Объекты на основе которых возможно выполнение бизнес процесса и которые используются на протяжении

Основные понятия моделирования бизнес-процессов

Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

В этом определении под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные.

Процесс включает связанные между собой процедуры или функции, которые совместно реализуют некоторую задачу (обычно в рамках организационной структуры). Процесс может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций.

Бизнес-процесс — логически завершенная цепочка взаимосвязанных и повторяющихся видов деятельности, в результате которых ресурсы предприятия используются для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или создания продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

В качестве клиента бизнес-процесса может выступать другой бизнес-процесс.

Бизнес-процессы можно классифицировать по разным признакам. Например, можно выделить:

Моделирование бизнес-процессов | Naked BPM

• основные процессы -добавляющие ценность, ориентированные на производство товаров или оказание услуг, составляющих основную деятельность организации и обеспечивающих получение дохода.

• обеспечивающие процессы -не добавляющие ценность продукта или услуги для потребителя, но увеличивающие их стоимость. Они необходимы для деятельности предприятия и предназначены для поддержки выполнения основных бизнес процессов (финансовое обеспечения деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, ремонт и техническое обслуживание и т.д. ) Хотя могут быть и реальные потери.

Бизнес процессы можно также классифицировать по видам деятельности (элементам процесса): планирование деятельности; осуществление деятельности; регистрация фактической информации по выполнению процесса (учет); контроль и анализ исполнения плана; принятие управленческих решений.

Процедуры (функции) в рамках бизнес процессов выполняются по определенным бизнес-правилам (или правилам предметной области). Это способы реализации бизнес-функций в рамках бизнес-процесса, а также характеристики и условия выполнения бизнес-процесса. Типичными бизнес-правилами являются государственные законы и корпоративная политика. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе.

• Правила-Факты– достоверные утверждения о бизнес-процессах, называемые также инвариантами (оплачивается доставка каждого заказа; со стоимости доставки налог с продаж не берется).

• Правила-ограничения– определяют различные ограничения на выполняемые операции:

•Управляющие воздействия и реакции на воздействия (когда заказ отменен и еще не доставлен, то его обработка завершается).

•Операционные ограничения – предусловия и постусловия (доставить заказ клиенту только при наличии адреса доставки).

•Структурные ограничения (заказ включает по крайней мере один продукт).

• Активаторы операций– правила, при определенных условиях приводящие к выполнению каких-либо действий (если срок хранения товара на складе истек, об этом надо уведомить ответственное лицо).

• Правила вывода:

•Правила-следствия – правила, устанавливающие новые факты на основе достоверности определенных условий (клиент получает положительный статус только при условии оплаты счетов в течение 30 дней).

•Вычислительные правила – различные вычисления, выполняемые с использованием математических формул и алгоритмов (цена нетто = цена продукта * (1 + процент налога / 100)).

Действия внутри бизнес-процессов могут выполняться людьми (вручную или с применением компьютерных средств или механизмов) или быть полностью автоматизированы. Общая эффективность бизнес-процесса определяется порядком выполнения действий и эффективностью работы того, кто выполняет действие.Чтобы деятельность предприятия была эффективной, бизнес-процессы должны быть эффективны и должны включать только действительно необходимые действия.

При моделировании каждый бизнес-процесс проходит процедуру описания. Описание БП – это указание входов, выходов и исполнителей. При помощи описания бизнес-процессов происходит построение бизнес-модели.

Бизнес-модель– это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

На верхних и средних уровнях модели указываются укрупненные логические результаты деятельности: произведенная продукция, рабочее оборудование, каждый из которых может содержать в себе группу конечных объектов.

В простейшем случае бизнес-модель может состоять из единственной диаграммы, однако на практике это вряд ли допустимо, поскольку бизнес-процессы, как правило, слишком сложны и многоаспектны.

Модель таких процессов включает следующие компоненты:

• Представления. Каждое представление отражает определенный аспект бизнес-процессов. Представление – это абстракция, отражающая конкретную точку зрения и скрывающая детали, несущественные для данной точки зрения.

• Диаграммы. Каждое представление состоит из ряда диаграмм различных типов, отражающих структурные и динамические аспекты бизнес-процессов.

• Объекты и процессы. Объекты представляют ресурсы, используемые в процессах (финансовые, материальные, человеческие, информационные).

Под моделированием понимают:

— процесс построения модели как некоего представления (образа) оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства.

— это процесс исследования (анализа) функционирования системы на основе ее модели (если модель уже построена).

