2.
Компания №2 зашла чуть глубже в выстраивании цепочки получения ценности. Для нее процесс закупки заканчивается подписанием договора с поставщиком. В этом случае результат (ценность) — это договор, по которому поставщик выполнит поставку.
Компания №3.
Компания №3 пошла еще дальше. Там посчитали, что бизнес-процесс закупки заканчивается в момент исполнения обязательств поставщиком. Результат (ценность): поступление материалов на склад / получение активов / выполнение услуги.

Вероятно, кейс Компании №3 самый полный, так как его ценность на порядок выше конкурентов из Компаний №1 и 2. Однако дробление сквозного процесса в организации на более мелкие части имеет смысл в случаях, когда важно измерять эффективность процесса по мере его прохождения и разделять зоны ответственности по разным руководителям. То есть в случае дробления владельцами отдельных процессов выступают руководители среднего звена, когда в Компании №3 владелец процесса — это высокоуровневый топ-менеджер организации, который отвечает не только за закупку, но и за работу склада, оприходование материалов и подписание договоров.

Так когда заканчивается один сквозной процесс и начинается другой? Где между ними граница? А когда начинается третий процесс? В BPM не существует жесткого правила, которое бы ответило на эти вопросы. Каждая компания решает для себя по-своему, исходя из специфики процессов.

Схема бизнес-процессов в организации

Схема бизнес-процесса в организации или другими словами — архитектура бизнес-процессов организации.

Именно на этапе создания архитектуры процессов топ-менеджемент организации отвечает на вышеперечисленные вопросы: где начинается один процесс и заканчивается другой? Какова ценность процесса? Кто является владельцами процессов в BPM-системе? Какие процессы в компании существуют? Как они называются, и где проходят границы внутри организации?

Архитектура бизнес-процессов состоит из основных и обеспечивающих процессов, а также процессов управления. Основные бизнес-процессы в свою очередь состоят из одного или нескольких сквозных процессов.

Чтобы погрузиться глубже, введем еще несколько определений.

Основной процесс — это цепочка создания ценности в организации, которая пронизывает организацию и формирует ценность для потребителя. Определяют создание и предоставление товаров или услуг клиентам, генерируют прибыль предприятию. Например, процессы закупки материалов или управление производством.

Сервисные бизнес-процессы — обеспечивают стабильную работу основных, но сами не генерируют прибыль. Примером такой группы процессов является подбор персонала или управление финансовыми ресурсами.

Процессы управления — связаны с разработкой стратегических целей компании и управлением бизнес-возможностями. Например, оценка внешней среды или формулирование стратегий бизнес-подразделений.

Из книги APQC PCF, автор перевода на русский язык компания ELMA

Обеспечивающие процессы не генерируют прибыли для организации. Их основная задача — не допустить остановки основного процесса. С помощью основного процессов (или нескольких) компания зарабатывает и вырабатывает ценности. Основной процесс всегда заканчивается вовне, именно внешний потребитель воспринимает его ценность и готов за нее платить.

Ценность основного процесса формируется на протяжении всей цепочки создания ценностей. Одно дело, если компания произвела продукт, и он лежит на складе, а другое дело, когда этот продукт находится на полке магазина. Человек готов переплатить, нежели ехать на склад.

Приведем несколько примеров бизнес-процессов построенных в системе ELMA365:

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование процессов — это создание статических и динамических визуальных иллюстраций.

Главное правило – определить цель моделирования и исходя из этого выбирать оптимальный подход. В идеале физически протекающий процесс и описательная модель должны совпадать. То есть модель достоверна на бумаге, если она соблюдается в жизни.

Моделировать бизнес-процессы — необходимо. Но почему? В чем ценность и цель? Проект описания на самом деле достаточно ресурсоемкий и его стоимость в средней компании может в прямых или косвенных издержках стоить несколько миллионов рублей. А продлиться — от 3 месяцев до 1 года.

Нужно четко себе отдавать отчет с какой целью инвестируются деньги и выделяются человеко- и временные ресурсы. И таких целей три:

Самая очевидная цель — это автоматизация. Перевод процесса в исполняемый вид внутри автоматизированной системы. Внутри компании процесс может функционировать и без ИТ-системы, он будет «прописан» в головах сотрудников. Соответственно процесс точно будет иметь узкие места, повторяющиеся действия с лишней коммуникацией и обилием рутины. Отсюда вытекают вариативность временных слотов на одну и ту же задачу и непредсказуемость результата. Важность автоматизации сложно переоценить.
Улучшение процесса. Прописанный процесс легко улучшить — это ценность. Это хорошая практика, потому что бизнес-процесс — это один из активов компании, за счет отлаженных бизнес-процессов можно создать конкурентное преимущество. Самый простой пример: конкуренты обрабатывают заказ за неделю. А что будет, если вы будете это делать за 3 дня? Обгоните ли вы конкурентов? Какую дополнительную прибыль вы получите? В BPM-системе автоматизация и реинжиниринг (улучшение) процесса могут идти параллельно — это ценность. Другой инструментарий цементирует процессы, забирает гибкость. На это бизнес, как правило, не идет. Если есть цель сделать структурный бизнес-процесс автоматизированным и при этом гибким, то есть иметь возможность менять его быстро и без дополнительных затрат, стоит использовать BPM-систему.
Оптимизация процесса. Ключевые преимущества, которые дает оптимизация:
снижение себестоимости прохождения процесса;
ускорение процесса;
повышение ценности для конечного потребителя.

Вы должны понимать, в чём цель моделирования и сколько вы готовы заплатить.

Примеры бизнес-процессов

И почему их тут не будет.

Бизнес-процессы на конкретном предприятии напрямую связаны с отраслью, в которой работает компания. Совершенно очевидно, что в разных отраслях компании создают разные архитектуры и состав бизнес-процессов внутри компании.

Например, банки имеют свои типовые для предприятия бизнес-процессы (например, кредитный конвейер) , которые не создаются в ритейле. У всех схема бизнес-процессов разная. Нет универсального бизнес-процесса продажи, закупки, логистики. Даже блоки и схемы операций разнятся.

«Мы посмотрим на какую-то успешный западный бизнес, возьмем оттуда примеры и внедрим их у себя». Это один из плохих подходов — тиражирование коробочных ИТ-систем, в которых автоматизированы западные процессы. Западные системы имеют свою специфику. Возникают конфликты, когда использовать коробочную западную систему невозможно, потому что она не адаптирована для российских предприятий.

«Адаптированность» и означает, что бизнес-процессы в западных и в российских компаниях отличаются. Более-менее похожи только обеспечивающие бизнес-процессы. А вот как компания создает ценность в цепочке создания ценностей, выстраивает основной процесс — это ноу-хау только этой компании и чужой пример вряд ли подойдёт.

Конечно, бывают отраслевые игроки, которые готовы делиться информацией о своих процессах, системах, создании ценности основного процесса. Это лидеры рынка которые готовы раскрыть находки в организации своих бизнес-процессов.

Всё же, Вывод
BPM, как управленческая концепция, должна быть взята на вооружение любым предприятием. Она предоставляет бизнесу взгляд под другим углом на ее основную деятельность. Это дает возможность повысить эффективность, высвободить экономические ресурсы для развития (а важность развития сложно переоценить) и создать свою ценность.

Можно смотреть на компанию с точки зрения теории ограничений, бережливого производства, других управленческих концепций и нотаций. А можно сделать ставку на гибкость, легкую адаптивность и BPM.

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»

Источник: elma365.com

Номенклатура бизнес процессов это

Внешние и внутренние бизнес-процессы

Классификация бизнес-процессов по их роли