Рассмотрим и сравним нотации, наиболее часто используемые для описания бизнес-процессов, на примере описания бизнес-процесса найма персонала с помощью каждой из них.
Моделируемый процесс можно представить состоящим из следующих пяти этапов:
- • отбор кандидатов на вакансию, проводимый отделом кадров;
- • первичное собеседование соискателя на должность, проводимое специалистом отдела кадров;
- • вторичное собеседование соискателя с потенциальным руководителем;
- • проверка соискателя службой безопасности;
- • вынесение руководителем организации окончательного решения но соискателю.
Нотация кросс-функциональная схема представляет собой структурированное представление алгоритма выполнения процесса (нотация класса workflow), раскладывающее бизнес-процесс в двух измерениях – последовательности шагов и исполнителей.
Таблица 8.1
Основные элементы нотации: кросс-функциональная схема
Начало или завершение
Первый и последний этапы процесса
Процесс и ручной процесс
Стандартный этап процесса
Решение и подготовка
Выбор следующего этапа в зависимости от принятого решения. Вариантов может быть несколько, но чаще всего их два – «да» или «нет»
Несколько этапов, которые в совокупности образуют подпроцесс, определенный в другом месте, например, на другой странице документа
Документ и пакет документов
Этап, на котором создается документ или пакет документов
Хранение и данные
Данные, поступающие в процесс или выходящие из него
Каждый шаг бизнес-процесса представляется на диаграмме при помощи специальных фигур-пиктограмм, основные из которых приведены в табл. 8.1.
Элементы нотации связываются между собой однонаправленными стрелками, обозначающими информационные или материальные потоки между элементами, а также переход от одного этапа бизнес-процесса к следующему.
Модель бизнес-процесса согласно нотации кросс-функциональной схемы строится в горизонтальных или вертикальных областях, называемых дорожками (Swim Lane). Дорожка означает организационную единицу – должность, подразделение или роль, т.е. исполнителя действия процесса. В дорожках размещаются действия, за которые отвечает соответствующая должность, подразделение или роль. При этом действие может быть разбито на более детальные бизнес-процессы, описываемые в данной либо в других нотациях.
Нотация кросс-функциональная схема (рис. 8.1) обладает простотой синтеза моделей и последующего их анализа, что позволяет строить понятные сотрудникам диаграммы. В то же время она не содержит достаточного набора элементов для моделирования сложных процессов. Кроме того, диаграммы процессов, построенные в данной нотации, не могут использоваться для исполнения в режиме реального времени, в отличие от схожей нотации BPMN. Указанные особенности обуславливают применение нотации в основном для описания простых и вспомогательных процессов, либо для составления предварительной схемы сложных процессов с целью отражения общей логики без детализации.
Нотация IDEF0 основана на методологии структурного анализа и проектирования SADT и служит для создания функциональной модели, включающей структурированное описание функций, действий или процессов моделируемой системы.
Модель строится по иерархическому принципу от самого агрегированного уровня до детализированного, применяя операцию декомпозиции в соответствии с функциями, которые выполняет организация (функциональная декомпозиция), в соответствии с известными подсистемами или по физическому процессу. Каждый уровень представляется диаграммой (подмоделью), содержащей пять-шесть действий, объединенных общей логикой.
Нотация IDEF0 содержит два графических элемента – блок (прямоугольник, содержащий имя, – активный глагол
Рис. 8.1. Описание бизнес-процесса найма сотрудников в нотации кросс-функциональная схема
или глагольный оборот, описывающий функцию, и номер, используемый для идентификации блоков на диаграмме) и стрелку (рис. 8.2).
Блоки обозначают процессы или функции рассматриваемой системы, среди которых выделяются четыре основные вида: деятельность, процесс, операция и действие (табл. 8.2).
Кроме приведенных в табл. 8.2 четырех основных видов функций выделяются два дополнительных – субдеятельность и подпроцесс.
Субдеятельностъ определяется как совокупность нескольких процессов в составе деятельности, объединенная некоторой частной целью («подцелью» деятельности).
Под подпроцессом понимается группа операций в составе процесса, объединенная технологически или организационно.
Все функции, входящие в приведенную классификацию, находятся между собой в отношениях иерархической подчиненности по принципу «сверху вниз»: деятельность → субдеятельность → процесс → подпроцесс → операция → действие.
