Если в компании всего пять человек, скорее всего, вы помните обязанности каждого. Но если сотрудников несколько десятков, то вы знаете, как устроены отделы компании, а вот в их работу детально погружены руководители уровнем ниже. Это нужно исправить, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, избежать ситуаций «все делают всё» или «руководитель делает всё», а также понять, каких специалистов не хватает в организации.
Проговорить бизнес-процессы недостаточно: всё нужно зафиксировать документально. Это может быть список или блок-схема.
На примере салона красоты разберём, какими могут быть процессы в организации по степени влияния на её деятельность:
- Основные — создают товар или услугу. Например, обслуживание клиентов: маникюр, стрижка, запись на процедуру.
- Вспомогательные — поддерживают основные бизнес-процессы. Уборка помещения, закупка и доставка расходных материалов.
- Процессы управления и развития. К ним можно отнести оценку качества услуг, продвижение салона, мониторинг рынка для внедрения новых товаров и услуг.
Шаг 2
Для каждого процесса определите следующие показатели:
- Границы, т. е. с какого события процесс начинается и каким результатом заканчивается.
- Участников. Например, в процессе записи клиента задействован администратор салона.
- Лицо, которое отвечает за эффективность и результативность процесса, но вмешивается только в случае отклонения.
Например, процесс найма новых мастеров будет выглядеть так:
Всю полученную информацию лучше хранить в одном месте и предоставить доступ каждому сотруднику. Карта бизнес-процессов наглядно продемонстрирует, как связаны действия разных сотрудников; где есть риск так называемого бутылочного горлышка, ситуации, когда ограничение пропускной способности одного процесса приводит к ограничению работы всей системы; к кому необходимо обращаться при сбоях в работе и в каких случаях для решения вопроса нужно привлечь собственника.
Шаг 3
Выберите инструменты для управления компанией
Это может быть как таблица Excel, так и ERP-система — программное обеспечение для планирования ресурсов и организации производства предприятия. Подобрать подходящий инструмент поможет карта бизнес-процессов.
Главное — избежать дублирования. Лучше выбрать одну систему, функциональность которой полностью подходит для вашей ситуации.
Шаг 4
Составьте план развития бизнеса
Одна из задач собственника бизнеса — планировать доходы и расходы компании. Для этого надо определить контрольные точки предприятия. Это могут быть показатели по прибыли, выручке, расходам, росту активов, дебиторскими задолженностями, финансовым займам. По каждому из показателей нужно составить план на определенный период и обсудить его с командой.
В идеале прежде, чем полностью отойти от операционного управления, нужно отслеживать динамику на протяжении 6–12 месяцев. Если цифры совпадают или близки к запланированным, значит, система работает. Если план не реализуется и динамика отрицательная, выходить из «операционки» стоит после того, как показатели нормализуются.
Шаг 5
Обеспечьте себе доступ к отчётности и другим данным
У вас всегда должна быть возможность посмотреть отчёт о движении денежных средств, бухгалтерский баланс и управленческую отчётность (информацию о результатах работы, капитале, расходах и доходах компании). А чтобы команда работала эффективнее и своевременно предоставляла данные по клиентам, можно внедрить автоматизированные CRM-системы.
Шаг 6
Постройте систему найма и обучения новых сотрудников
Начальники отделов или руководители проектов должны понимать и самостоятельно решать, кто им нужен и могут ли они позволить финансово закрыть ставку.
Погружение новых сотрудников в работу также должно происходить без участия собственника. Нужно назначить ответственных за вводный инструктаж, обучение и объяснение бизнес-процессов. Лучше всего такую задачу делегировать HR-специалисту и непосредственному руководителю новичка.
А вот отстраняться от поиска ключевых сотрудников компании, например главного бухгалтера или коммерческого директора, не стоит.
Шаг 7
Сформулируйте ценности компании и создайте корпоративную культуру
Сформулируйте миссию, приоритеты, ценности компании, продумайте позиционирование, а потом поручите HR-специалисту задачу донести всё это до сотрудников или сделайте сами. Это шаг к минимизации конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и во внешней среде. Основные принципы корпоративной культуры также лучше зафиксировать документально.
