Описание бизнес процессов предприятия пример

Разбираемся с бизнес-процессами самостоятельно

Статья о том, как самостоятельно проанализировать, описать и систематизировать процессы, и какие инструменты для этого понадобятся.

13 607 просмотров

Первая часть о том, как структуризация процессов и внедрение CRM помогло интернет-магазину увеличить количество заказов и прибыль в 2 раза находится тут.

Основные проблемы отсутствия четких процессов
1. «Человек-оркестр»

Владелец бизнеса или директор любого уровня. Рабочие процессы давно ушли «в подкорку», как при вождении машины, поэтому при росте объемов работы делегировать «лишнюю» часть задач не получается, и приходится заниматься тушением пожаров. Клонирование пока тоже работает не так, как хотелось бы. Работать в состоянии пожара над развитием бизнеса крайне затруднительно.

Туалетное делегирование сибирикс
2. «Туалетное делегирование»

«Туалетное делегирование» — постановка задач ртом, никак нигде не зафиксированная, без дедлайна и контрольных точек. Будет ли задача выполнена, да еще и так, как хотел постановщик? Вряд ли. Встречается чаще, чем хотелось бы. Чревато срывом сроков, недовольством заказчиков, выплатой неустоек, шрамами на карме.

Как описать простой бизнес-процесс. Пример

3. Рост трафика не коррелирует с ростом заявок

На сайт приходит все больше трафика, телефон звонит, не переставая, заявки льются со всех каналов, но продажи не растут. Если рост трафика обеспечивается ростом рекламных бюджетов, то эти бюджеты «сливаются в трубу». Трафик должен превращаться в доход. Если не превращается — ищите проблему.

4. «Черный ящик» хаоса

Непонятно, чем занимаются сотрудники. «Вроде что-то делают». Как понять, кто имитирует бурную деятельность, а кто работает? Кто движется в сторону цели и работает на результат, а кто тащит одеяло на себя в ущерб компании?

Поломанные коммуникации
5. Communication breakdown

Общение с клиентом происходит в ворохе мессенджеров, и соединяется только в голове менеджера. Если он, например, умрет — вместе с ним умрет и картина этого общения, придется собирать ее, как пазл, изо тех мессенджеров, к которым есть доступ. Нет доступа — нет и кусочка пазла. А клиент тем временем ушел к другому подрядчику, который не забывает о договоренностях, задачах, сроках и днях рождения.

Какие конкретно проблемы вы хотите решить? Управление проектами? Персоналом? Продажами? Коммуникациями?

Все вместе?

Перечислите проблемы в столбик. На бумажке, в табличке, носитель не важен.

Поставьте цель напротив каждой проблемы: что получится в результате исправления или оптимизации?

Какой конкретный результат покажет, что цель достигнута?

Запишите ответы на эти вопросы возле соответствующего пункта «Проблема — Цель».

Если цель глобальная — разбейте ее на промежуточные. Чем мельче разобьете, тем больше шансов, что доберетесь.

Проанализируйте, как «проблемы» превратить в «задачи» и какие задачи двигают вас от одной промежуточной цели до другой в сторону главной.

Часто на этапе выписывания целей и формирования задач становятся видны «узкие места», и становятся очевидными решения, внедрить которые несложно, а часть проблем решается.

Приучив сотрудников записывать каждую выполняемую задачу и трекать по ней время, вы получите четкую картину того, что происходит на проекте без дерганья человека вопросами «А чем ты сейчас занят? А сколько еще задач можно тебе поручить без вреда для здоровья? А такая задача у тебя сколько времени займет? А такая?».
Экономия исчисляется в человеко-ВЕКАХ.
Цена внедрения: одно собрание и 15 минут на перенастройку «задачника».

Если система получается слишком сложной для восприятия в виде списков, попробуйте выписывать не в столбики, а в виде майнд-карты (см.картинку), на ней хорошо видна структура взаимосвязей в системе чего угодно. О работе с такими картами — чуть ниже.

Главное во всех этих приготовлениях: не терять из виду цель. И постоянно сверяться с логикой:

Эта задача приближает меня к цели?

Этап описания похож на проектирование дома. Можно построить дом и без проекта, но получится долго, дорого, и, скорее всего, развалится, погребя под обломками строителя и всех причастных.

Что почитать по теме?

Материалы по ссылкам даны для примера, темы можно копать и дальше.

  • Рекомендую начать с учебника логики Виноградова 1954 года.
  • «Вопрос как форма познания»
  • «Цели и задачи. В чем разница?»
  • Методика GTD , статья по теме на Хабре — хорошо помогает разобраться с приоритетами, и видеть, какие задачи двигают к цели.

В условиях нехватки времени и напряженного рабочего графика на этот этап уйдет пара недель. При полном погружении можно пробежать за 2-3 дня.

Инструменты и ресурсы
1. Майнд-карты (Интеллект-карты, Mind maps)

Гениальный в своей простоте инструмент, который позволяет превращать мысленный хаос в стройную систему блок-схем. Общая логика схем в том, что есть родительские элементы, и подчиненные им элементы по уровням.

Мой любимый инструмент для майндмаппинга — xmind. Мне хватает бесплатной версии. Второй любимый — draw.io

Многим удобно использовать браузерную версию такого инструменты, чтобы можно было работать совместно или делиться ссылками на карты. Условно для этого подходит draw.io, но его функционал шире, там можно рисовать любые схемы, не только майнд-карты.

Часть исходных данных удобно хранить именно в таком виде. Например, структуру компании, связи между разными логическими блоками бизнеса, логику построения маркетинговой стратегии и так далее.

Карт на проекте может быть несколько:

  • Карта про сам бизнес, от идеи до воплощения, с разветвлением на направления.
  • Карта про персонал, структуру отделов, кто кому подчиняется.
  • Карта продукта.
  • Карта про целевую аудиторию, поделенную на сегменты, и по каждому сегменту — важная для бизнеса информация: интересы, пути выхода, ответы на возражения и так далее.
  • Структура рекламных каналов и точек контакта с аудиторией.
  • Другие карты, в зависимости от целей и «белых пятен», нуждающихся в структуризации.

