Объектами реинжиниринга бизнес процессов являются

Объектом реинжиниринга являются процессы. Под этим понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь.

1. Предприятия, находящиеся на грани краха. У них нет выбора: если они не сделают решительных шагов, то неизбежно разорятся.
2. Предприятия, которые в текущий момент не находятся в затруднительном положении, однако их руководство предвидит неизбежность возникновения проблем. Такие проблемы могут быть связаны, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов потребителей, изменением экономического окружения и т. п.
3. Предприятия-лидеры, не имеющие проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса, проводят агрессивную политику и хотят добиться большего.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.

На первом этапе формируется образ будущего предприятия на основе спецификации текущего состояния и основных целей предприятия, его стратегий, потребности клиентов, общего уровня бизнеса в данной сфере и т. п.

На втором этапе создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы (потоки работ), определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

На третьем этапе разрабатываются новые бизнес-процессы:

• перепроектируются бизнес-процессы, устанавливаются более эффективные процедуры (элементарные задания, из которых строятся бизнес-процессы), определяются способы использования информационных технологий, идентифицируются необходимые изменения в работе персонала;
• разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.;
• устанавливаются поддерживающие информационные системы. При этом определяются имеющиеся информационно-обеспечивающие ресурсы и реализуется специализированная информационная система предприятия.

На четвертом этапе осуществляется внедрение перепроектированных процессов, что предполагает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, переход к новой работе и т. п.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать один за другим. Они могут (по крайней мере частично) выполняться параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Методы реинжиниринга

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария — прежде всего, методов реинжиниринга. Охарактеризуем более подробно основные из них.

1. Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов. В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество.

Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться в ведение другому предприятию.

Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

3. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными.

Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль — по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие — без них.

4. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

5. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино.

Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

7. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию, то есть непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов, — в результате реинжиниринга устраняется.

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени (t). Они опираются, прежде всего, на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени, прежде всего, различаются последовательные и параллельные процессы.

8. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа:

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа:

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1) изменение способа связи функций:

• переход от последовательного процесса к параллельному;
• переход от параллельного процесса к последовательному;
• переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному, и наоборот;

2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;

3) в рамках последовательно связанных функций:

• выполнение функций в иной последовательности;
• изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• введение очередности;

4) в рамках параллельных процессов:

• изменение уровня запараллеливания;
• устранение дублирования.

Hикoлaй Гopeлов, доктор экономических наук, профeccор кафедры экономики тpуда и тpудовых рecурсов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Источник: www.klerk.ru

Определение реинжиниринга бизнес-процессов

В основе понятия «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR — Business process reengineering) лежат понятия «бизнес-процесс», «инжиниринг», «реинжиниринг».

Приведем достаточно употребительное определение понятия «бизнес-процесс» [1]: «Бизнес-процессы — это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга». Синонимом данного понятия является «организационно-производственный процесс».

Инжиниринг (engineering) — проектирование, создание, построение, изобретательство. Реинжиниринг (reengineering) — перепроектирование, перестройка, реконструкция, реорганизация.

Таким образом, в широком смысле «реинжиниринг бизнес-процессов» — это реконструкция существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако термин «BPR» так, как он сложился к началу 90-х годов, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса. Общепринятым стало определение, данное Хаммером [2]:

«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Рассмотрим ключевые слова данного определения [3].

Перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов — что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру.

Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение или модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например, технологии «управления качеством» (TQM — Total quality management) или подхода «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI — Continuous Process Improvement). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для «настройки» усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис — значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Рассмотренное определение реинжиниринга бизнес-процессов дает представление о сущности и результатах данной технологии, однако оно не отвечает на вопросы:

— За счет чего достигаются цели реинжиниринга?

— С помощью каких средств и методов проводится реинжиниринг?

Сущность и особенность BPR заключается, во-первых, в применении новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов реинжиниринга, и, во-вторых, в использовании продуманной технологии (рис. 1.1). Рассмотрим эти составляющие BPR.