Шаг 8
Найдите преемника
Нового управленца команда должна не только принять, но и воспринимать как лидера. Наиболее безболезненный вариант — вырастить его внутри компании. К такому человеку коллектив уже привык, он проверен в работе, и процесс адаптации завершится быстрее.
Другой вариант — пригласить со стороны менеджера, который разделяет ценности компании. Кроме того, ему должна быть близка ваша манера ведения бизнеса. Если сотрудники привыкли к лояльному руководителю, то введение жёсткой системы штрафов приведёт к недовольству и массовым увольнениям.
Коротко
1
Определите цель ухода от выполнения повседневных задач: хотите ли вы сосредоточиться на стратегии или просто уделять работе меньше времени без рисков для бизнеса.
1
Опишите функционирование предприятия изнутри. Зафиксируйте это в документах и дайте доступ к информации всем сотрудникам.
1
Выберите инструменты для управления компанией и обеспечьте себе беспрепятственный доступ к отчётности в любое время без посторонней помощи.
1
До выхода из операционного управления убедитесь, что бизнес стабилен. Для этого отслеживайте динамику в течение 6–12 месяцев.
1
Определите место компании на рынке, её ценности, миссию и приоритеты.
1
Найдите преемника внутри команды или привлеките специалиста со стороны.
Источник: www.sberbank.ru
Операционка в бизнесе. Как выйти из рутины и заняться стратегией?
Это самый популярный вопрос! Начну с того, что важно определиться с понятием, что же такое операционка?
636 просмотров
Для кого-то это рутина, для кого-то — работа с клиентами, а для кого-то — заполнение отчетов, статистика и показатели.
Операционка — это регулярные действия, в рамках которых вы выполняете какую-то задачу.
В моем понимании операционка есть везде и у всех и для каждого периода развития компании свой набор операционных действий. Поэтому на вопрос, что нужно сделать, чтобы выйти из-за операционки, я ответа не знаю.
Но могу точно сказать, что нужно делать исходя из этапов развития вашей компании, на что стоит обратить внимание и какие операционные задачи необходимо решать.
1) В начале пути ваша компания, как некая тусовка, а собственник — “затычка” во всех дырках, основной и главный пожарный.
Он тушит там, где горит: звонит, клиентам, пишет отчеты и нанимает людей.
В этой тусовке нет еще никакой системы. Что-то делается, что-то получается, какие-то деньги идут, какие-то планы стоят, но системы нет
2) Фаза систематизации
Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры.
Хотите вы этого или нет, но для того, чтобы перейти на следующий уровень развития и масштабироваться, вам 100% придется проходить путь систематизации.
Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.
Так вот на этапе систематизации появляются некие правила и показатели, которые нужно контролировать и обеспечивать собственнику.
3) Активный рост
Когда у вас уже системный бизнес, и вы четко понимаете, как он работает, масштабируйте его!
На этом этапе собственник обычно управляет уже бОльшей стратегией.
Здесь внедряются, люди, которые следят, чтобы система, которую построили ранее, работала эффективно и не сбоила.
. Запомните, собственнику нужно заниматься стратегией.
Если же он постоянно затыкает дырки и тушит очередной срочный пожар, то процесс систематизации может затянуться на годы.
Почему я рекомендую приглашать в период систематизации бизнеса экспертов? (например, меня)
У нас есть опыт и понимание как выстроить эту систему. И данную функцию вы можете делегировать, при этом заниматься стратегией.
Дальше вам остается только поддерживать ее, и вносить своевременные изменения в зависимости от меняющихся условий во вне и внутри компании.
Для того, чтобы понимать находитесь ли вы на своем месте, делаете ли свои операционные задачи и выполняете ли свой функционал,
я рекомендую проводить аудит и анализировать, что должен делать руководитель, а что может делегировать?