Рис. 8.2. Пиктограмма блока в нотации IDEF0
Таблица 8.2
Основные виды функций в нотации IDEF0
Осуществляется в соответствии с
определенной и постоянно корректируемой целью, потреблением ресурсов (финансовых, энергетических, трудовых и материальных), при выполнении ограничений со стороны внешней среды
управляющими директивами, вырабатываемыми на основе целей деятельности
- а) директивами, вырабатываемыми на основе директив, определяющих протекание процесса, в состав которого входит операция;
- б) потреблением всех видов необходимых ресурсов;
- в) соблюдением ограничений со стороны других операций и внешней среды
командой, являющейся частью директивы на выполнение операции, с потреблением необходимых ресурсов и с соблюдением ограничений, налагаемых на осуществление операции
Блоки в IDEF0 модели могут быть функционально связаны между собой и находиться в одном из шести видов отношений:
- • «доминирование» (отражает влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы, и определяется взаимным расположением блоков: блоки, расположенные на диаграмме выше и левее, «доминируют» над блоками, расположенными ниже и правее);
- • «управление» (выход одного блока служит управляющим воздействием на блок с меньшим доминированием (рис. 8.3));
- • «выход – вход» (соединение выхода одного блока с входом другого блока с меньшим доминированием (рис. 8.4));
- • «обратная связь по управлению» (выход некоторого блока создает управляющее воздействие на блок с большим доминированием (рис. 8.5));
- • «обратная связь по входу» (выход блока становится входом другого блока с большим доминированием (рис. 8.6));
- • «выход – механизм» (выход одной функции становится средством достижения цели для другой (рис. 8.7)). Связи вида «выход – механизм» возникают при отображении в модели процедур пополнения и распределения ресурсов, создания или подготовки средств для выполнения функций системы (например, приобретение или изготовление требуемых инструментов и оборудования, обучение персонала, организация физического пространства, финансирование, закупка материалов и т.д.).
Рис. 8.3. Схема отношений вида «управление»
Рис. 8.4. Схема отношений вида «выход-вход»
Рис. 8.5. Схема отношений вида «обратная связь по управлению»
Рис. 8.6. Схема отношений вида «обратная связь по входу»
Рис. 8.7. Схема отношений вида «выход – механизм»
Все описанные выше отношения отображаются внутренними стрелками, у которых оба конца связаны с блоками диа- граммы.
Стрелки в нотации IDEF0 нс представляют поток или последовательность событий, как в традиционных блок-схемах потоков или процессов (потоковых диаграммах), а показывают, какие данные или материальные объекты должны поступить на вход функции для ее выполнения. В нотации используются пять основных видов стрелок: три стрелки, входящие в блок (слева, сверху и снизу), одна стрелка, выходящая из блока (справа), а также специальная стрелка вызова (табл. 8.3).
Кроме основных видов стрелок нотация предполагает использование «пунктирных» стрелок отношения, используемых для привязки элементов-комментариев к функциям, и стрелок потока объектов от одной функции к другой. Последний вид отличается наличием двойного треугольника на наконечнике.
Таким образом, модель в нотации IDEF0 строится из блоков следующего вида (рис. 8.8).
Таблица 8.3
Основные виды стрелок в нотации IDEF0
Входящие документы, материальные и информационные ресурсы, необходимые для выполнения работы (работа может не иметь ни одной стрелки входа)
Стрелка выхода (выходящая справа)
Исходящие документы, материальные и информационные ресурсы, являющиеся результатом выполнения работы
Стрелка управления (входящая сверху)
Правила, ограничения и другие управляющие воздействия (каждая работа должна иметь не менее одной стрелки управления)
Стрелка механизма (входящая снизу)
Ресурсы, которые необходимы для выполнения работы, но которые не подвергаются изменению
Стрелка вызова (выходящая снизу)
Обращение из работы данной модели к работе вне моделируемой системы для обеспечения связи между моделями
Рис. 8.8. Схема блока в нотации IDEF0
С каждым из блоков в качестве атрибутов могут быть связаны стоимость исполнения, время выполнения функции или какой-либо другой показатель, что позволяет реализовать функционально-стоимостной анализ путем интеграции показателей декомпозированных блоков в показатель родительского блока.
Нотация IDEF0 удобна для построения моделей, отображающих только общее взаимодействие процессов, без глубокой детализации, и плохо подходит для моделирования сложных процессов, в которых задействовано большое количество элементов и логических связей. Кроме того, нотация ориентирована, прежде всего, на описание состава и структуры процессов (рис. 8.9), протекающих в рассматриваемой системе, не учитывая последовательности их реализации во времени. В связи с этим IDEF0 в основном используется для создания моделей бизнес-процессов верхнего уровня, а для описания процессов нижних уровней применяются нотации IDEF3, ЕРС, Cross Functional Flowchart и ΒΡΜΝ.