Принципы реинжиниринга — новые правила ведения бизнеса. Эти принципы включают в себя эвристические правила реконструкции бизнеса, направленные в первую очередь на упрощение организационных отношений и потоков информации, а также на предоставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних «управленцев». Применение данных правил предполагает не «улучшение» существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т.д.), а коренную реконструкцию процессов. Происходит замена существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие. Хаммер выдвинул лозунг[1]:

· «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением»

Такой подход, который можно назвать проектированием «с чистого листа» позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм и добиться впечатляющих результатов. Это коренное отличие технологии BPR от других распространенных концепций менеджмента, ориентированных на процессы — TQM, CPI, Just-in-time Manufacturing (производство «как раз вовремя») и др.

К принципам реинжиниринга относятся и новые правила построения организационных структур для реконструируемых компаний с тем, чтобы оргструктуры отвечали новым правилам ведения бизнеса.

Традиционные иерархические функционально-линейные структуры незаменимы для управления сложными многоступенчатыми процессами, разбитыми на отдельные фрагменты. «Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации» [3]. Однако бюрократизация несет с собой такие негативные последствия как громоздкость, медлительность, негибкость и др. Постепенно появлялись новые типовые оргструктуры (дивизиональная, матричная, сетевая), позволявшие преодолевать некоторые недостатки функциональных структур. Однако новые условия — резкие технологические и рыночные изменения — требуют дальнейших изменений организационных структур.

Стихийно стал складываться новый тип организационных отношений, в первую очередь, в компаниях, стоящих на переднем крае использования всех информационных новаций. Введение в рабочие группы ЭВМ обеспечивает возможности естественного «сплющивания» иерархий, поскольку исключаются промежуточные звенья между выработкой и исполнением решений [1]. «Плоские» рабочие группы, опирающиеся на информационные технологии, не используют бюрократические способы управления. Они по-новому организуют распределение прав и обязанностей работников: возрастает значимость таких факторов, как «самостоятельность», «самореализация», «нацеленность на конечный результат». Такие группы динамичны, плохо предсказуемы, жестко наказывают за промахи, никому не дают надолго монополию на истину, требуют конкурентной проработки нескольких вариантов решения.

Такой тип отношений был взят на вооружение BPR. Хаммер писал [1]: «Самым последним делом в реинжинириинге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что «заведующий — это не так уж важно».

Необходимо подчеркнуть, что «выравнивание организационной структуры» не является самоцелью BPR. Это следствие реконструкции бизнес-процессов. Только изменив процессы можно избавиться от бюрократии и перейти к новым организационным отношениям.

Другим важным акцентом в принципах реинжиниринга является использование новых информационных технологий. Информационные технологии (ИТ) играют критически важную роль в BPR. Они рассматриваются как важная составная часть производственных процессов.

Но реинжиниринг — это не то же самое что автоматизация, при которой с помощью ИТ автоматизируются существующие бизнес-процессы со всеми их недостатками. Реинжиниринг использует ИТ для автоматизации новых, реконструированных процессов. Более того, сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий, т.к.

ИТ зачастую меняют сущность процессов. Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: «Сложную работу могут выполнить только эксперты» на новое: «Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой». В результате применения этого правила могут быть изменены бизнес-процессы компании.

Новая роль информационных технологий нашла отражение в следующем лозунге, выдвинутом Хаммером [1]:

· «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов».

Проведение реинжиниринга — очень сложный, творческий процесс. Единственный способ сделать этот процесс более доступным для большинства компаний, снизить риск неудач заключается в технологической поддержке проведения работ по реинжинирингу.

Технология — последовательность этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.

Именно такая организация проектирования, основанная на четко организованных процессах, позволяет называть BPR технологией. Это новый способ построения компании — взгляд на данный процесс, как на инженерную деятельность. Благодаря хорошо продуманной технологии значительно уменьшается риск неудач.

Технология проведения реинжиниринга включает в себя:

· регламент — последовательность этапов, регламентирующих комплекс работ;

· методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;

· инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.

На рис. 1.2 приведена последовательность проведения реинжиниринга, включающая 4 основных этапа [3]:

Рис. 1.2. Последовательность проведения реинжиниринга

1. Визуализация — разработка образа будущей компании.

2. Обратный инжиниринг — создание модели существующей компании.

3. Прямой инжиниринг — разработка нового бизнеса.

4. Внедрение — внедрение перепроектированных процессов.

На этапе «визуализация» формируется образ будущей компании, определяются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения — потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы — сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

На этапе «обратный инжиниринг» осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

На этапе «прямой инжиниринг» осуществляется проектированиенового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие перепроектированию бизнес-процессов, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки.