Цели моделирования бизнес-процессов:

• обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

• обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

• обеспечить одинаковое понимание целей и задач организации;

• создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации.

На основе бизнес-модели формируются требования к ПО, которые должны решать проблемы бизнеса посредством современных информационных технологий.

Модели бизнес-процессов представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение. Правильно построенная модель отвечает на ряд вопросов.

1. Какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата?

2. В какой последовательности выполняются эти процедуры?

3. Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса?

4. Кто выполняет процедуры процесса?

5. Какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса?

6. Какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса?

7. Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса?

8. Какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры?

9. Какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом?

Моделирование БП является важной составной частью проектов по реинжинирингу (реорганизации) бизнеса и созданию крупномасштабных систем программного обеспечения. Отсутствие таких моделей является одной из главных причин неудач многих проектов по реорганизации. На основе построенной модели мы можем судить о том, в каких местах может быть модель модифицирована (расширена, улучшена).

При этом предполагается построение моделей текущей и перспективной деятельности, а также плана и программы перехода из первого состояния во второе. Главная идея создания так называемой модели «AS-IS» (как есть) – понять, что делает и как функционирует предприятие, а модели «AS-TO-BE» (как должно быть) – что будет делать рассматриваемое предприятие и как оно будет функционировать для достижения своих целей.

Любое современное предприятие является сложной системой, его деятельность включает в себя исполнение десятков тысяч взаимовлияющих функций и операций. Человек не в состоянии понимать, как такая система функционирует в деталях – это выходит за границы его возможностей.

Построение модели бизнес-процесса и осуществление деятельности на основании данной модели обеспечивает прозрачность хода бизнес-процессов. В этом случае сам владелец бизнес-процесса (сотрудник компании, управляющий ходом бизнес-процесса и несущий ответственность за его результаты и эффективность), бизнес-аналитик, руководство и другие заинтересованные стороны будут иметь ясное представление о том, как организована работа.

Понимание хода существующих бизнес-процессов дает возможность судить об их эффективности и качестве и необходимо для разработки поддерживающей бизнес ИТ-инфраструктуры. Успешная разработка прикладных систем, обеспечивающих поддержку выполнения бизнес-процессов от начала до конца, возможна лишь тогда, когда сами процессы детально ясны.

Источник: studopedia.ru

Объекты на основе которых возможно выполнение бизнес процесса и которые используются на протяжении

Как отмечалось, процессный подход осуществляется через управление бизнес — процессами.

В современной практике управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов управления принято использовать термин «бизнес-процесс». В МС ИСО 9000:2000 принят термин «процесс». Развитие и распространение двух областей знания постепенно привело к сближению этих понятий.

Между тем понятия «процесс» и «бизнес-процесс» имеют существенное различие. Так в своих публикациях известный специалист в области процессного управления Скрипко достаточно четко разграничивает два этих термина. Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели на основе преобразования входов в выходы, тогда как бизнес-процесс — это такой процесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая цель деятельности компании. Таким образом, далеко не каждый процесс, реализуемый в организации, может иметь приставку «бизнес». Общая схема бизнес-процесса представлена на рисунке 2.

В литературе по качеству достаточно много различных толкований понятия «бизнес — процесс».

Так, в работе Андерсена Бьерна говорится, что «бизнес-процесс — некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход». [2]

Полоцкий и Виноградов определяют бизнес-процесс, как последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. [20]

Определение по ИСО 9000:2000 звучит несколько шире: «процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т.д.

Во всех этих толкованиях процесса появляются понятия «деятельность», «работа», то есть занятие делом. В этом случае, удобно применять уже термин «бизнес-процесс» (или деловой процесс).

Первые признанные работы по процессному подходу в нашей стране принадлежат Репину и Елиферову, которые раскрывают бизнес — процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя Это определение основывается на определении, данному по ИСО 9000:2000, и учитывает то, что бизнес-процесс должен непременно приводит к конечному результату предприятия. При этом достигать целей и планируемых результатов, можно только управляя бизнес-процессом. В рамках процессного подхода объект управления — бизнес-процесс.

Общая схема бизнес - процесса

Рисунок 2 — Общая схема бизнес — процесса

Поскольку процессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий, названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным. Например: «Процесс производства», «Процесс продаж», «Процесс маркетинга».

Процесс состоит из элементов. Необходимо раскрыть каждый из элементов.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса. В дальнейшем все построения будут основываться на следующей схеме взаимодействия процесса и его владельца, которая изображена на рисунке 3.