MS Excel и Google Sheets теперь ваши лучшие друзья. У них не только супер-подробная справка, но и тонны бесплатных материалов для изучения, включая видеоуроки. Не обязательно становиться «гуру Экселя», достаточно освоить базовый функционал: как работают сами таблицы, кнопки и панельки, форматирование. Например, по этому самоучителю.

Из формул пригодятся «Математические», «Ссылки и массивы» и «Логические». По конкретным задачам легко нагуглить конкретное решение с подробной инструкцией, в том числе и видео.

Мне встречались случаи, когда все процессы, включая систему учета клиентов, были реализованы с помощью таблиц. Здесь нужно исходить из технических требований, целей, и наличия специалиста, способного поддерживать эту систему в рабочем состоянии. Если таблицы могут покрыть весь нужный функционал, то можно ими и ограничиться.

Базовое освоение Экселя с нуля обычно занимает пару вечеров, или 4-5 часов теории, перемежающихся практикой.

Более глубокое погружение требует больше времени, но насколько — сказать трудно, так как зависит от задач, которые предстоит решать. От 30 до 60 академических часов обычно достаточно, чтобы освоить его до уровня бизнес-аналитика.

3. Конструкторы процессов

Самый ресурсоемкий пункт.

Для того, чтобы перейти к конструированию процессов, придется хотя бы поверхностно ознакомиться с методологией.

Начните со статьи в Википедии про бизнес-процессы, она даст общее понимание о том, как можно описывать процессы, и какие задачи это помогает решать.

Спецификация BPMN описывает условные обозначения и их описание в XML для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических специалистов, так и на бизнес-пользователей. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции.

После этого можно перейти к изучению BPM-концепции и нотаций BPMN 2.0, так как они, на мой взгляд, ближе всего к логике «обычного» человека.

Я показывала готовые BPMN 2.0-схемы людям, далеким от темы, и они могли их читать и понимать, без подготовки. Другие системы, например, IDEF0 и EPC, ближе инженерам и программистам, в них не так хорошо читается хронологическая последовательность событий, поэтому их можно не трогать.

На Хабре, например, есть много хороших статей про бизнес-процессы и практическое применение нотаций BPMN 2.0.

Посмотрите видео (вебинары и уроки), и сразу начинайте рисовать свои процессы. Любые. Хоть поход в магазин за хлебом или разбор утренней почты.

На сайте ELMA есть замечательный бесплатный курс по BPMN.

Мой любимый конструктор, поддерживающий BPMN: camunda-modeler, в нем создана схема на картинке выше. На самом деле, Camunda — это «приложение для автоматизации бизнес-процессов», но я использую только его моделлер, как рисовалку (хаха). Потому что мне там удобно и красиво. В отличие от той же ELMA, например.

Подробная схема процесса, нарисованная в любом моделлере, позволяет «возвыситься над ситуацией», взглянуть со стороны, например, на пути прохождения заявок, и взаимодействие людей вокруг этого пути. Попробуйте начать рисовать любой процесс, имеющий какие-то нюансы, и поймете, что я имею в виду.

Схема процесса пригодится для создания грамотного ТЗ системному интегратору, поможет понять, какие части процесса можно перераспределить между исполнителями, в каких местах «визуально» можно подключить какие-то сервисы.

Путь до первой осознанной схемы занимает около недели, если тратить на изучение материалов хотя бы 2 часа в день.

Изучение же логики процессов, нюансов разных методологий и способов реализации может продолжаться всю жизнь =)

4. CRM (Customer Relationship Management)-система

Подбирается по цене и функционалу, указанному на сайте выбранной системы. После проработки схемы процесса в голове уже сложится представление о том, что и как должно работать, а из этого станет понятно, какой функционал потребуется для реализации.

Рекомендую изучить сравнения и обзоры, чтобы понять, какая максимально отвечает требованиям. Примеры названий подобных статей: «Что выбрать? Сравнение шести популярных CRM систем», «Пятеро разных: как я выбирал CRM для своего сервиса». Нужно принимать во внимание, что статья может склонять в сторону какой-то конкретной CRM, поэтому чем больше таких статей изучить, тем более объективное понимание сложится.

Приведу пример последнего клиента, по каким критериям мы сравнивали CRM, что в итоге выбрали и почему.

Задача: Объединить 6 пользователей в единую систему, и перестать терять лидов. Телефонию, аналитику, регламенты, скрипты продаж — тоже надо иметь внутри системы. Максимально автоматизировать всё, что там можно автоматизировать: постановка задач в ответ на действие пользователя, контроль, SMS и e-mail уведомления клиентов, аналитика, отчеты.

Выбрали в итоге Б24, по совокупности факторов:

  • цена за год,
  • функционал «из коробки»,
  • отсутствие «скрытых» трат, например, на модуль для аналитики,
  • популярность системы, много информации по типовым задачам,
  • нет проблем найти поддержку или внедрить доработки.

Минусы, конечно, тоже есть:

  • перегруженный интерфейс, который можно переделать глобально только на коробочной версии, мы же взяли облако пока,
  • не всё работает так, как красиво показано в промо-материалах.

У любой популярной CRM на сайте есть разделы «Обучение» и «Справка», этого достаточно, чтобы провести базовую настройку системы и начать ею пользоваться. У большинства есть бесплатный пробный период от двух до четырех недель. Платные системы предоставляют оперативную техподдержку, отвечают на вопросы страждущих. На YouTube есть видеоуроки по всем популярным системам.

Вы уже определили свои цели и задачи, и задокументировали бизнес-процессы? Тогда с выбором CRM и ее базовой настройкой вы тоже справитесь! Ура!

Самый расплывчатый пункт.

