Каждая международная коммерческая фирма сталкивается с различными проблемами, связанными с организационной политикой. Эти организационные вопросы должны быть тщательно рассмотрены, чтобы сохранить бизнес здоровым и прибыльным. Хотя существует множество проблем, как малых, так и крупных, мы в первую очередь сосредоточимся только на основных проблемах, которые необходимо решить.
Централизация против децентрализации
Централизация – это систематическое и последовательное резервирование полномочий в центральных точках организации. При централизации способность принимать решения лежит на нескольких избранных сотрудниках. Последствия централизации
- Сила принятия решений зарезервирована на верхнем уровне.
- Операционные полномочия принадлежат менеджерам среднего звена.
- Работа на нижнем уровне направлена на верхний уровень.
Почти все важные решения и оперативные действия на нижнем уровне принимаются высшим руководством.
Децентрализация – это систематическое распределение полномочий на всех уровнях управления. В децентрализованном подразделении главные решения принимаются высшим руководством для выработки политики в отношении всей организации. Оставшиеся полномочия делегируются менеджерам среднего и нижнего уровня.
Базовые варианты организационных структур компаний
Использование дочернего совета директоров
Международные компании, особенно полностью находящиеся в собственности, обычно имеют совет директоров для контроля и руководства высшим руководством. Основные обязанности членов совета:
- Консультирование, утверждение и оценка местного управления.
- Помогите руководству в предоставлении ответа на местные условия.
- Помочь топ-менеджменту в стратегическом планировании.
- Контролировать этические вопросы фирмы.
Организационные структуры
Любая международная бизнес-организация, в зависимости от своих требований и операций, должна иметь организационную структуру для рационализации всех своих процессов. В этом разделе мы попытаемся понять некоторые из основных типов организационных структур.
Начальные структуры подразделения
Первоначальные структуры разделения распространены в дочерних компаниях, экспортных фирмах и на местах производителей. Дочерние компании, которые придерживаются такой организационной структуры, включают в себя фирмы, в которых основным экспортом является опыт, например, консультанты и финансовые фирмы. Экспортные фирмы включают те, которые имеют технологически продвинутые продукты и производственные единицы. Компании, осуществляющие производственные операции на месте, следуют этой структуре, чтобы сократить свои расходы.
Структура международного подразделения
Эта структура создана для обработки всех международных операций подразделением, созданным для контроля. Это часто принимается фирмами, которые все еще находятся на стадии развития международных деловых операций.
Построение и дизайн организационной структуры. Огструктура компании как описать. Оргструктура для HR
преимущества
- Международное отношение привлекает внимание высшего руководства
- Единый подход к международным операциям
- Отделяет отечественных менеджеров от своих международных коллег
- Трудность в идеализации и стратегическом действии, а также в распределении ресурсов на глобальном уровне
Глобальный отдел продукции
Глобальные подразделения по продуктам включают внутренние подразделения, которым разрешено брать на себя глобальную ответственность за группы продуктов. Эти подразделения работают как центры прибыли.
преимущества
- Помогает управлять продуктом, технологией, разнообразием клиентов
- Способность удовлетворить местные потребности
- Маркетинг, производство и финансы получают скоординированный подход для каждого продукта на глобальном уровне.
- Дублирование объектов и персонала в подразделениях
- Менеджер отдела привлекается к географическим перспективам и игнорирует долгосрочные цели
- Менеджеры отделов тратят огромные средства на местные, а не международные рынки
Глобальный отдел
Глобальная структура разделения области используется для операций, которые контролируются по географическому принципу, а не по продуктам. Фирмы в зрелых компаниях с избранными производственными линиями используют это.
преимущества
- Международные операции и внутренние операции остаются на одном уровне
- Глобальные менеджеры подразделения управляют бизнес-операциями в выбранной географической области
- Возможность снижения себестоимости за единицу и цены на конкурентной основе
- Трудно выровнять акцент продукта в географически ориентированной манере.
- Новые усилия в области НИОКР часто игнорируются, поскольку в центре внимания находятся продажи на зрелом рынке.
Глобальный функциональный отдел
Эта структура предназначена в первую очередь для организации глобальных операций на основе функций; ориентация на продукт является вторичной для фирм, использующих глобальную структуру разделения функций.