Владелец процесса является частью процесса

Рисунок 3 — Владелец процесса является частью процесса

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и прочее.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и так далее.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой (рисунок 4).

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

— находятся под управлением владельца процесса;

— их объем планируется на большое количество циклов;

Превращение входа в выход, а затем в ресурс основного процесса

Рисунок 4 — Превращение входа в выход, а затем в ресурс основного процесса

— поступают в процесс извне;

— их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта. [7]

Концептуальная схема управления процессом

Рисунок 5 — Концептуальная схема управления процессом

Таким образом, для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, инфраструктура, оборудование, среда и прочие). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Управление процессом осуществляется через управление потоками, с целью сокращения и оптимизации их, как представлено на рисунке 5.

Источник: studbooks.net

Элементы бизнес-процесса

Основные составляющие бизнес-процесса: владелец процесса, модель процесса, потребитель процесса, регламент и функция процесса.

Самыми главными элементами в любой системе управления являются объект управления — то, чем управляют, и субъект управления — тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «процесс» и «владелец процесса».

Процесс, как мы уже знаем, — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Мы устанавливаем границы процессов путем описания (формализации) ресурсов и результатов деятельности. Каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» — кто? что? где? и как?

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо (орган управления), которое имеет в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса (персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе), управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам должностного лица). Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации, поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления.

В дальнейшем все построения будут основываться на следующей схеме взаимодействия процесса и его владельца (рис. 3.1).

Схема взаимодействия процесса и его владельца

Рис. 3.1. Схема взаимодействия процесса и его владельца

Модель бизнес-процесса — графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность. В самом общем виде она включает в себя выход (продукт) процесса, вход процесса и ресурс процесса.

Выход (продукт) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. Если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Пример 1. В случае маркетингового подразделения информация является основным входом, который преобразовывается в выход — отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы.

Пример 2. Персонал с точки зрения основных процессов является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы персонал — это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Пример 3. Счет на оплату является входом для финансовой службы, выходом — оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом (рис. 3.2).

Превращение входа в выход, а затем в ресурс процесса

Рис. 3.2. Превращение входа в выход, а затем в ресурс процесса

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса; их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса поступают в процесс извне; их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса или выпуск определенного объема продукта. Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным.

Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно. Пример 4. Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования — главный механик. В этом случае работоспособное оборудование — ресурс, необходимый для осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование — это выход процесса обслуживания оборудования.

Пример 5. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владелец первого процесса — начальник отдела сбыта, второго — начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц.

Эти часы возможного использования автомобиля являются ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке (в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.

При обозначении выходов или входов процесса часто приходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные методики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока — материальный поток и информационный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых — нет. Рассмотрим данную ситуацию на следующем примере.

Пример 6. Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данного продукта товара или услуги. Последнее звено в поставке продукта (товара или услуги) потребителю — кладовщик (экспедитор, курьер).

Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению, например продукт без сертификата соответствия, если этот продукт включен в список продуктов обязательной сертификации. Большое количество организаций не могут оказывать услуги потребителям без получения соответствующей лицензии, т.е. информация о продукте, включенная в комплект обязательной поставки, не должна быть отделена от поставки самого продукта. Соответственно случаи поставки продукта без документации должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.

Концептуальная схема управления процессом

Рис. 3.3. Концептуальная схема управления процессом

Потребителем (клиентом) процесса называется субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей).

Потребители разделяются на две группы:

  • (1) внутренние — находящиеся в организации и в ходе своей деятельности использующие результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы);
  • (2) внешние — находящиеся за пределами организации и использующие или потребляющие результат деятельности (выход) организации. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг.

К внешним клиентам организации целесообразно отнести все пять основных групп, заинтересованных в успешной деятельности организации. Это потребители основных продуктов; собственники (акционеры, инвесторы); персонал; поставщики, субподрядчики и партнеры; общество (органы власти и общественные организации).

Регламент бизнес-процесса — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по его улучшениям (технологии и соответствующие им показатели).

Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Определение для каждого бизнес-процесса всех перечисленных составляющих называется описанием бизнес-процесса.

Все процессы организации образуют сеть или систему. Для первичного определения процессов предприятия ориентиром может служить система качества ИСО 9001. Когда потребуется рассмотреть процесс более подробно, он анализируется как совокупность составляющих его подпроцессов.