На этапе «внедрение» кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

Технологией BPR кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Основные положения реинжиниринга бизнес- процессов. Субъекты реинжиниринга

В настоящее время существует множество трактовок понятия реинжиниринга. Прежде всего рассмотрим понятие, предложенное М. Хаммером и Дж. Чампи:

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения максимально возможных преимуществ организации по основным современным показателям производительности (эффективности) — уровень издержек, качество продукции, уровень обслуживания потребителей и длительность процессов.

Т.Дэвенпорт определял реинжиниринг как осмысление и понимание стратегии выполнения работ по-новому, деятельность по реконструкции процессов и осуществление комплексных изменений в области технологии, человеческих ресурсов и организации.

Объектом реинжиниринга являются интегрированные процессы, происходящие в организации. Организации не подвергают реинжинирингу ни отделы, ни производственные подразделения — они перестраивают работу, которую выполняют люди в этих подразделениях, и предлагают новые модели процессов организации работ.

Важно, что реинжиниринг имеет существенные отличия от других методов организационного развития, ориентированных на процессы, например, таких как концепция устойчивого роста, всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), система «точно вовремя» (Just-in-time, ЛТ), автоматизация процессов или реструктуризация организации.

Во-первых, реинжиниринг предполагает более радикальные изменения в процессах, чем при реализации принципов модели устойчивого роста.

Во-вторых, реинжиниринг усиливает эффект от внедрения методов TQM и ЛТ, за счет целенаправленной ориентации основного стратегически важного инструментария именно на процессы и сосредоточивания внимания на основных, центральных возможностях и способностях организации. Реинжиниринг концентрируется на ключевых бизнес- процессах и использует такие технологии, которые недоступны в рамках методов TQM и ЛТ в силу их широкого восприятия процессов и невозможности сосредоточиться на главных.

На самом деле, программы повышения качества и реинжиниринг имеют ряд общих характеристик: они признают важность процессов и начинают с нужд клиентов и исходят из них. Однако эти две программы также имеют фундаментальные различия. Программы повышения качества действуют в рамках существующих процессов предприятия.

Целью программ повышения качества является выполнение прежней работы, только лучше, чем раньше. Эти программы предусматривают постоянное, увеличивающееся улучшение результатов процессов. Реинжиниринг стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них, и замены их новыми.

В-третьих, реинжиниринг не сводится к автоматизации бизнес- процессов. Автоматизация существующих процессов с помощью информационных технологий просто обеспечивает более эффективные способы выполнения тех действий и операций, которые могут являться лишними и ненужными.

Так же не следует смешивать реинжиниринг бизнес-процессов с внедрением современных информационных технологий, чаще всего заключающееся в простом введении в эксплуатацию более сложных компьютерных и программных систем, автоматизирующих и ускоряющих в принципе устаревшие процессы.

В-четвертых, реинжиниринг бизнес-процессов не заключается в реструктуризации организации, сокращения уровней иерархии, уменьшением численности персонала или производственных подразделений. Снижение численности персонала или количества производственных подразделений лишь уменьшение объемов выпуска с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, должен обеспечивать рост объемов выпуска при использовании меньших производственных мощностей. Кроме того, в большинстве случаев проблемы, с которыми сталкиваются современные предприятия, связаны не с организационными структурами, а со структурой процесса. Реструктуризация не решает главной задачи неэффективности организации — чрезмерной фрагментарности процессов, поэтому простое изменение организационной структуры не позволит добиться тех целей, которые ставит перед собой предприятие.

Реинжиниринг — это начало любого процесса заново, «с чистого листа». Суть реинжиниринга заключается в отказе от привычных методов и принципов работы, изобретение качественно нового подхода к структуре процесса.

Выделяется четыре обязательные области, которые требуют изменений при реализации реинжиниринга бизнес-процессов: организация процессов, технология, стратегия и персонал. При этом важно, что изменения во всех четырех составляющих должны быть рассмотрены с точки зрения процесса, и все полученные результаты также должны анализироваться через призму процессов. Этот подход может быть выражен графически в виде многогранника (см. рис.8.1):

Рис. 8.1. Многогранная модель реинжиниринга бизнес-процессов

Стратегия развития организации является приоритетным и основным фактором, определяющим основные направления реинжиниринга, и все остальные составляющие многогранника должны находиться в полном соответствии с ней. Организационная составляющая модели отражают структурные элементы компании, такие как уровень иерархичности, состав организационных элементов и распределение работ между ними. Технология тесно связана с использованием компьютерных систем и других средств коммуникаций и связи, причем информационные системы должны обеспечивать новые формы организации процессов, а не просто автоматизировать их. Персонал как составляющая модели представленной реинжиниринга отражает такие категории, как образование, тренинги, мотивация и система оплаты труда.