Я это делаю раз в квартал. Выписываю функции и задачи, которые решаю, смотрю, что я могу делегировать, а какие новые процессы взять. Вот он, путь к развитию.
Люди очень часто застревают в текущей работе. Это большая ошибка. Поэтому нужно понимать, что у собственников должна быть прогрессирующая энергия.
Выстроили команду, минимально понимаете, как работать с клиентами? Отлично! Идем на следующий шаг. А если остаетесь на той же позиции, вы просто перегорите.
Я рассказывала историю о потом, как чуть не погубила свой бизнес, когда остановилась в развитии. Я потеряла цель и не понимала, как двигаться дальше.
Всегда нужно видеть следующий шаг!
Ну и на что еще хочу обратить внимание?
Когда вы делегируете какие-то задачи, вас сильно ломает и хочется вернуться назад. Было? Думаю, да.
Период перехода он такой, непонятный. Ясно, что нужно двигаться к систематизации, а что это такое, что с этим делать и как все это выстроить — ХЗ.
Соответственно, надо отказаться от того, что делали, чтобы высвободить время на изучение процесса. Вы, так и не понимаете, что делать, начинаете закрываться рутиной, конечно времени на систематизацию не остается.
Понимаете, это замкнутый круг? Вы как белка в колесе бегаете за хвостом. А результата нет.
Что еще происходит?
Включается очень сильный гиперконтроль, потому что лучше вас никто не сделает, энергия уходит.
Если вы правильно внедрили систему, по которой оцениваете своих сотрудников, вам не нужно волноваться за результат.
Завершая эту статью, хочу пожелать спокойно отпускать процессы и брать на себя ответственность за новые, потому что никто не отвечает за развитие компании так, как собственник.
Если вы не развиваетесь, не делайте сами шаги там, где страшно, то также будут действовать ваши люди.
Стратегия и план развития компании это исключительно задача собственника. Согласны? Интересно ваше мнение.
Источник: vc.ru
Как выйти из операционки. Пошаговый план
Операционное управление — проблема многих собственников. Они в режиме 24/7 отвечают на телефонные звонки, дают распоряжения, оформляют доставку и проверяют наличие сотрудников на рабочем месте. Стратегическое управление тем временем страдает. В результате количество проблем растет, рук не хватает, в окно стучится выгорание. Знакомая картина?
Предлагаем разобраться, как исправить ситуацию, научиться делегировать и сосредоточиться на вопросах развития бизнеса.
Что такое операционка и зачем из нее выходить
Нужно решить, что мы понимаем под словом «операционка». Наталья Василевская, управляющий директор «Школы бизнеса Турова» объясняет это так:
«Простыми словами — это решение текущих ежедневных срочных задач: сломался принтер, задержали доставку, нужно оплатить счет, прослушать звонки, съездить в налоговую.
В противовес есть важные стратегические задачи, которые требуют проработки, описания, построения. Например, определить, куда движется компания, какой новый продукт запустить, на какие рынки выйти, какие важные партнерства завязать, какие правила установить.
Если собственник будет тушить пожары, у него не останется ни сил, ни времени, ни мотивации думать над расширением и развитием бизнеса. Это тупик и главное препятствие масштабирования»
Новым бизнесом можно и нужно руководить в ручном режиме. В нем еще не отработаны алгоритмы, не собрана эффективная команда, цена ошибки крайне высока. Руководитель сам занимается персоналом, ведет клиентов, заглядывает через плечо бухгалтера, спорит с арендодателем.
Бизнес развивается, и постоянное участие руководителя во всех процессах может стать настоящей проблемой. Вырос штат — и вот уже не хватает ресурса на управление каждым сотрудником в отдельности. У фирмы открылось новое направление, собственник с головой нырнул в него, а старые проекты без привычного надзора регрессируют.