Источник: bstudy.net

АВТОМАТИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Выполнение бизнес-процессов фактически невозможно представить без использования различных информационных систем. Если говорить о корпорациях, то там как правило внедрены SAP, ORACLE или Microsoft, российский малый бизнес использует продукты компании 1C, в банковской сфере активно применяются различные автоматизированные банковские системы и т.д.

Информационная система (ИС) собирает, обрабатывает, хранит, анализирует и распространяет информацию для определенных целей. ИС включает входную информацию (данные, инструкции) и выходную информацию (отчеты, расчеты).

Цель функционирования информационной системы (ИС) организации — производство нужной для организации информации, создание информационной и технической сред для осуществления управления информацией.

Информационные системы современных предприятий представляют собой сложные системы, включающие как разнообразные компьютерные платформы, операционные системы, сетевые архитектуры, так и различные программные комплексы, предназначенные для решения своих частных задач (управление знаниями, документооборотом, материалами, финансами и т.д.).

Современный бизнес постоянно выставляет новые требования к информационным системам. Рассмотрим эволюцию подходов к автоматизации деятельности организации.

Изначально большинство организаций столкнулось с хаотичной автоматизацией. Данный способ подразумевает автоматизацию отдельных участков бизнес-процесса.

В связи с тем, что руководство большинства организаций долгое время не верило в необходимость внедрения информационных технологий, считало данные затраты необоснованными, автоматизация бизнес- процессов осуществлялась не централизованно, а по принципу: «если уже совсем невозможно обойтись без компьютера или определенной программы, придется купить самый дешевый вариант». В итоге возникали все новые и новые проблемы, каждый раз затрачивались средства на решение таких проблем, но в результате организация получала набор бессвязных компьютерных программ, которые не были интегрированы между собой, не обладали единой информационной базой и т.д. Хаотичная автоматизация активно использовалась в малом бизнесе в 1990-е годы, так как доступных готовых ИТ-решений было очень мало, а у организаций просто не было возможности приобретать дорогие информационные системы. В российской практике наблюдалось активное использование отдельных модулей системы «1C Предприятие», таких как «1C Бухгалтерия», «1C Торговля и склад» и т.д., причем данные модули не всегда приобретались официально, что приводило к дополнительным проблемам (отсутствие обновлений, ошибки в системе и др.).

Хаотичная автоматизация — исторический путь многих организаций. Несмотря на кажущуюся дешевизну данного подхода, при росте масштабов возникают большие проблемы с интеграцией и обслуживанием разнородных программ, что приводит к дублированию данных работ и дополнительным затратам.

Хаотичная автоматизация

Рис. 41. Хаотичная автоматизация

Следующий вариант автоматизации — автоматизация по участкам, которая подразумевает выделение определенного участка бизнес-процесса и обеспечение его требуемыми информационными системами. Достаточно не затратный подход, который автоматизирует обособленные функциональные подразделения.

При этом возникают проблемы с интеграцией решений различных отделов и департаментов внутри организации. Данный подход к автоматизации активно использовался при функциональном управлении. Организации не рассматривали процессы целиком, а выделяли отдельные функции.

Согласно такому подходу руководство организации видело необходимость в автоматизации данных функций в рамках конкретного подразделения. Таким образом очень часто приобретались информационные системы различных производителей (как правило основным критерием выбора была низкая стоимость решения), возможности интеграции таких решений отсутствовали, что еще больше усугубляло саму по себе крайне негибкую функциональную структуру. Однако до перехода к процессному управлению данный подход активно использовался.

Автоматизация по участкам

Рис. 42. Автоматизация по участкам

В период, когда началось постепенное внедрение процессного управления, организации перешли к автоматизации по направлениям. Данный подход подразумевал выделение определенных бизнес-процессов и обеспечение их требуемыми ИТ-решениями. К сожалению большинство организаций не могло позволить внедрить единую информационную систему, которая охватывала бы все процессы, поэтому приходилось выбирать ключевые бизнес-процессы и автоматизировать их. Требовалось соизмерять необходимость автоматизации определенных процессов и возможности инвестиций в ИТ-проекты, так как комплексные решения стоили достаточно дорого. Кроме того, процесс согласования ИТ-бюджета занимал много времени, так как стоимость решений была достаточно высокой, а четкие алгоритмы оценки окупаемости затрат в информационные технологии отсутствовали.