С 2000 г. нотация IDEF0 принята в качестве стандарта в Российской Федерации ГОСТ Р 50.1.028–2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Методология функционального моделирования», принятого и введенного в действие постановлением Госстандарта России от 02.07.2001 № 256-ст.
В целях отражения причинно-следственных связей между функциональными блоками, используя привычный для эксперта структурный метод выражения знаний, была разработана нотация IDEF3, имеющая прямую взаимосвязь с методологией IDEF0, каждый функциональный блок которой может быть представлен в виде отдельного процесса средствами IDEF3.
В нотации IDEF3 используется два вида диаграмм: диаграммы описания последовательности этапов процесса (Process Flow Description Diagrams (PFDD)) и диаграммы перехода со-
Рис. 8.9. Описание бизнес-процесса найма сотрудников в нотации IDEF0
стояния объекта (Object State Transition Network (OSTN)). Первые ориентированы на моделирование последовательностей и стадий обработки в рамках бизнес-процесса (с точки зрения наблюдателя), вторые используются для иллюстрации трансформаций, которые происходят на каждой стадии бизнес-процесса (с точки зрения объекта).
Нотация IDEF3 разрабатывалась для технических специалистов, вследствие чего включает специальные операции, требующие дополнительного пояснения менеджерам. Кроме того, в отличие от IDEF0 она не поддерживает отображение «механизмов» и «управления», что ограничивает применение IDEF3 моделированием процессов нижнего уровня. В результате, несмотря на то, что IDEF3 получила широкое применение при моделировании информационных систем, данная нотация не стала стандартом бизнес-моделирования.
Более современной бизнес-ориентированной нотацией, используемой для описания процессов нижнего уровня в виде потоков последовательно выполняемых работ, является нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями (Event Driven Process Chain (EPC)) и ее расширенная версия (extended Event Driven Process Chain (eEPC). ЕРС-метод был разработан А.-В. Шеером в рамках работ над созданием методологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) в начале 1990-х гг. Основой для ЕРС послужила нотация IDEF3.
Нотация еЕРС предназначена для описания процессов в виде последовательности функций, управляемых событиями, и таким образом сочетает в себе функциональный и событийный подходы. еЕРС можно применять как для моделирования отдельных процессов компании, так и на нижнем уровне модели, созданной в нотации IDEF0.
Ключевым понятием нотации еЕРС является событие, представляющее собой механизм отражения изменений состояния внешней или внутренней среды. Событием начинается и заканчивается любая ЕРС-диаграмма. Примерами событий могут служить получение документов (договоров, платежных документов и т.п.), принятие решений, наступление определенного момента времени, достижение определенного лимита (запаса сырья на складе, лимита кредитной линии), влекущего за собой необходимость управленческих воздействий. События являются результатом выполнения функций, а также необходимостью выполнения других функций, т.е. только фиксируют состояния определенных параметров на момент времени.
Другим важным понятием нотации является функция, определяемая как действие или набор действий, выполняемых над исходным объектом с целью получения заданного результата. Для каждой функции могут быть определены цели, начальное и конечное события, ответственные исполнители, материальные и документарные потоки (входы, выходы, ресурсы). Инициируется и завершается исполнение функции событием, входящим и исходящим соответственно. При этом в каждую функцию не может входить более одного события, «запускающего» ее выполнение, и выходить более одного события, описывающего завершение выполнения. При необходимости к функции может быть применена операция декомпозиции на подфункции и т.д.
Помимо указанных основных элементов, при построении диаграммы еЕРС могут быть использованы элементы вида «организационная единица», «информация», «материал» или «объект ресурса» и др.
Для каждого элемента на диаграмме при помощи специальных элементов связи (стрелок) отражаются его отношения с другими элементами. В качестве таких связующих элементов выступают (табл. 8.4):
- • поток управления (соединяет события с функциями, путями процесса или логическими взаимосвязями, создавая хронологическую последовательность или логическую взаимозависимость между ними);
- • поток информации (соединяет функции и данные (входящие и исходящие), с которых функция считывает изменения или вносит их);
- • назначение организационной единицы (соединяет организационные единицы и функции, за которые она ответственна);
- • путь процесса (соединяет процессы между собой).