Вот основные симптомы того, что выйти из операционки нужно было еще вчера:
- вы не можете уехать в отпуск на неделю, потому что бизнес развалится;
- даже засыпая, вы продолжаете считать НДС;
- когда у сотрудника закончились скобы для степлера, он бежит к вам;
- вы не идете на утренник дочери, потому что приедет машина за мусором, кладовщик заболел, а ключ от ворот только у вас;
- перед тем как в субботу пойти на встречу выпускников, вы в пятницу рассылаете подчиненным инструкции на случай, если не удалось до вас дозвониться.
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум» рассказал, как принял решение выйти из операционки:
«Я занимался операционкой довольно длительное время. В анамнезе – стратегическое/тактическое/оперативное планирование, бюджетирование, общение с клиентами и проведение первичных презентаций продукта, поиск новых сотрудников, собеседования и проверка тестовых. Особенно много всего пришлось делать на заре становления «Инфомаксимум».
Мне не было в тягость заниматься всеми этими делами, однако пришлось задуматься о том, чтобы начать делегировать всю операционку. Причин было несколько:
— работать стал ощутимо больше, а дел меньше не становилось;
— перестал успевать контролировать выполнение каждой задачи;
— новый продукт – на тот момент система класса Process Mining – требовал полного погружения.
Нужно было бросить все свои силы на разработку и проработку системы, Customer Development и начать фокусироваться на более глобальных задачах по развитию продуктов и компании в целом. Я решил не гоняться за двумя зайцами»
Что должен и что не должен делать руководитель
Руководитель не должен да и не может делать все. Примите тот факт, что ваши задачи, как и задачи каждого сотрудника компании, тоже должны быть понятны и очерчены.
Константин Чубаров, управляющий партнер POSTBURO предлагает такое разграничение функций собственника бизнеса:
«Собственник должен делать:
— то, чем ему нравится заниматься и что у него хорошо получается;
— то, что связано с глобальным контролем. Доверять сотрудникам важно, но проверять тоже нужно. Контроль должен быть выстроен глобально, в виде большого отчета раз в неделю или месяц.
Собственник не должен делать то, что он может делегировать другим, и что должны делать сотрудники. Есть притча о том, что управляющий — будто без рук. Он может рассказать сотруднику, как делать, но рук у него нет, и делать он не может»
Наталья Василевская также считает важным напомнить ключевые функции собственника:
«Первое — это стратегия: цели, миссия, планы на год-пять-десять.
Второе — рынок, продукт, позиционирование, технология.
Третье — правила внутри бизнеса, корпоративная культура.
Четвертое — правила по финансам, окончательное решение по распределению.
Пятое — юридическая безопасность бизнеса.
Шестое — утверждение топ-менеджемента.
Также можно добавить обучение сотрудников, установление ключевых партнерств, участие в пиар-мероприятиях, поиск новых технологий»
Давайте определим, какого типа вы руководитель. Принято выделять четыре основных типа руководителей:
- Специалист. Вы, благодаря опыту, образованию, уму лучше всех в компании знаете предмет работы. Остальной коллектив призван помочь вам реализовать свои навыки, усилить их.
- Предприниматель. Вы экспериментатор, возможно, склонный к авантюрам. Вы генерируете идеи, ищете новые ниши, изобретаете продукты. Команда специалистов реализует поставленные задачи.
- Инвестор. У вас есть деньги, вы хотите, чтобы эти деньги превратились в большие деньги. Вам не очень принципиально, как это будет работать. Главное, чтобы плюс всегда был больше минуса. За это и отвечает трудовой коллектив.
- Управленец. Вы собираете свою уникальную команду, разрабатываете стратегии, распределяете силы.
Обратите внимание, здесь нигде нет места операционному управлению. Невозможно представить себе модель успешного руководителя, в описании которой было бы что-то типа «контролирует все процессы, решает все вопросы, способен заменить любого сотрудника». Дальше разберемся, как выйти из операционки в реальной жизни.
Как выйти из операционки. Пошаговый план
Шаг №1. Ревизия процессов
Сначала нужно записать все процессы. Допустим, речь идет о производстве леденцов. В списке, вероятно, окажутся закупка сырья, доставка, разгрузка, техобслуживание производственной линии, разработка рецептуры, дизайн упаковки, непосредственное производство, фасовка, уборка помещения, поиск покупателей, маркетинг, контроль качества, финансовый учет.