Кроме того, большинство компьютерных приложений которые были разработаны для автоматизации бизнес-процессов не подстраивались под процесс, а требовали реорганизацию процессов согласно принципам работы информационной системы. Таким образом получалось, что реинжиниринг процессов в первую очередь заключался в том, чтобы выполнять эти процессы согласно требованиям, которые выдвигала информационная система. Фактически бизнес-процесс разрабатывался под информационную систему, а не наоборот.

Внедрение информационных технологий занимало большое количество времени от полугода до двух лет, в результате к концу проекта система могла устареть, требовалась ее доработка, но при этом бизнес-процессы становились привязаны к ней. Естественно, со временем эффективность реализации подобных проектов перестала отвечать требованиям к автоматизации деятельности организаций, которые формировались за счет развития с одной стороны технологий, а с другой жестких бизнес-условий и постоянно увеличивающихся объемов информации.

Автоматизация по направлениям

Рис. 43. Автоматизация по направлениям

Подход, который используется сейчас, — комплексная автоматизация бизнес-процессов предприятия на основе разработанной стратегии информационных технологий. Данный подход заключается в разработке стратегии внедрения информационных технологий согласно заданным стратегическим целям организации.

Информационные системы являются необходимым условием существования современных предприятий. Но они должны обеспечивать эффективное функционирование определенных бизнес-моделей, разработанных согласно потребностям рынка и условиям внешней среды. То есть изначально необходимо определить миссию, цели, стратегию организации, сформировать структуру бизнес-процессов, процессно-ориентированную организационную структуру управления, а затем внедрить корпоративную информационную систему (КИС), автоматизирующую бизнес- процессы, документооборот, информационные потоки и т.д., и способствующую формированию управленческой информации, необходимой менеджменту для принятия решений. Процесс внедрения КИС осуществляется согласно разработанной ИТ-стратегии.

Стратегия информационных технологий — составная часть общей стратегии развития бизнеса компании, связанная с использованием информационных технологий для повышения эффективности основной деятельности предприятия.

Комплексная автоматизация деятельности организации

  • • бизнес-цели;
  • • портфель ИТ-проектов;
  • • перечень задач и реестр результатов;
  • • поэтапный план реализации;
  • • ресурсы;
  • • бюджет на реализацию стратегии;
  • • рекомендации по управлению информационными технологиями в компании.

Рис. 44. Комплексная автоматизация деятельности организации

Стратегия информационных технологий позволяет согласовать цели бизнеса с развитием ИТ, снизить затраты на внедрение компьютерных приложений, повысить эффективность работы ИТ-подразделений и как следствие совершенствовать систему управления в компании.

Стратегия информационных технологий:

  • • повышает конкурентоспособность компании;
  • • совершенствует систему управления;
  • • обеспечивает сквозное ИТ-сопровождение этапов жизненного цикла выпускаемых продуктов и услуг;
  • • снижает совокупную стоимость владения ИТ (total costs of ownership — TCO);
  • • сокращает сроки внедрения новых программных продуктов;
  • • способствует интеграции приложений;
  • • повышает отдачу от инвестиций в информационные технологии.

В результате разработки стратегии информационных технологий можно добиться следующих результатов:

  • • будут четко определены цели внедрения информационных технологий в деятельность организаций;
  • • развитие ИТ будет соответствовать стратегии развития бизнеса и основным стратегическим целям;
  • • внедрение ИТ станет неотъемлемой составляющей реинжиниринга и совершенствования процессов;
  • • будут определены перечень работ и требования к квалификации сотрудников, которые занимаются внедрением ИТ;
  • • менеджмент компании становится вовлечен в процесс внедрения ИТ;
  • • осуществляются процессы контроллинга проекта внедрения ИТ;
  • • в максимальной степени используются возможности информационных систем.

Разработка стратегии информационных технологий включает в себя:

  • • аудит текущего состояния информационных технологий в компании;
  • • анализ вариантов развития и совершенствования ИТ-инфраструктуры;
  • • выбор направлений развития;
  • • определение портфеля ИТ-проектов;
  • • управление реализацией ИТ-проектов.

Аудит текущего состояния информационных технологий проводится с целью получения адекватной картины реального состояния ИТ в компании. Аудит ИТ позволяет идентифицировать проблемные области и «узкие места» в области функционирования ИТ и их поддержки бизнес- процессов организации, и закладывает основу для повышения эффективности работы ИТ-приложений, снижения совокупной стоимости владения ИТ, сокращения сроков внедрения ИТ.