Связи между событиями и функциями в рамках процесса, а также между самими процессами могут быть организованы через логические операции – конъюнкцию («и»), дизъюнкцию («или») и строгую дизъюнкцию («исключающее или»). Использование данных операций требуется, например, в случае, когда процесс разделяется на ветви или, наоборот, соединяются параллельные ветви процесса, после чего выполнение процесса происходит по одному пути. В табл. 8.5 приведены схемы простого ветвления и соединения процессов.
Важно отметить, что аналогичные структуры и языковые средства присущи и многим другим нотациям.
Нотация еЕРС содержит значительное количество функциональных элементов, что с применением соответствующего средства моделирования позволяет строить комплексные модели бизнес-процессов, моделировать риски и KPI, осуществлять выгрузку информации в виде регламентирующих документов (рис. 8.10). Среди недостатков нотации можно отметить сложность еЕРС моделей для восприятия рядовы-
Таблица 8.4
Основные элементы нотации еЕРС
Источник: studme.org
Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»
В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.
После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.
Подбор сотрудников — ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.
Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.
Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема):
Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»
Нажмите на изображение для увеличения
Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.
Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:
- название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
- причину возникновения вакансии;
- кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
- функциональные обязанности;
- основные требования к кандидатам.
Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:
- возрастные ограничения;
- обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
- необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
- узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).
Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности, в который включается следующая информация:
- возрастные ограничения (обоснованные);
- предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
- требования к образованию;
- наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
- состояние здоровья;
- требования к опыту работы;
- необходимый уровень знаний, умений, навыков;
- личностные характеристики.
Пример профиля должности приведен в таблице 1.
Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»
Требования
от 18 до 40 лет
допустимо старше трех лет
допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)
от трех месяцев
Знания, умения, навыки
Умение интонационно окрашивать речь
Работа на компьютере
на уровне пользователя
свыше 120 знаков в минуту
выше среднего уровня
базовый уровень (чтение, деловая переписка)
Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции
Личностные характеристики
Мотивация к достижению
Ориентация на процесс
После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2), который включает:
- формирование профиля должности;
- выбор источников привлечения;
- написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
- подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).
Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)
Мероприятия
Источники
Дата
Ответственный
Формирование профиля должности
1 марта 2010 года
Составление рекламного объявления
1 марта 2010 года
Подготовка вопросов для структурированного интервью
1 марта 2010 года
Подбор методик для тестирования
1 марта 2010 года
Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ
«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»
2 марта 2010 года
Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ
«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»
2 марта 2010 года
Расклейка объявлений о вакансии:
• возле крупных производственных предприятий;
• в местах большого скопления людей;
• на территории предприятия
Объявления на улице
2 марта 2010 года
Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)
3 марта 2010 года
Обращение к кадровым агентствам
«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»
3 марта 2010 года
Использование личных знакомств
Личные контакты (наработанная база)
В течение срока закрытия вакансии
Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)
Личные контакты (наработанная база)
В течение срока закрытия вакансии
В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
- уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
- внешний поиск;
- база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
- база резюме, накопленная рекрутером;
- сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
- сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
- сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
- кадровый лизинг (для временных работ);
- прямой поиск.
Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:
- методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell);
- опросник Кейрси (Joh№ Keirsey);
- тест Г. Айзенка (Hans Eysenck, адаптация А. Шмелева);
- диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian),
- интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary) и др.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.
Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости — с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2.
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
- резюме;
- заполненный бланк «Анкета кандидата»;
- результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.
Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:
- бланк «Анкета кандидата»;
- резюме кандидата;
- результаты психологического тестирования (если проводилось);
- рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
- заключение СБ.
Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.
Для трудоустройства кандидат на вакантную должность должен предоставить в отдел кадров следующий пакет документов (данные по украинскому КЗоТу):
- оригинал трудовой книжки;
- паспорт;
- идентификационный налоговый номер;
- копию документа об образовании (с вкладышами);
- копию свидетельства об общеобязательном государственном социальном страховании (пенсионном страховании);
- копию военного билета (все страницы);
- копию свидетельства о браке;
- копию свидетельства о рождении детей до 18 лет;
- три фотографии (3х4);
- справку о прохождении медицинского осмотра (в случае необходимости);
- при наличии: копию первой страницы загранпаспорта, копию удостоверения водителя, копию пенсионного свидетельства, копию заключения МСЭК в случае инвалидности.