Самый расплывчатый пункт. Что за сервисы? Зачем? Почему? Опять же, отталкиваемся от целей и задач: телефония/рассылки/склад/задачи/бухгалтерия/чертзнаетчтоеще, не входящее в функционал CRM.

Хотя есть некоторые CRM, в которых «из коробки» настолько богатый функционал, что никакие дополнительные сервисы и не понадобятся.

Возвращаясь к примеру из пункта 4, расскажу о том, как и какие сервисы мы выбирали. Так как почти весь нужный функционал покрыла CRM, нам осталось выбрать сервисы для колл-трекинга, телефонии, и SMS-рассылок.

Получилось как-то так (кликабельно):

Зеленым помечены те варианты, на которых в итоге остановились.

После выбора можно связаться с техподдержкой, и получить помощь в настройке, так как любой платный сервис заинтересован в том, чтобы клиент остался с ним на веки вечные.

Еще где-то здесь должна быть аналитика, но базовые аналитические отчеты можно построить и без особой подготовки, используя внутренние возможности сервисов и CRM. Построение же единой общей системы сквозной аналитики — это целый отдельный мир, и тема для другой статьи.

Надеюсь, эта статья поможет всем заинтересованным в теме понять, что не так страшен черт, как его малютка, и любой человек, изучив предложенные материалы, сможет начать описывать и оптимизировать процессы вокруг себя.

Если хотя бы 1 человек это сделает, сердце мое наполнится радостью и счастьем.

В следующих статьях планирую ответить на вопросы:

  • Какие проблемы решает процессный подход?
  • Во сколько раз увеличивает прибыль и уменьшает количество сжигаемых нервных клеток?
  • Какие проблемы встают на пути этого внедрения?

13 комментариев
Написать комментарий.

Конечно интересно.
За ссылки по BPMN отдельное спасибо. Активно изучаю эту тему для дальнейшего применения в своей работе.

Развернуть ветку
Развернуть ветку
Развернуть ветку

Крутая статья, спасибо. Очень буду ждать продложение. Хочу пообщаться вживую, оставьте контакты в личку.

Развернуть ветку

не знаю, где тут личка.)
пишите в фб или вк Mariia Paap (Ma Xa)

Развернуть ветку

Открывая статью, не ожидал ТАКОГО погружения в тему! Я даже не предполагал, насколько она может быть глубока! Да с такими знаниями офигенные горизонты светят, как специалисту)
Успехов и жду дальнейших статей!
Лайк-подписка-колокольчик)

Развернуть ветку

какая хорошая статья.
я пошла изучать всё на свете + жду продолжения. х)

Развернуть ветку

Хороший пример у Антона Малышева — была проблема с производством, оказалось, что слабы были процессы сопутствующие — логистика и тп. Оптимизиовали их, производство выросло в 2,3 раза — https://dirclub.ru/postroenie-biznes-protsessov-na-zavode/

Развернуть ветку

Не информативно. Статья даже не содержит набора ключевых тезисов, которые нужны для самостоятельного изучения этой темы , а уж тем более для выработки целостного понимания.

Если реально хотите разобраться в теме лучше изучите BABOK или почитайте статьи по BPMN, но не берите за основу эту статью, скорее всего у вас сформируется ложное понимание, что по сути хуже всего.

Развернуть ветку
Верующий паук например

Интересно, насколько внимательно вы прочитали статью? Ok, на BABOK ссылки не было, но теперь она есть в комментариях.) но ссылка на статьи про BPMN и даде на целостный курс по BPMN там есть.

в чем же ложность понимания?

Развернуть ветку

Абсолютно клиповая статья с полным отсутствием минимального набора сведений по методологии анализа — то есть приведён бессвязный перечень тезисов, который составляет неправильное/неполное = ложное представление/клиповое представление.

Статья выглядит как набор новостей ТВ из мира анализа. Тогда как нужно быть стратегом как Суворов. Хороший аналитик от плохого отличается наличием стратегии, а не тактики, как и хороший анализ.

Любой текст в виде случайных бессвязных обрывков с громким названием — это в моем понимании гораздо хуже, чем даже крохотное оглавление BABOK на 9 страниц.

Если вырвать гайку из двигателя — это не значит, что вы полетите.

Если вырвать рандомные тезисы из полного списка тезисов по теме — это просто гайка, а не двигатель.

Развернуть ветку

Спасибо за конструктивную критику. В методичке обязательно построю всё как надо.
Слишком уж о многом хотелось в статье рассказать. Понятно, что получилось только по поверхности пошкрябать.

Развернуть ветку

Вторая часть уже вышла, в профиле у меня висит =)

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Источник: vc.ru

Примеры разработанных в компании «Питер-Консалт» описаний бизнес-процессов

В этом разделе опубликованы примеры описаний бизнес-процессов, разработанных специалистами компании «Питер-Консалт». Документы очищены от количественной и коммерческой информации, защищены от копирования и опубликованы исключительно с целью иллюстрации наших работ.

  • Пример списка бизнес-процессов логистического оператора
  • Пример списка бизнес-процессов оператора конгрессно-выставочной деятельности
  • Пример иерархии бизнес-процессов оператора конгрессно-выставочной деятельности в ПО Business Studio
  • Пример схемы бизнес-процесса проведения конгрессно-выставочного мероприятия в нотации IDEF0 в ПО Business Studio
  • Пример схемы бизнес-процесса заключения договоров с подрядчиками в нотации Процедура в ПО Business Studio
  • Регламент бизнес-процесса заключения договоров с подрядчиками в ПО Business Studio
  • Пример дерева бизнес-процессов продаж ключевым корпоративным клиентам в ПО Business Studio
  • Пример схемы IDEF0 бизнес-процесса продаж ключевым корпоративным клиентам в ПО Business Studio
  • Пример схемы бизнес-процесса управления заказами в нотации Процедура ПО Business Studio
  • Пример схемы описания бизнес-процесса в ПО «1С-Bitrix24»
  • Пример схемы описания бизнес-процесса со статусами в ПО «1С-Bitrix24»
  • Пример списка бизнес-процессов инвестиционной компании и пример схемы одного из них в ПО AllFusion Process Modeler
  • Примеры описания некоторых бизнес-процессов производственной компании, выполненные в ПО Business Studio
  • Пример регламента ПО Business Studio одного из бизнес-процессов оператора рекламного рынка
  • Пример диаграммы описания бизнес-процесса в нотации BPMN, выполненный в ПО Business Studio
  • Пример описания одного из бизнес-процессов ювелирной сети в MS Visio
  • Пример пакета описания бизнес-процессов предприятия в MS Word
  • Пример описания бизнес-процесса управления проектом с помощью MS Project
  • Пример анализа бизнес-процессов комплектации заказов на складе
  • Отчёт по оптимизации бизнес-процесса работы с заявками и жалобами на предприятии ЖКХ
  • Пример списка бизнес-процессов управления компании-застройщика в MS Word
  • Пример описания производственных бизнес-процессов бухгалтерской компании в MS Word (верхний уровень)
  • Пример схемы бизнес-процесса «Сопровождение перевозки логистической компании» в MS Word
  • Пример бизнес-процесса продаж оптовой компании в MS Word
  • Пример описания бизнес-процесса обработки заявки в Интернет-магазине в MS Word
  • Пример карты производственных бизнес-процессов компании по аутстаффингу
  • Пример списка бизнес-процессов управления платежами в ИС
  • Пример списка бизнес-процессов торговой компании
  • Пример списка бизнес-процессов логистического блока производственной компании
  • Пример списка бизнес-процессов закупки
  • Пример списка бизнес-процессов компании, обслуживающей складское оборудование

Если при выборе ссылки файл не открывается, это значит, что в настройках вашего браузера либо выбрана опция сохранения файла, вместо открытия, либо выбранный уровень безопасности не позволяет открывать файлы с Интернет сайтов. Для исправления ситуации обратитесь к системному администратору. Вы также можете прислать нам запрос на нужные файлы по e-mail, указанным на сайте.

На нашем сайте можно ознакомиться с отзывами наших заказчиков, а также с процедурой заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов. Узнайте как оптимизировать расходы на эту работу посмотрев видеопост «Стоимость оптимизации бизнес-процессов» на нашем канале Youtube.
Если вы хотите узнать о возможностях такой экономии для вашей компании, заполните этот вопросник для подготовки коммерческого предложения на оптимизацию бизнес-процессов, и мы пришлём вам КП с ценой и планом выполнения этой работы.

Переход в разделы с примерами других работ компании «Питер-Консалт»

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

  1. Наши услуги
  2. Сколько стоит консалтинг?
  3. Примеры работ
  4. Отзывы клиентов
  5. Подписка на рассылку

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник: piter-consult.ru

Описание бизнес-процессов: методы и инструменты

10 июля 2019

Описание бизнес-процессов: методы и инструменты

Ильнар Фархутдинов

Финансовый директор группы компаний «Радиус». Имеет большой опыт работы в финансовом консалтинге, а также в управлении финансовой службой инвестиционной компании, специализирующейся на вложениях в высокотехнологичные проекты.

Инвестор заинтересован в том, чтобы его предприятие работало как швейцарские часы – безотказно, предсказуемо и с гарантией точного результата. Однако люди, играющие ключевую роль в деятельности предприятия, – это не целостный механизм и не шестеренки.

Производители швейцарских часов шли к своему уровню веками, тогда как на внедрение процессов выделяют в лучшем случае два–три года. Хорошие часы могут стоить очень дорого, но при этом выполняют узкий спектр задач. Количество задач, которые решаются на предприятии, не поддается простому расчету. Одним из решений, призванных сократить пропасть между идеальной и реальной эффективностью, является описание и управление бизнес-процессами.

Определение и суть бизнес-процессов

Действующее предприятие можно описать в рамках одной из нескольких парадигм:

  1. Инфологическая – предприятие как база данных.
  2. Коммуникационная – предприятие как совокупность участников, которые находятся в совокупности отношений между собой – «договаривающиеся стороны».
  3. Трансформационная – предприятие как фабрика по переработке ресурсов в конечный продукт. Ключевой частью понимания предприятия в рамках этой парадигмы являются бизнес-процессы.

Бизнес-процессы – это взаимосвязанные и последовательные действия, отвечающие следующим опциям:

  • целью является производство продукции или услуги;
  • в процессе участвуют люди. В противном случае мы говорим о технологическом процессе, который подчиняется иным принципам управления.

Этапы внедрения бизнес-процессов

Постановка бизнес-процессов на предприятии состоит из нескольких этапов (см. рисунок 1).

RisBP.jpg

Рисунок 1. Этапы постановки бизнес-процессов на предприятии

Недооценка любого из этапов делает бессмысленным проект постановки бизнес-процесса.

  1. Выявление и документирование процесса. Важно проанализировать текущую ситуацию, прежде чем приступать к изменениям. В результате этого этапа должна появиться модель «AS IS» (как есть), выявлены узкие места и потенциал возможных изменений.
  2. Анализ процесса проводится до и после его внедрения. Этот этап определяет необходимые изменения, инструментарий и ресурсы.
  3. Описание бизнес-процесса дает полную информацию по планируемым изменениям. Результатом этого этапа должен стать задокументированный план, обязательный к исполнению. На практике этот этап ошибочно принимают за завершающий. И тогда документ, описывающий процесс, становится «неработающим».
  4. Реализация – это исполнение принятых решений. Во время этого этапа формируется дополнительная информация об эффективности бизнес-процесса в целом, его участников и ключевых этапов. Информация, генерируемая в процессе реализации, способна поддержать и усилить конкурентные преимущества компании на рынке.
  5. Контроль остается самой недооценённой частью задачи постановки бизнес-процесса. Без последующего контроля и анализа действующих процессов, весь проект по внедрению окажется неэффективным. Недооценка этого этапа отчасти оправдана тем, что от процесса ожидается его самодостаточность. Механизм внедряется для экономии времени и ресурсов. Но любой процесс продолжает требовать внимания.

Часто кажется, что у менеджмента компании в результате постановки бизнес-процесса должна появиться «волшебная кнопка». После нажатия на «волшебную кнопку» автоматически получается ожидаемый результат. Однако не все решения лежат в области автоматизации. Компетентный аналитик должен своевременно учитывать все аспекты деятельности предприятия и предложить оптимальные для конкретной ситуации решения.

Коммуникации и каналы передачи информации, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, представляют собой очень сложную паутину последовательных действий

Методологии и инструментарий описания бизнес-процесса

Важным, но непринципиальным моментом является вопрос выбора инструментария для описания бизнес-процесса. Эффективность инструмента определяется гибкостью и простотой применения, а также способностью учитывать все парадигмы описания деятельности предприятия. В современной методологии управления чаще всего упоминается инструмента описания бизнес-процессов: BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation). Его отличают:

  • умеренная плотность подачи информация;
  • гибкость;
  • широкая аудитория (бизнес-аналитики, системные аналитики, разработчики баз данных и приложений).

Коммуникации и каналы передачи информации, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, представляют собой очень сложную паутину последовательных действий. BPMN 2.0 призван учесть все возможные аспекты деятельности компании. Благодаря этому подходу, существенно облегчается внедрение и автоматизация бизнес-процессов.

В результате описания получается графическая иллюстрация и текстовое сопровождение, поясняющее ключевые аспекты процесса (см. рисунок 2).

Primer2.png

Рисунок 2. Пример графического описания бизнес-процесса в рамках нотации BPMN 2.0

BPMN 2.0 – это своего рода баланс между легкостью восприятия и сложностью описания бизнес-процесса. Инструмент находится в свободном доступе на сайте Object Management Group.

Виды бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов невозможно без понимания их видов и классификации основных участников.

В литературе и практике встречается несколько видов классификаций. Чаще всего процессы классифицируют по следующим группам:

  • основные,
  • вспомогательные,
  • управленческие.

Основные непосредственно завязаны на задачи производства и реализации продукции, оказания услуг. Именно здесь генерируется большая часть добавленной стоимости и инвестиционных рисков.

Вспомогательные предназначены для обеспечения работы основных процессов. Речь идет, например, о бухгалтерии, процессе подготовки и найма персонала, работе IT-службы и прочее.

Управленческие оказывают влияние на деятельность всех подразделений и в то же время непосредственно не участвуют в их работе. Основные задачи управленческих процессов:

  • выбор направлений развития компания;
  • контроль за исполнением поставленных задач.

Принято считать, что все бизнес-процессы важны, и нельзя расставлять жесткие приоритеты. Но на практике проблемы в основных подразделениях могут обойтись компании на порядок дороже, чем во вспомогательных.

Участники

Участников группируют по-разному, но так или иначе, следующие роли присутствуют во всех методиках:

  1. Владелец.
  2. Менеджер.
  3. Исполнитель.
  4. Аналитик.
  5. Инженер.

Владелец – это основной бенефициар бизнес-процесса. Владелец распоряжается ресурсами, владеет полномочиями, необходимыми и достаточными для исполнения процесса, и несет ответственность за его эффективность. У конкретного процесса свой владелец. Например, владельцем процесса поиска нового сотрудника и его трудоустройства является руководитель службы HR.

Менеджер управляет выполнением конкретного бизнес-процесса на оперативном уровне. Он контролирует исполнение регламентов. Исполнитель отвечает за исполнение любой из задач или групп задач, входящих в бизнес-процесс. Аналитик и инженер отвечают за оптимизацию с той разницей, что инженер обеспечивает техническое исполнение.

Кроме разделения по ролям, участников разделяют по степени контролируемости или простым языком – по месту работы.

Внутренние – сотрудники компании, ответственные за выполнение задач.

Внешние – участники, неработающие в компании. При этом они влияют на ход исполнения задач, стоящих перед сотрудниками компании.

Роли, нотации BPMN, программное обеспечение и оборудование, обеспечивающие автоматизацию бизнес-процесса – все это неотъемлемые объекты и субъекты процесса описания.

Бизнес-процесс – это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат. И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Практика работы с бизнес-процессами

Можно отказаться от сложных инструментов описания в пользу упрощения. Например, использовать стандартную блок-схему с описательной частью. Выбор в пользу того или иного решения зависит от жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям.

Бизнес-процесс – это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат. И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Добавочная стоимость часто формируется в большей степени в участках, где требуется творческий подход. Излишний контроль может привести к обратным от ожиданий последствиям. Во всех других случаях, внедрение управления бизнес-процессами при сбалансированном подходе оправдывает себя в полной мере.

При описании бизнес-процессов следует придерживаться следующих рекомендаций:

1. Результаты, которые компания ожидает получить на выходе процесса, должны быть четко сформулированы и измеримы.

2. Не стоит внедрять процесс, не имея инструментария и ресурсов для контроля за его исполнением.

3. Самыми дисциплинированными исполнителями задач бизнес-процессов должны стать генеральный директор и топ-менеджмент компании.

4. «First things first». Основное внимание следует уделять основным процессам. Если есть критичные сложности в основных, эффективность вспомогательных процессов не будет давать никакой добавочной стоимости.

5. Все участники должны быть осведомлены и мотивированны. Каждый сотрудник должен хорошо представлять:

  • свои задачи;
  • сроки для исполнения задач;
  • формулу и способы измерения результата;
  • вознаграждение в случае успешного выполнения поставленных задач.

6. При описании бизнес-процесса используйте простые и распространенные определения. Задача описания процесса – сделать его понятным для целевой аудитории. Самовыражение желательно оставить для других задач.

7. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы сами. Консультанта целесообразно привлечь лишь в качестве модератора. Основную работу по описанию бизнес-процесса эффективнее доверить его будущим исполнителям.

8. «Лучшее – враг хорошего». Оптимизация бизнес-процессов – это цикличная задача, но процесс оптимизации не следует делать вечным. Если же процесс «сбоит», то можно использовать стандартные методы:

  • упрощение (исключаются несущественные звенья);
  • стандартизация определенных участков (например, шаблоны документов).
  • исключение дублирующих задач, исключение излишнего описания БП;
  • аутсорсинг (передача исполнения дискретных задач сторонним компаниям);
  • оптимизация сроков (сокращение или увеличение сроков для регламентированных задач).

9. Разные уровни описания. При выборе глубины описания следует ориентироваться на его пользователя. Описание для сотрудника IT подразделения, для исполнителя и для сотрудника генерального директора должны иметь разную глубину.

10. Следует помнить, что основная задача постановки бизнес-процесса – это автоматизация исполнения существенных для бизнеса задач. Игнорирование современных инструментов автоматизации приводит к существенному снижению эффективности процесса.

Выводы

Внедрение бизнес-процессов – это сложный и цикличный процесс. Описание бизнес-процессов – ключевой, но не завершающий этап его внедрения. Без последующего анализа и контроля, процесс не даст ожидаемого эффекта. Нотации и инструментарий описания выбирается исходя из стадии жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям.

При этом учитывается способность инструментария автоматизировать процессы. Язык BMPN 2.0 является одним за наиболее популярных среди языков, используемых для описания.

Внедрение управления бизнес-процессами особенно эффективно при необходимости минимизировать в работе влияние человеческого фактора. Первостепенное влияние при внедрении и описании стоит уделить основным процессам: проблемы в ключевых процессах не могут быть компенсированы конкурентоспособным уровнем во вспомогательных процессах.

Источник: upr.ru

Примеры бизнес-процессов в организации

В чем цель автоматизации? Какие виды процессов существуют в BPM? Как границы процесса создают конкурентное преимущество компании? Как не надо проводить в компании проект внедрения и моделирования процессов? Внедрение BPM как таковое вообще нужно?

Разложили по полочкам основное о процессах.

Определение бизнес-процессов

Чтобы начать разговор про бизнес-процессы, сначала надо разобраться, что такое BPM.

BPM – это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму процессов (или административных регламентов в случае органов государственного и муниципального управления). Методы и подходы BPM нацелены на достижение нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками.

Из книги BPM CBOK 3.0

BPMN — это лучшая, призванная на международном уровне и активно используемая многими компаниями нотация. Применение BPMN в вашей компании даст возможность описать процессы в стандартном виде и использовать полученные модели для целей анализа и улучшения, регламентации и стандартизации процессов, а в дальнейшем автоматизации бизнес-процессов.

Из книги «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN» Владимира Репина

Согласно концепции управления BPM, бизнес-процесс рассматривается как отдельный актив предприятия, непрерывно адаптируемый к постоянным изменениям.

BPM — это концепция управления, связывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителя путем соответствующих организации сквозных процессов.

Из книги BPM CBOK 3.0

Другими словами, BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации: регламенты, нормативы, методологии и инструменты.

Бизнес-процесс — это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания потребительской ценности. Процесс начинается с четкого определения внешних событий. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность.

Из книги BPM CBOK 3.0

Разберем определение. Под набором функций понимаются задачи, которые идут последовательно. Стоит обратить внимание, что процесс должен создавать определенную потребительскую ценность. В BPM не бывает процесса без заказчика, то есть без того, кто является потребителем результата (ценности) процесса.

Рассмотрим два вида человека-заказчика: внутренний и внешний.

В первом случае заказчиком может выступать руководитель департамента, которому требуется новый сотрудник. Он запускает процесс в BPM-системе, в результате которого происходит прием на работу новой штатной единицы, что является ценностью. Во втором — представитель компании-клиента, который запускает процесс обработки его заказа и по итогу хочет получить заказанную продукцию. Это и есть бизнес-процессы.

Но где бизнес-процесс начинается и, что важнее, должен заканчиваться, согласно BPM?

Процесс может проходить как в рамках одного департамента, например, подготовка бухгалтерской отчетности. А может объединять департаменты. Для понимания последнего стоит углубиться в еще один термин — сквозной бизнес-процесс.

Сквозной бизнес-процесс — это процесс, объединяющий несколько департаментов. Например, производство, сбыт и логистику. Как правило, в компании насчитывается порядка 3-4 сквозных процессов, владельцами которых являются топ-менеджеры.

Но если сквозной процесс объединяет департаменты, то логично возникает возникает вопрос о его границах по BPM.

Как определить границы процесса в BPM и почему это важно

Грамотно определенные границы позволяют влиять на результат, который мы меряем, а также на владельца процесса — обычно эта роль отдана руководителю высшего звена, который отвечает за функционирование, эффективность и работоспособность всего процесса.

Для примера рассмотрим бизнес-процесс закупки в разных компаниях.

  • Компания №1.
    В компании №1 бизнес-процесс закупки заканчивается по факту проведения тендера. Результат (ценность) процесса: протокол выбора конкретного поставщика.
  • Компания №2.
    Компания №2 зашла чуть глубже в выстраивании цепочки получения ценности. Для нее процесс закупки заканчивается подписанием договора с поставщиком. В этом случае результат (ценность) — это договор, по которому поставщик выполнит поставку.
  • Компания №3.
    Компания №3 пошла еще дальше. Там посчитали, что бизнес-процесс закупки заканчивается в момент исполнения обязательств поставщиком. Результат (ценность): поступление материалов на склад / получение активов / выполнение услуги.

Вероятно, кейс Компании №3 самый полный, так как его ценность на порядок выше конкурентов из Компаний №1 и 2. Однако дробление сквозного процесса в организации на более мелкие части имеет смысл в случаях, когда важно измерять эффективность процесса по мере его прохождения и разделять зоны ответственности по разным руководителям. То есть в случае дробления владельцами отдельных процессов выступают руководители среднего звена, когда в Компании №3 владелец процесса — это высокоуровневый топ-менеджер организации, который отвечает не только за закупку, но и за работу склада, оприходование материалов и подписание договоров.

Так когда заканчивается один сквозной процесс и начинается другой? Где между ними граница? А когда начинается третий процесс? В BPM не существует жесткого правила, которое бы ответило на эти вопросы. Каждая компания решает для себя по-своему, исходя из специфики процессов.

Схема бизнес-процессов в организации

Схема бизнес-процесса в организации или другими словами — архитектура бизнес-процессов организации.

Именно на этапе создания архитектуры процессов топ-менеджемент организации отвечает на вышеперечисленные вопросы: где начинается один процесс и заканчивается другой? Какова ценность процесса? Кто является владельцами процессов в BPM-системе? Какие процессы в компании существуют? Как они называются, и где проходят границы внутри организации?

Архитектура бизнес-процессов состоит из основных и обеспечивающих процессов, а также процессов управления. Основные бизнес-процессы в свою очередь состоят из одного или нескольких сквозных процессов.

Чтобы погрузиться глубже, введем еще несколько определений.

Основной процесс — это цепочка создания ценности в организации, которая пронизывает организацию и формирует ценность для потребителя. Определяют создание и предоставление товаров или услуг клиентам, генерируют прибыль предприятию. Например, процессы закупки материалов или управление производством.

Сервисные бизнес-процессы — обеспечивают стабильную работу основных, но сами не генерируют прибыль. Примером такой группы процессов является подбор персонала или управление финансовыми ресурсами.

Процессы управления — связаны с разработкой стратегических целей компании и управлением бизнес-возможностями. Например, оценка внешней среды или формулирование стратегий бизнес-подразделений.

Из книги APQC PCF, автор перевода на русский язык компания ELMA

Обеспечивающие процессы не генерируют прибыли для организации. Их основная задача — не допустить остановки основного процесса. С помощью основного процессов (или нескольких) компания зарабатывает и вырабатывает ценности. Основной процесс всегда заканчивается вовне, именно внешний потребитель воспринимает его ценность и готов за нее платить.

Ценность основного процесса формируется на протяжении всей цепочки создания ценностей. Одно дело, если компания произвела продукт, и он лежит на складе, а другое дело, когда этот продукт находится на полке магазина. Человек готов переплатить, нежели ехать на склад.

Приведем несколько примеров бизнес-процессов построенных в системе ELMA365:

Обработка входящего договора

Оформление командировки

Прием нового сотрудника

Рекомендации при создании схемы бизнес-процессов в организации

  1. Бизнес-процесс должен формировать значительную часть ценности организации. Не имеет смысл делить основной бизнес-процесс на сотни маленьких подпроцессов.
  2. Граница процесса связана с его результатами. Часто топ-менеджмент компании имеет в голове картину, какие промежуточные результаты и ценности для него важны. Но это значит некие определенные показатели деятельности, которые приняты в организации и фигурируют в управленческой отчетности, разделяясь по топ-менеджерам. Это по сути система показателей, которая воспринимается руководителями организации в оценке, как работает компания: хорошо или плохо.
  3. Ориентирами для определения и оформления границ процессов являются те самые показатели деятельности компании, которые являются привычным для руководства. Показатель деятельности измеряет объем ценности, который генерирует бизнес-процесс.

Создание рабочей архитектуры бизнес-процессов невозможно без моделирования бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование процессов — это создание статических и динамических визуальных иллюстраций.

Главное правило – определить цель моделирования и исходя из этого выбирать оптимальный подход. В идеале физически протекающий процесс и описательная модель должны совпадать. То есть модель достоверна на бумаге, если она соблюдается в жизни.

Моделировать бизнес-процессы — необходимо. Но почему? В чем ценность и цель? Проект описания на самом деле достаточно ресурсоемкий и его стоимость в средней компании может в прямых или косвенных издержках стоить несколько миллионов рублей. А продлиться — от 3 месяцев до 1 года.

Нужно четко себе отдавать отчет с какой целью инвестируются деньги и выделяются человеко- и временные ресурсы. И таких целей три:

  1. Самая очевидная цель — это автоматизация. Перевод процесса в исполняемый вид внутри автоматизированной системы. Внутри компании процесс может функционировать и без ИТ-системы, он будет «прописан» в головах сотрудников. Соответственно процесс точно будет иметь узкие места, повторяющиеся действия с лишней коммуникацией и обилием рутины. Отсюда вытекают вариативность временных слотов на одну и ту же задачу и непредсказуемость результата. Важность автоматизации сложно переоценить.
  2. Улучшение процесса. Прописанный процесс легко улучшить — это ценность. Это хорошая практика, потому что бизнес-процесс — это один из активов компании, за счет отлаженных бизнес-процессов можно создать конкурентное преимущество. Самый простой пример: конкуренты обрабатывают заказ за неделю. А что будет, если вы будете это делать за 3 дня? Обгоните ли вы конкурентов? Какую дополнительную прибыль вы получите? В BPM-системе автоматизация и реинжиниринг (улучшение) процесса могут идти параллельно — это ценность. Другой инструментарий цементирует процессы, забирает гибкость. На это бизнес, как правило, не идет. Если есть цель сделать структурный бизнес-процесс автоматизированным и при этом гибким, то есть иметь возможность менять его быстро и без дополнительных затрат, стоит использовать BPM-систему.
  3. Оптимизация процесса. Ключевые преимущества, которые дает оптимизация:
    • снижение себестоимости прохождения процесса;
    • ускорение процесса;
    • повышение ценности для конечного потребителя.

    Вы должны понимать, в чём цель моделирования и сколько вы готовы заплатить.

    Рекомендация по моделированию бизнес-процессов

    1. Совершенно точно проигрышным вариантом является создание описания и моделирования бизнес-процессов по остаточному принципу. То есть повесить эту работу на какой-то один департамент, чтобы он в свободное от работы время ещё описывал свои бизнес-процессы и занимался созданием основной ценности. Логично предположить, что так проект не стоит денег компании, но ни один такой проект не завершился.
    2. Чтобы заняться описанием процессов важно договориться об архитектуре процессов, то есть решить вопросы из первой части. Если нет архитектуры процессов, если нет реестра процессов, то описание просто невозможно.

    Примеры бизнес-процессов

    И почему их тут не будет.

    Бизнес-процессы на конкретном предприятии напрямую связаны с отраслью, в которой работает компания. Совершенно очевидно, что в разных отраслях компании создают разные архитектуры и состав бизнес-процессов внутри компании.

    Например, банки имеют свои типовые для предприятия бизнес-процессы (например, кредитный конвейер) , которые не создаются в ритейле. У всех схема бизнес-процессов разная. Нет универсального бизнес-процесса продажи, закупки, логистики. Даже блоки и схемы операций разнятся.

    «Мы посмотрим на какую-то успешный западный бизнес, возьмем оттуда примеры и внедрим их у себя». Это один из плохих подходов — тиражирование коробочных ИТ-систем, в которых автоматизированы западные процессы. Западные системы имеют свою специфику. Возникают конфликты, когда использовать коробочную западную систему невозможно, потому что она не адаптирована для российских предприятий.

    «Адаптированность» и означает, что бизнес-процессы в западных и в российских компаниях отличаются. Более-менее похожи только обеспечивающие бизнес-процессы. А вот как компания создает ценность в цепочке создания ценностей, выстраивает основной процесс — это ноу-хау только этой компании и чужой пример вряд ли подойдёт.

    Конечно, бывают отраслевые игроки, которые готовы делиться информацией о своих процессах, системах, создании ценности основного процесса. Это лидеры рынка которые готовы раскрыть находки в организации своих бизнес-процессов.

    Всё же, Вывод
    BPM, как управленческая концепция, должна быть взята на вооружение любым предприятием. Она предоставляет бизнесу взгляд под другим углом на ее основную деятельность. Это дает возможность повысить эффективность, высвободить экономические ресурсы для развития (а важность развития сложно переоценить) и создать свою ценность.

    Можно смотреть на компанию с точки зрения теории ограничений, бережливого производства, других управленческих концепций и нотаций. А можно сделать ставку на гибкость, легкую адаптивность и BPM.

    «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»

    Источник: elma365.com

    Бизнес-процессы — основа эффективного управления предприятием

    Бизнес-процессы — основа эффективного управления предприятием

    Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

    Бизнес-процессы — основа эффективного управления предприятием

    Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.

    Грозовая туча

    Преимущества процессного подхода перед функциональным

    Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов — основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы — это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие — процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

    Каждый бизнес-процесс имеет:

    • свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
    • владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
    • ресурсы;
    • систему контроля качества и исправления ошибок;
    • систему показателей процесса.

    Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности. Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

    карта бизнес-процессов

    Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.

    Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

    Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

    Разработка бизнес-процессов

    Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов. Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

    Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

    Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить цикл действий до получения приемлемого результата).

    В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

    • Стандартные формы бизнес-процесса
    • Карта бизнес-процесса
    • Маршруты бизнес-процесса
    • Матрицы бизнес-процесса
    • Блок-схемы бизнес-процесса
    • Описание стыков бизнес-процесса
    • Вспомогательные описания бизнес-процесса
    • Развернутое описание бизнес-процесса
    • Документирование бизнес-процесса
    • Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
    • Регламент выполнения бизнес-процесса

    Рассмотрим подробнее каждый этап.

    1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

    Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

    2.Карта бизнес-процесса

    Карта бизнес-процесса — графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки — это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

    На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

    • Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
    • Кому передается этот документ?
    • Что этому предшествует?
    • Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
    • Кто выдает задание для запуска процесса?

    Рекомендация

    При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

    • Who?(Кто совершает данную операцию?)
    • Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
    • What? (Что представляет собой эта операция?)
    • When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
    • Where? (Где производится операция?)

    и один вопрос H

    • How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

    Если карта получается слишком сложной — это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

    3. Маршруты бизнес-процесса

    В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса — движение материалов, людей, денежных и информационных потоков.

    Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

    4. Матрицы бизнес-процесса

    Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

    Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

    5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

    Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

    • Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
    • Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
    • Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
    • Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

    6. Описание стыков бизнес-процессов

    Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

    Рекомендация

    Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

    Затем составьте аналогичное описание входов.

    7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

    В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами.

    8. Развернутое описание бизнес-процессов

    Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

    9. Документирование бизнес-процесса

    Бизнес-процессы, входящие в систему СМК, подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

    10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

    Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

    • качество;
    • время выполнения;
    • количество;
    • издержки.

    Кроме того, принято выделять особые группы — группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

    Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

    Группа требований включает в себя:

    • человеческие ресурсы;
    • инфраструктура;
    • условия производственной среды.

    Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

    • информация;
    • инструкции по выполнению работ;
    • время.

    Группа рекомендаций:

    • финансы;
    • логистика;
    • поставщики;
    • партнеры и т.д.

    11. Регламент выполнения бизнес-процесса

    Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

    В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

    • определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
    • анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
    • анализ результативности корректирующих мероприятий;
    • формирование отчетности для вышестоящего руководства.

    Разработка и описание бизнес-процессов — первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди — постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

    Чтобы лучше понять, как используются реальные процессы на реальном предприятии, вы можете приобрести разработанное нами методическое пособие:

    «Управление рисками в управлении проектами. Выполнение требований ISO 9001:2015»

    Прорыв

    Книга в подарок

    Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

    Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
    Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

    Источник: www.u-b-s.ru

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Загрузка ...
    Бизнес для женщин