Проведение аудита позволит компаниям избежать таких проблем, как:

  • • нарушение информационной безопасности;
  • • несоответствие функционала систем бизнес-потребностям;
  • • неожиданные сбои, вызванные внедрением новых ИС;
  • • отсутствие интеграции ИС.

В результате проведения аудита информационных технологий формируется отчет о реальном состоянии ИТ-инфраструктуры, на основании которого можно сделать выводы и рекомендации о возможных вариантах развития ИТ в компании, а также определить роль ИТ в деятельности организации, понять как устроена служба информационных технологий и какие задачи она выполняет.

Получив картину текущего, состояния можно перейти к анализу вариантов развития ИТ. Необходимо определить возможные варианты совершенствования ИТ инфраструктуры, рассчитать риски реализации каждого варианта, понять с какими проблемами может столкнуться организация, как процесс внедрения ИТ скажется на основной деятельности и т.д.

На данном этапе необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • • как комплексно автоматизировать бизнес-процессы организации;
  • • сколько времени потребуется на внедрение информационных технологий;
  • • каковы финансовые затраты на ИТ;
  • • покупать информационную систему сторонних разработчиков или разрабатывать ее самим;
  • • кто будет заниматься внедрением ИТ — ИТ-отдел, или сторонняя организация (разработчик систем или консалтинговая компания);
  • • какую выгоду получит компания от внедрения определенных ИТ. Также формируется рейтинг приоритетности областей автоматизации.

Для оценки приоритетности направлений автоматизации рассчитываются интегральные показатели значимости областей. Используются весовые коэффициенты, которые согласовываются с руководством компании и зависят от значимости направления.

Рейтинг приоритетности областей автоматизации строительной компании

Рис. 45. Рейтинг приоритетности областей автоматизации строительной компании

Определив различные варианты развития ИТ, необходимо выбрать наиболее подходящий с учетом требований бизнеса, финансовых и временных затрат, возможностей организации, ее бюджета и т.д.

Корпоративная информационная система должна предоставлять:

  • • возможность анализа состояния различных ресурсов предприятия;
  • • объективную картину положения организации на конкурентном рынке;
  • • управленческую информацию, необходимую для принятия стратегических решений;
  • • аналитическую информацию, необходимую для прогноза стратегических рисков;
  • • контроль операционных рисков;
  • • достоверную и оперативную информацию для оперативного управления компанией;
  • • контроль качества отчетности с точки зрения адекватности принимаемых решений;
  • • автоматизацию рабочих процедур и функций;

сокращение операционных рисков (в том числе уменьшение числа ошибок).

После выбора пути развития информационных технологий формируется портфель проектов. Данный портфель включает набор интегрированных приложений, необходимых для комплексной автоматизации бизнес-процессов.

Как правило большинство компаний приобретают программные решения определенного разработчика и дополняют их необходимыми специфичными программами. Такие решения основываются на определенных методологиях, таких как управление взаимоотношениями с клиентами, управление логистическими цепочками и др. Современные ИТ- решения строятся на данных методологиях.

В разделе «эволюция организаций» было акцентировано внимание на методологиях MRP и CRP. Дальнейшее развитие данных систем привело к появлению систем управления ресурсами предприятия, которые получили название ERJP — Enterprise Resource Planning.

В 1990 г. исследовательская компания Gartner Group ввела термин ERP. Обязательными компонентами ERP считались средства управления кадрами, закупками, заказами, ценообразованием, финансами, а также бухгалтерия.

ERP-система включает в себя следующие компоненты:

Блок-схема ERP-системы

  • • Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
  • • Demand Management (Управление спросом).
  • • Master Production Scheduling (Основной план-график производства).
  • • Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
  • • Bill of Materials (Спецификация изделий).
  • • Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами).
  • • Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
  • • Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
  • • Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в мощностях).
  • • Input/output control (Контроль входных ресурсов/выработки продукции).
  • • Purchasing (Материально-техническое снабжение).
  • • Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).
  • • Tooling Planning and Control (Планирование и управление инструментальными средствами).
  • • Financial Planning (Управление финансами).
  • • Simulation (Моделирование).
  • • Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Рис. 46. Блок-схема ERP-системы

ERP-системы поддерживают различные типы производств и виды деятельности организаций, планирование ресурсов по различным направлениям деятельности, большое внимание уделяется финансовым подсистемам.

Внедрение ERP-систем предоставляет следующие преимущества:

  • • улучшение качества обслуживания клиентов;
  • • улучшение процессов взаимоотношений с поставщиками;
  • • стандартизация производственных процессов;
  • • улучшение планирования и прогнозирования деятельности организации;
  • • уменьшение складских запасов;
  • • улучшение управления оборотными средствами;
  • • сокращение издержек на управление;
  • • принятие более обоснованных и оперативных решений.