На основании заявления о приеме на работу, завизированного руководителем структурного подразделения и директором предприятия, инспектор по кадрам оформляет нового сотрудника на работу и готовит соответствующий приказ. Он также обязан ознакомить нового сотрудника под роспись со следующими документами:
- приказом о приеме на работу;
- условиями работы;
- Коллективным договором;
- Правилами внутреннего трудового распорядка;
- должностной инструкцией;
- Положением о коммерческой тайне.
Формализовав бизнес-процесс «Поиск и подбора персонала», мы получили следующие результаты:
- На 7% снизились потери рабочего времени специалистов департамента управления персоналом (теперь отпала необходимость в многократном консультировании руководителей структурных подразделений, где открываются вакансии).
- На 30% сократился средний срок закрытия вакансий.
- Зоны ответственности за каждый этап процесса поиска, побора и найма персонала четко распределены между заказчиком и рекрутером. Теперь если заказчик не подал (или несвоевременно подал) заявку, вовремя не отреагировал на предоставленную информацию о кандидатах — конфликтных ситуаций не возникает.
- Бизнес-процесс подбора кадров стал «прозрачным», что позволяет своевременно выявлять и устранять сбои.
Мы также рассчитываем, что оптимизация работы с кандидатами будет содействовать улучшению имиджа компании как работодателя на региональном рынке труда.
Источник: hr-portal.ru
Правила приема на работу: 6 этапов по найму работников
Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?
Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.
Этап 0. Профиль должности
Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.
Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.
«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:
- Профессионализм. Требования к профессионализму соискателя, которые важны для компании: опыт работы, наличие профильного образования, дипломы, курсы повышения квалификации, участие в конкурсах и т.п.
- Hard skills — навыки и умения, которые возможно наработать только в процессе выполнения деятельности. Например, обслуживание клиентов, ведение сложных переговоров, опыт работы с определенными программами.
- Soft skills – все, что касается коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение планировать, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
- Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: терпеливость, тактичность, умение слушать других, честность, энергичность, самоконтроль, находчивость, амбициозность, стрессоустойчивость.
«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Этап 1. Поиск кандидатов
На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.
Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.
«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Этап 2. Составление опросного листа
Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.
«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Что должно быть в опроснике:
- Образование, владение иностранными языками.
- Наличие/отсутствие судимостей.
- Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например, планирует ли он сделать карьеру в компании, может ли работать сверхурочно или в выходные, рассматривает ли возможность командировок.
- Предпочтения — что кандидат хотел бы получить на этой должности. В этом блоке нужно указать список преимуществ и попросить кандидата расположить их по степени важности для себя. Ответы покажут приоритеты соискателя — что для него очень важно, а что второстепенно. Например, важно — бесплатное обучение, а неважно — абонемент в фитнес-центр. Можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность.
- Дополнительные вопросы, связанные с условиями труда. Например, требуются ли кандидату дополнительные выходные и для чего, нужны ли ему особые условия организации рабочего места и почему.
- Вопросы по оценке личных качеств. Например, «занимаетесь ли вы спортом? Сколько раз в неделю посещаете спортзал?» — для оценки активности и здоровья кандидата, «Как вы ведете себя, если вас или вашу работу критикуют?» — для оценки моральной выносливости и уравновешенности.
Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.
Для оценки активности кандидата:
- Занимаетесь ли вы спортом и каким?
- Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
- Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?
Для оценки самостоятельности:
- Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
- Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
- Как вы организовываете свой учебный график?
Для оценки ответственности:
- Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
- Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
- Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?
Для оценки коммуникабельности:
- Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
- Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?
Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.
Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.
Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.
После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.
«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Этап 3. Личное собеседование
К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.
Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.
Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.
Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:
- управленческие навыки и стратегическое мышление,
- социальные навыки,
- стремление к росту и трудолюбие.
Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.
Этап 4. Испытательный срок
Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.
Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.
Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.
Этап 5. Удержание
Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.
Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.
После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.
По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.
Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.
Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:
- публичное признание успехов,
- корпоративные тренинги,
- корпоративные праздники.
Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.
Резюме. Чтобы создать команду мечты, правильно нанимайте работников:
- Составьте профиль должности с указанием необходимых и желательных качеств кандидата.
- Разработайте опросный лист-анкету и/или тестовое задание для детального изучения кандидата.
- Проведите личное собеседование.
- Возьмите сотрудника на испытательный срок.
- Не бойтесь уволить сотрудника, если допустили кадровую ошибку.
- Разработайте программу лояльности и мотивации для сотрудников, чтобы удержать их на рабочем месте. Помните, что привлечение нового специалиста обходится почти в три раза дороже удержания старого.
Источник: planfact.io