Теперь нужно все процессы распределить по трем группам:
- Основа.
- Поддержка.
- Развитие.
В первую группу собираем то, что непосредственно касается основной деятельности. В нашем случае туда войдут производство, фасовка. Во вторую включаем вспомогательные процессы. Туда пойдут и обеспечение сырьем, и уборка помещения, и бухгалтерия. Третья категория включает в себя контроль качества, маркетинг, анализ конкурентов.
Если речь идет о большом предприятии, целесообразно на начальном этапе составления таблицы взять в расчет функции отделов и подразделений, а внутри них тоже составить подобную таблицу.
Шаг №2. Детализация процессов
Для каждого из процессов нужно очертить параметры. С чего процесс должен начинаться, чем заканчиваться, к чему приводить, кто в нем участвует, кто несет ответственность за результат.
Например, так может выглядеть процесс заказа сырья.
- Заказ сырья под конкретный сорт леденцов осуществляется сразу после утверждения плана и должен быть завершен за неделю до запланированного изготовления, чтобы была возможность поменять план действий в случае форс-мажора с доставкой.
- Заказ формирует технолог, оплату проводит бухгалтер.
- Контролирует процесс заместитель по производству.
Эта информация не должна быть закрытой, все сотрудники знают, где начинается их ответственность и где кончается.
Шаг №3. Подбор инструментов
Информацию о процессах можно внести в Excel, в google-таблицы, или CRM-системы.
Важно, чтобы весь коллектив пользовался одним инструментом. Иначе неизбежна путаница, дублирование и, как следствие, хаос и потеря управляемости.
Шаг №4. Планирование
Если вы задались вопросом «как выйти из операционки?», значит сейчас вы находитесь внутри нее. А значит, у вас есть данные по доходам, расходам, прибыли, дебиторке, объемам выручки. Проанализируйте их, обсудите с коллегами, оцените, насколько показатели соответствуют вашим ожиданиям.
По результатам этой работы составьте реалистичный план. Этот план нужно обсудить с подчиненными, чтобы он не стал для них сюрпризом, и они имели возможность поделиться возражениями.
План должен иметь сроки реализации. Какое-то время нужно держать руку на пульсе, и только окончательно убедившись, что план работает, а цифры в отчетах похожи на запланированные, заканчивать свой выход из операционного управления.
Шаг №5. Подготовка наблюдательного пункта
Вы остаетесь собственником, то есть вам нужно понимать, что происходит с вашим бизнесом и вашими деньгами. Доступ к текущей отчетности должен быть обеспечен в любой момент. Здесь тоже поможет CRM-система.
Плюс, сотрудники понимают, что их деятельность всегда на виду, и не халтурят, как только замечают отсутствие руководителя на рабочем месте.
Шаг №6. Работа с кадрами
Руководители часто старается не делегировать никому кадровые решения. Это не совсем правильно. Безусловно, назначения на ключевые должности в компании владелец должен делать сам. Но остальных сотрудников можно набирать без личного участия. Это можно доверить тем, кого вы сами поставили на руководящие должности, а значит, проявили определенное доверие.
Чтобы каждый кадровый вопрос не превращался в специальную операцию, должен быть прописанный алгоритм действий. Пусть начальники отделов, руководители проектов сами формируют свои команды.
Шаг №7. Создание единой команды
Лучший коллектив – это команда единомышленников. Корпоративная культура, конечно, может родиться сама по себе, но лучше сформулировать философию, систему ценностей вашей компании. Обсудите этот вопрос с HR-ом, ближайшими коллегами. Задача HR-специалиста донести ваши идеи до коллектива и внедрить их в жизнь.
Шаг №8. Поиск преемника
Итак, вы почти вышли из операционки, осталось представить команде нового руководителя. Но где его взять? Есть два пути:
1. Можно воспитать его в своем коллективе. Плюсов много – он знает производство, знаком с сотрудниками, его не нужно представлять клиентам и партнерам, он максимально быстро включится в работу. Но есть и минусы. У него есть шлейф личных взаимоотношений с сотрудниками. Кого-то он недолюбливает, а кого-то наоборот.
А если он еще и родственник – могут возникнуть сложности.
2. Менеджер со стороны. Минусы этого решения – это отзеркаленные плюсы из предыдущего абзаца. Принимая такое решение, важно удостовериться, что человек разделяет ваши взгляды на бизнес, на стратегию развития. Иначе фирму будет лихорадить. И еще один важный момент – стиль руководства.
Допустим, вы мягкий и корректный начальник, а ваш преемник адепт жесткой руки, системы штрафов и публичных выговоров. В ближайшие месяцы сотрудники разбегутся от него. А если наоборот, после авторитарного директора внезапно появится добряк, то коллектив разболтается. Отметим, речь идет о ситуации, когда все работает хорошо, нужно не изменить структуру, а сохранить ее.
Совет Натальи Василевской, управляющего директора «Школы бизнеса Турова»:
«Будет ошибкой, если собственник начнет ревновать к директору и устраивать внезапные проверки, вносить резкие изменения и вклиниваться в его работу. Если вы наняли садовника, который ухаживает за вашим садом, не нужно без его ведома копать и сажать новые цветы. Раз доверили – дайте возможность директору сделать свою работу максимально хорошо»
Ловушки на пути выхода их операционки
Выход из операционки для собственника будет возможен только тогда, когда он будет понимать, ради чего это делает. Если есть что-то большее (время с семьей и детьми, реализация новых проектов и идей), для чего хочется убрать себя из текущей деятельности своей компании, тогда есть шанс, что выход пройдет успешно. Если понимания цели выхода нет, чего-то большего не предвидится, то выход из операционки будет сложным и для собственника, и для команды, и для бизнеса, а, возможно, и не случится вовсе.
Аркадий Бондарь, психолог, коуч, генеральный директор Института НЛП в Санкт-Петербурге рассказал, какие сложности ожидают собственников на пути выхода из операционки с психологической точки зрения:
«1. Собственнику нравится то, что он делает, он привык к этому распорядку жизни. Если вы получаете удовольствие от своей деятельности, то найти и осознать причины для выхода из операционной деятельности будет довольно сложно, как и двинуться вообще в этом направлении.
2. Нахождение в текучке дает ощущение собственных компетенции и понимания бизнеса. Если кроме собственного бизнеса вам больше негде реализовать свои знания и навыки, то это будет препятствием для выхода.
3. Если собственник постоянно занят, то считает, что он все еще нужен своей компании и своей команде. Многие процессы у такого собственника замкнуты на него и, даже делегируя определенные полномочия, он продолжит оставлять себе место в контуре управления.
4. Нахождение в операционке позволяет держать руку на пульсе, а снижение своего участие в делах пугает потерей контроля над своим делом. Даже пытаясь выйти из операционки, такой собственник продолжит контролировать все происходящее.
5. Собственник не доверяет и не верит в то, что у него в команде есть люди, которые способны «подхватить» управление его бизнесом. Если собственник никому не доверяет и не видит преемников, то выход из операционки в принципе не возможен.
6. У владельца бизнеса нет навыка обучения и передачи дел – он просто не знает, а как может передать то, что умеет сам, чтобы это работало так же эффективно. Выход из операционки в этом случае будет представляться максимально сложным, а значит неосуществимым проектом.
7. Нет явных причин, зачем выходить из операционки. Новых перспектив нет, новых проектов нет. Если уровень комфорта в норме, внешних и внутренних вызовов не происходит, то собственник может в этом находиться максимально долго»
План выхода из операционки. Совсем коротко
- Систематизация процессов.
- Анализ каждого процесса.
- Выбор рабочих инструментов.
- Утверждение планов.
- Обеспечение контроля.
- Кадровый вопрос.
- Создание крепкой команды.
- Подбор подходящего директора.
Источник: planfact.io