Разработка и активное внедрение ERP-систем привели к созданию дополнительных модулей, автоматизирующих различные участки деятельности организации, например: системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы управления основными средствами и т.д.

Система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management System — CRM) — модуль корпоративной информационной системы (либо отдельное программное приложение), предназначенный для автоматизации процессов взаимодействия с клиентами компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Системы CRM классифицируются по функциональным возможностям на:

  • • системы управления продажами;
  • • системы управления маркетингом;
  • • системы управления call-центрами.

По уровням обработки информации CRM классифицируются на:

  • • операционные CRM (системы, регистрирующие и обеспечивающие оперативный доступ к информации по клиентам, отдельным параметрам и т.д.);
  • • аналитические CRM (анализ информации по клиентам, продажам, анализ результатов маркетинговых процедур и др.);
  • • коллаборативные CRM (тесное взаимодействие с клиентами с целью улучшения бизнес-процессов продаж и взаимоотношений с клиентами).

Система управления логистическими цепочками (Supply Chain Management — SCM) — модуль корпоративной информационной системы (либо отдельная ИС), предназначенный для автоматизации и управления всеми этапами логистики на предприятии. Данная система позволяет существенно снизить затраты организации на закупки и логистику. SCM включает две подсистемы:

  • — планирование цепочек поставок (SCP);
  • — исполнение цепочек поставок в реальном времени (SCE).

Управление логистическими цепочками представляет собой составную часть бизнес-стратегии, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными ресурсами, синхронизируя их в рамках организационной структуры предприятия.

Управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management — SRM) — модуль корпоративной информационной системы (либо отдельная ИС), предназначенный для автоматизации бизнес-процессов взаимодействия с поставщиками, снижения затрат на материально-техническое обеспечение, сокращения времени поставок, оптимизации работ с поставщиками.

Система управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management — ВРМ) — информационная система управленческого учета, предназначенная для оценки реального состояния компании и формирования информации, необходимой для осуществления управленческих действий, направленных на повышение эффективности бизнеса.

В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления, включающего [1] :

  • • определение целей развития;
  • • моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и имеющихся ограничений;
  • • планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей;
  • • постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана;
  • • анализ достигнутых результатов, позволяющий лучше осознать природу “носителей эффективности”;
  • • составление финансовой и управленческой отчетности, помогающей руководителям разного уровня принимать экономически обоснованные решения.

Система под держки принятия решения (Decision Support System — DSS) — информационная система, предназначенная для оказания помощи в управленческой деятельности лицам, принимающим решения. С помощью DSS могут решаться неструктурированные и слабоструктурированные многокритериальные задачи. DSS-системы — полнофункциональные системы анализа и исследования данных, рассчитанные на подготовленных пользователей, имеющих знания как в части предметной области исследования, так и в части компьютерной грамотности.

Основные цели DSS- систем:

  • • улучшение эффективности решений;
  • • анализ текущего положения как головного предприятия, так и его филиалов;
  • • прогноз поведения различных показателей;
  • • анализ взаимосвязи событий и процессов, происходящих одновременно, а также событий, смещенных во времени;

прогнозирование поведения одних показателей в зависимости от значений других.

Система управления жизненным циклом продукции (Product Lifecycle Management — PLM) — информационная система, обеспечивающая управление всей информацией о продукте и связанных с ним процессах на протяжении всего его жизненного цикла (с концептуального проектирования до утилизации).

PLM-системы обеспечивают универсальный, безопасный и управляемый способ доступа и использования информации, определяющей продукт, под держивают целостность этой информации на протяжении всего жизненного цикла. PLM-системы позволяют ускорить процесс разработки и внедрения в производство продуктов, усилить контроль за качеством на всех стадиях производства, снизить затраты за счет интеграции всего документооборота, улучшить сервис по обслуживанию клиентов.

Система электронного документооборота — информационная система, автоматизирующая информационные потоки в организации и обеспечивающая полный цикл управления документацией (создание, редактирование, визирование, контроль прохождения документов внутри организационной структуры и др.).

Информационная система управления проектами — система, которая представляет собой комплекс технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

Функции информационной системы управления проектами:

  • • Управление портфелями проектов:
  • — формирование сбалансированного портфеля проектов;
  • — увязка проектов между собой;
  • — приоритезация проектов и портфелей.
  • — формирование планов капитальных вложений;
  • — фиксация договорных обязательств;
  • — формирование планов финансирования.