преимущества
- Упор делается на функциональное лидерство, централизованный контроль и более гибкий управленческий персонал.
- Выгоден для фирм, которым требуется жесткая централизованная координация и контроль над интегрированными производственными механизмами
- Помогает тем фирмам, которые нуждаются в перевозке продуктов и сырья между географическими районами
Упор делается на функциональное лидерство, централизованный контроль и более гибкий управленческий персонал.
Выгоден для фирм, которым требуется жесткая централизованная координация и контроль над интегрированными производственными механизмами
Помогает тем фирмам, которые нуждаются в перевозке продуктов и сырья между географическими районами
- Не подходит для всех видов бизнеса. Применимо только к нефтяным и горнодобывающим фирмам
- Сложно координировать производственные и маркетинговые процессы
- Управление несколькими линейками продуктов может быть сложной задачей, поскольку производство и маркетинг не интегрированы.
Не подходит для всех видов бизнеса. Применимо только к нефтяным и горнодобывающим фирмам
Сложно координировать производственные и маркетинговые процессы
Управление несколькими линейками продуктов может быть сложной задачей, поскольку производство и маркетинг не интегрированы.
Смешанная матрица
Эта структура сочетает в себе глобальные продукты, области и функциональные механизмы и имеет сквозную структуру комитета.
Источник: coderlessons.com
Основные формы организационной структуры управления международной компанией.
Выбор структуры управления международной компанией зависит от ряда факторов. В основе формирования структуры управления компанией — необходимость разработки модели, которая предоставит возможность максимизировать эффективность управленческой функции и деятельности компании в целом.
Факторы выбора структуры управления международной компанией:
— уровень диверсификации деятельности компании в разных отраслях. Если компания занимается определенным бизнесом, то адекватная структура управления должна эффективно координировать деятельность разных функциональных подразделений;
— уровень организационно-правовой и финансово-экономической независимости разных видов деятельности, осуществляемых в рамках международной компании. Международная компания может заниматься разными видами бизнеса, а именно: производственной деятельностью, предоставлением финансовых услуг, иметь собственную сбытовую сеть. Поэтому структура управления международной компанией должна отображать эти особенности ведения бизнеса и учитывать ограничения и возможности, которые могут возникать в пределах компании в целом;
— уровень присутствия на разных региональных рынках и виды операций, которые осуществляет компания на каждом из них. П отребность в подразделениях, которые исполняют разные функции в представительстве отдельной страны, зависят от вида операций компании на соответствующем рынке. Эти операции могут изменяться от экспортно-импортных до производства и строительства под ключ производственных мощностей.
![]() |
В зависимости от специализации компании формируются организационные структуры управления компанией:
1. Функциональная структура управления национальной компанией — предусматривает выделение подразделений, которые концентрируются на определенных функциональных сферах деятельности, таких, как исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы и др. Задание главных менеджеров — четкая координация действий возглавляемых ими подразделений.
Первоначально функциональная структура была присуща национальным компаниям с небольшим перечнем производимой продукции. Сейчас многонациональные компании используют разделение своей деятельности по функциональным управленческим областям. Примером функциональной структуры может служить организационная структура авиакомпании SAS.
2. Региональная структура управления международной компанией. Географическая экспансия международных компаний сопровождается эволюцией организационных структур управления. Целью этих изменений является достижение эффективного менеджмента подразделений в разных странах.
Одним из главных этапов такой эволюции является выделение функций, которые централизовано координируются на уровне материнской компании. Важнейшая функция головной компании — управление денежными потоками. Через головной офис традиционно координируются исследования и разработки, требующие значительных финансовых затрат. Результаты этих работ могут быть использованы в будущем для расширения производственной деятельности и выхода на рынок с новыми продуктами.
В разных регионах функции подразделений международной компании определяются исходя из соображений: во-первых, из видов деятельности которыми они должны управлять; во-вторых, из существующих потребностей координационной работы региональных подразделений с филиалами компаний в других странах. Функции региональных подразделений формируются также под влиянием особенной рынка и специфических заданий, с которыми может сталкиваться компания на отдельных национальных рынках. Традиции и существующие регулирующие нормы в принимающей стране непосредственно определяют функции региональных подразделений международных компаний.
![]() |
3. Матричная структура управления международной компанией. В границах матричной структуры менеджменту организация процесса управления международной компанией предусматривает соединение функциональных полномочий и полномочий руководителей проектов или отдельных видов бизнеса. Каждый вид деятельности или проект осуществляет группа специалистов, которые представляют разные функциональные подразделения компании, которые подотчетны как менеджеру соответствующего функционального подразделения, так и руководителю проекта (или менеджеру ответственному за определенный вид бизнеса).
![]() |
Применение матричной структуры управления особенно целесообразно для диверсифицированной компании, осуществляющей операции на многих национальных рынках. Она дает возможность управлять на основе избранных конкретных стратегических видов деятельности, которые делают возможной реализацию ключевых заданий компании. Одновременно с привлечением к работе над конкретными заданиями специалистов из разных функциональных подразделений достигается: во-первых, результативность их труда в рамках определенного стратегического направления; во-вторых, значительный профессиональный вклад этих специалистов, поскольку они остаются подотчетными своим функциональным руководителям.
Примером применения матричной структуры управления являются «Дженерал Электрик», «Ситибанк», «Боинг» — компании с высоким уровнем диверсификации и глобальными стратегиями развития.
4. Организация групп — стратегических бизнес единиц — зарубежных предприятий, специализирующихся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как и принцип матрицы является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными филиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов. Примером управления в форме бизнес единиц может служить структура контроля за деятельностью зарубежных предприятий, впервые введенная корпорацией «Вестингауз электрик» (США), которая рассредоточила производство и сбыт своей продукции на 18 бизнес единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд. долл. каждая.
Бизнес единица несет полную ответственность за свою деятельность. Для координации деятельности бизнес единиц по всему миру у корпорации «Вестингауз электрик» функционирует управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о научно-техническом прогрессе в отрасли, контроля за качеством продукции.
5. Сетевая и виртуальная организация относится к новым типам организационных структур. Ускоренное развитие информационных компьютерных технологий, снижение средств на средства телекоммуникаций и повышение их эффективности привело к возможности их использования мелкими компаниями, что послужило улучшению управленческого процесса. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те, из них, которые использовали традиционные бюрократические структуры. Информационно-компьютерная революция и связанное с ней изменение внешнего окружения привели к появлению новых типов успешно действующих в данной среде организаций.
Виртуальная организация базируется на следующих принципах.
— отказ от территориальной целостности предприятия. Нет необходимости изготавливать самому какие-то детали или комплектующие, если кто-то может сделать их лучше, быстрее и дешевле;
— партнеры по производству совместного продукта существуют до тех пор, пока их поставки соответствуют стандартам качества и уровню технологичности. Если оборудование и технологии партнеров устарели, нужно искать новых;
— в глобальной экономике поиск партнеров должен производиться по всему миру. Как показывает история, изобретения и открытия делаются во всех странах и очень часто в маленьких фирмах или отдельными людьми;
— выгодно, чтобы предприятие имело гибкую структуру, с максимальной эффективностью используя существующие и приобретаемые ресурсы;
— в условиях быстрого развития технологий невыгодно вкладывать большие деньги в закупку оборудования, стационарных помещений, особенно, если неизвестно, какой объем продукции будет выпущен;
— желательно сокращение непроизводственных расходов, прежде всего связанных с управлением.
Понравилась статья? Не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в междун (стр. 1 из 9)
Данная курсовая работа включает в себя анализ организационных структур многонациональных компаний, их многообразие, специфическое проявление и механизм эволюционирования в области различных направлений и операций внешнеэкономической деятельности.
В настоящий период демократических преобразований в России, когда значительно расширились объемы и границы международной торговли, международное управление в нашей стране, так же, как и в других странах, становится основной областью науки об управлении.
Основой работы является определение видов организационных структур многонациональных компаний, концепция эволюционирования на основе всестороннего учета факторов международной среды сотрудничества.
В курсовой работе дается характеристика международных отношений функций управления внешнеэкономическими операциями (планирования, организации, контроля и мотивации), основных организационных форм реализации международной деятельности (создание специализированных отделов, управлений, отделений и дочерних компаний), а также описание основных элементов технологии международного менеджмента.
Наряду с рассмотренными закономерностями, присущими международному менеджменту России и других стран, в работе также сделана попытка представить проблемы организационной структуры «Международной страховой компании «АЙНИ» и формирование предложений по ее совершенствованию.
В первой главе представлен теоретико-методический материал, посвященный вопросам характеристики организационных структур в системе международных экономических отношений и сущности эволюции организационных структур в международном бизнесе.
Вторая глава курсовой работы посвящена исследованию организационной структуры на примере «Международной страховой компании «АЙНИ», представлена общая характеристика объекта исследования, рассмотрена и проанализирована система управления компании.
В третьей главе сформулированы предложения по оптимизации организационной структуры «Международной страховой компании «АЙНИ» в рамках проектирования бизнес-процессов и рассмотрены ожидаемые экономический и социальный эффекты предложенных мероприятий.
В заключении приведены выводы по курсовой работе.
1 Характеристика организационных структур в системе международных экономических отношений.
1.1 Виды организационных структур в многонациональных компаниях.
Организационная структура фирмы прежде всего направлена на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, на распределение между ними прав, обязанностей и ответственности. В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Подобно компаниям, действующим в масштабе одной страны, фирмы, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры определяется тремя стратегическими факторами:
1. поиск возможностей для организации, действующей в основном в масштабах одной страны, использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;
2. наиболее эффективное использование знания продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
3. координация деятельности зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах с сохранением при этом их собственного лица.
Организационные структуры управления промышленными фирмами международного класса весьма разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями. Рассмотрим четыре наиболее распространенных типа организационных структур.
1.1.1 Иерархические организационные структуры.
Иерархические организационные структуры характеризуются многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников. В такой структуре существует три основные сферы деятельности — внутрифирменная, сбытовая, продуктовая.
Успешное использование иерархических структур возможно в том случае, когда работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны быть инициативными и предприимчивыми. При таком распределении ролей происходит перемещение предпринимательской инициативы из высших уровней внутрифирменного управления в низшие слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники будут готовы взять на себя предпринимательскую ответственность, а высший уровень управления будет выполнять действительно координирующие функции.
Основным недостатком данной организационной структуры является медленное продвижение информации по иерархическим уровням. С увеличением размеров фирмы возрастает неуправляемость ею, т. е. управляемые элементы выходят из-под контроля руководителя, также наблюдается ослабление горизонтальных связей между подразделениями. Наиболее оптимальной мерой, направленной на устранение этих недостатков, является ликвидация некоторых иерархических уровней, сокращение управленческого персонала с одновременным расширением полномочий остающихся руководителей.
1.1.2 Матричные организационные структуры.
Матричная структура является вариантом проектной организации, поэтому прежде всего мы должны рассмотреть проектную организацию — что она представляет собой. Проектная организация — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи. В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления какого-либо проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в пределах установленной сметы.
Особенность матричной структуры состоит в том, что члены проектной группы подчиняются непосредственно руководителю проекта и, одновременно, руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Для данного типа организационных структур характерно наличие наряду с основной функциональной областью (обычно это отдельные подразделения, отвечающие за клиентуру или продукцию) региональных управлений. Но создание региональных структур не всегда определяется стратегией фирмы на местных рынках. Они возникают почти автоматически из-за необходимости регистрации иностранных филиалов в качестве юридического лица и следующего за этим обретения таким филиалом некоторой хозяйственной самостоятельности.
Основным недостатком матричной структуры является ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Кроме того, существует еще ряд проблем: «двойная» бюрократизация управления, борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.
Вместе с тем матричные структуры имеют некоторые преимущества: возможность быстрого перераспределения трудовых ресурсов для работы в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; возможность надлежащей координации работ за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделениях. Наиболее полно преимущества матричной структуры проявляются в том случае, когда такая структура рассматривается как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная структура не может использоваться в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров и монополии на знания.
1.1.3 «Дуальные» организационные структуры.
«Дуальные» организационные структуры представляют собой наслоение на основную структуру ряда дополнительных, в виде проектных групп, «кружков качества», рабочих групп и т.д. В функции этих дополнительных структур входит решение задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение повседневной рутинной работы.
«Дуальными» такие структуры называются из-за того, что они состоят из первичной организации и базирующейся на ней вторичной структуры. Вторичные структуры быстро создаются и быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре.
Источник: smekni.com