Обеспечение взаимосвязи и взаимодействия всех процессов, направленных на производство продукции, обладающей высокой прибавочной стоимостью и востребованной рынком, является основой понимания сущности реинжиниринга. Бизнес-процессы, спроектированные таким образом, характеризуются наличием лица (или группы лиц), ответственного за процесс; ориентацией на конечного потребителя; созданием прибавочной стоимости на каждом этапе процесса; а также кроссфункциональностью.

Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжиниринга.

С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материальновещественных ресурсов; 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологической, а с организационной стороной рассматриваемой проблемы.

Вероятно, все дело в организации, в композиции элементов и связей, изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархичной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования.

Рассмотрим основные направления изменений бизнес-процессов в рамках реинжиниринга.

• • Несколько работ объединяются в одну. Формируются интегрированные процессы, за конечный результат которых отвечает конкретное лицо или команда, в зависимости от сложности процесса.
• • Предоставление самостоятельности работникам в принятии оперативных решений. Таким образом, они не дожидаются распоряжений и приказов сверху, а непосредственно участвуют в управлении процессом.
• • Все этапы процесса представлены в естественной последовательности. Если есть возможность, необходимо выполнять определенные действия параллельно.
• • Процессы должны иметь множество вариантов исполнения с целью обеспечения быстрой и своевременной реакции на изменения внешней среды.
• • Работа выполняется там, где ее выполнение наиболее целесообразно.
• • Снижается количество проверок и контроля.
• • Устанавливается минимальный объем согласования при выполнении процессов.
• • Наличие так называемого «ситуационного» менеджера, сосредотачивающего на себе максимум внешних контактов (с потребителями, поставщиками, финансовыми институтами, государственными органами и др.).
• • Сочетание централизации и децентрализации управления.

Выше нами уже делался вывод о том, что компании, внедрившие основные принципы реинжиниринга, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т.д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжиниринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.

В качестве субъектов реинжиниринга выделяются:

• 1. Лидер, то есть лицо, вдохновляющее мероприятия по реинжинирингу, мотивирующее его. В качестве лидера может выступать любой топ-менеджер организации.
• 2. Лидер может проявить свое лидерство через сигналы, символы, системы. Сигналы — это конкретные, ясные сообщения лидера организации о реинжиниринге — что это такое, зачем нужно, как осуществить, какое последует вознаграждение. Символы — это действия лидера с целью усиления сигналов, демонстрации того, что он действительно поступает именно так, как говорит. Система управления также служит для усиления сообщений о реинжиниринге, а также позволяет оценить и вознаградить персонал за проведение изменений и поддержать их.
• 3. Собственник (хозяин) процесса, то есть тот, кто за него отвечает. В традиционных организациях собственник процесса как правило отсутствует, так как процесс разделен на части. Следовательно, лидеру его необходимо выявить и назначить.
• 4. Реинжиниринговая команда — то есть группа людей, которые осуществляют реинжиниринг бизнес-процессов, диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.
• 5. Комиссия по выработке регламента, то есть группа лиц, разрабатывающая стратегию и контролирующая процессы, подлежащие реинжинирингу.
• 6. Глава реинжиниринга — лицо, ответственное за внедрение технической составляющей (то есть конкретных методов и инструментов) реинжиниринга. Глава реинжиниринга осуществляет поддержку персонала и обеспечивает возможность каждому участвовать в процессе реинжиниринга, а также осуществляет конкретные действия по реинжинирингу бизнес-процессов и координирует их выполнение.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов предполагает огромный объем работ со стороны как руководства организации, так и персонала. Только в тесном сотрудничестве и взаимодействии, при последовательной реализации всех составляющих реинжиниринга, будет достигнута основная цель и суть проводимых мероприятий — глобальный рост эффективности компании.

Источник: studref.com