Система управления основными фондами организации (Enterprise Asset Management — БАМ) — информационная система, нацеленная на эффективное управление материальными активами, в частности, режимами их работы, рисками и затратами на протяжении всего жизненного цикла активов, с целью выполнения стратегических планов организации. Применение ЕАМ-систем позволяет снизить затраты на ремонт и техобслуживание материальных активов.

Главные задачи системы класса ЕАМ:

  • • техническое обслуживание и ремонт;
  • • материально-техническое снабжение;
  • • управление финансами;
  • • управление персоналом.

Решение задач ЕАМ обеспечивается следующей функциональностью [2] :

  • • ведение регистра оборудования, технических установок, агрегатов и их компонентов;
  • • регистрация технических данных, спецификаций для установки, ремонта и обслуживания оборудования;
  • • планирование основанных на календаре предупредительных ремонтов и генерация наряд-заказов;
  • • отчетность о выполнении наряд-заказов — объемы работ, рабочее время, использованные материалы и понесенные затраты;
  • • управление складским хозяйством, возвратом материалов и запасными частями;
  • • управление снабжением материалами, запасными частями и внешними подрядчиками;
  • • стандартная отчетность и статистика;
  • • проектирование процессов технического обслуживания и модернизации оборудования;
  • • управление поставками оборудования и управление монтажом;
  • • управление людскими ресурсами (персоналом) — контроль и управление доступностью ремонтного персонала, анализ квалификации, соответствия требуемой компетенции, учет посещаемости;
  • • полная регистрация всех расходов на ремонтные работы (материалы, время, трудозатраты) и сравнение их с запланированными;
  • • управление складскими запасами — пополнение материалов на основе потребностей наряд-заказов, заказов снабжения, запланированных отпусков и уровней складских запасов.

Система управления складом (Warehouse management system — WMS) — система управления, обеспечивающая комплексное решение задач автоматизации управления складскими процессами. WMS системы призваны поддерживать операционные нужды современного склада и обеспечивать автоматизированное управление объектом, включая получение, контроль качества и количества товаров; размещение товаров в соответствии с условиями хранения; пополнение комплектовочных зон; резервирование товаров; комплектацию заказов; упаковку и отгрузку; подготовку сопроводительной документации и штрих-кодирование, ведение документооборота и взаимодействие с котрагентами, управление подъездными площадками, циклическую и/или полную инвентаризацию, генерацию заданий сотрудникам и контроль загрузки персонала [3] .

Исходя из специфических задач бизнеса, компании предъявляют самые различные требования к WMS системам. Разумеется, WMS система должна поддерживать все складские операции, то есть принимать товар на склад, отпускать его, комплектовать заказы на отгрузку, пополнять ячейки отбора из зоны хранения и проводить инвентаризацию. Кроме того, система должна выдавать необходимые отчеты о приходах, расходах, остатках и т. д., а также печатать необходимые документы.

Внедрение WMS системы приводит к повышению общей эффективности работы склада и значительной экономии финансовых средств, в частности происходит:

  • • увеличение производительности складских процессов;
  • • более эффективное использование складских площадей;
  • • увеличение производительности склада без увеличения персонала;
  • • оптимизация работы складского оборудования и уменьшение эксплуатационных расходов на оборудование;
  • • уменьшение технологических потерь товара на складе;
  • • увеличение количества скомплектованных заказов;
  • • увеличение качества обслуживания клиентов (точности комплектации заказов) и как следствие, сокращения рекламаций и отказов от заказов.

Таким образом из вышеописанных информационных систем составляется портфель проектов, на основании которого формируется единая корпоративная информационная система.

При формировании портфеля проектов информационные системы выбираются согласно следующим критериям:

  • • поддержка бизнес-процессов и функциональное покрытие;
  • • затраты на внедрение, использование и развитие;
  • • сложность внедрения и дальнейшей поддержки;
  • • возможность интеграции с другими информационными системами;
  • • опыт разработчика и стабильность его положения;
  • • качество локализации информационной системы.

Поставщик информационных систем выбирается на основе опыта успешных внедрений, качества услуг, стоимости решений, дальнейшей поддержки.

Далее представлен пример портфеля ИТ-проектов строительной компании.

Портфель ИТ-проектов компании, работающей в сфере строительства и ЖКХ

Источник: m.studref.com

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин