А что будет с бизнесом через 5 лет? Насколько оправдан запуск нового товара или услуги? Как сильно изменится конкуренция в нише? Эти вопросы постоянно преследуют владельцев малого бизнеса. И это неудивительно, ведь ситуация на рынке изменчива.
271 301 просмотров
То, что было популярно сегодня, завтра может стать неактуально. Лояльные клиенты могут уйти в конкурентам, а поставщики удвоить цены, посчитав себя монополистами. Как можно прогнозировать эти изменения?
В работе с клиентами в Digital-агентстве «Клиенты Здесь» мы часто используем метод оценки рисков под названием 5 сил Портера, пример анализа которого я покажу в этой статье . Уделите всего 10 минут прочтению и узнайте, как обезопасить свой бизнес в перспективе. Итак, поехали!
Что угрожает бизнесу в перспективе?
Теория Майкла Портера для оценки потенциальных рисков была разработана в далеком 1979 году, но сохранила популярность по сей день. Она заключается в оценке возможных неблагоприятных событий, которые могут так или иначе оказать влияние на бизнес в будущем. Анализ проводится в разрезе 5-ти факторов, или так называемых сил.
5 сил Портера, влияющих на развития бизнеса:
- Покупатели (клиенты);
- Поставщики (если их нет, просто не учиваются);
- Действующие конкуренты;
- Новые конкуренты;
- Товары-заменители.
Создатель теории утверждает, что каждый из этих факторов оказывает определенное давление на бизнес. В некоторой степени они считаются внешними (поскольку компания никак не может на них повлиять).
Однако эксперты в области маркетинга утверждают, что анализ по методу 5 сил Портера все же больше является внутренним, поскольку изучает влияние факторов на конкретную компанию с учетом ее сильных и слабых сторон. В результате владелец бизнеса получает эффективную стратегию развития бизнеса, минимизирующую риски в будущем.
Преимущества и недостатки методики
Этот метод анализа позволяет произвести оценку перспективы развития бизнеса (через 5,10 лет и более). То есть он будет актуален в том случае, если вы планируете запуск новой стратегии развития, выпуск нового продукта или анонсирование услуги.
Также методика подойдет владельцам стартапов, которые хотят оценить возможные риски в перспективе развития проекта. Или тем, кто только выбирает бизнес-нишу для инвестирования.
Плюсы анализа по методу 5 сил Портера:
- Оценка рисков. С помощью методики вы определите, какие факторы могут угрожать развитию бизнеса в будущем;
- Оценка бизнес-процессов. Проанализировав внутреннюю кухню предприятия, вы узнаете, что способствует развитию, а что, наоборот, тянет вниз.
- Принятие грамотных решений. Сопоставление возможных внешних угроз и слабых мест в компании позволит вам разработать грамотную стратегию будущего развития.
Этот метод оценки помогает принимать рациональные решения. В некоторых случаях это может быть закрытие предприятия с целью исключения банкротства и долгов в будущем. Например, в том случае когда стратегия заведомо убыточна.
Что касается минусов методики, то можно смело сказать, что теория гениального Майкла Портера неэффективна для быстрого принятия решений здесь и сейчас. Напоминаю, что она ориентирована на перспективу, 5,10 и более лет. Если вам молниеносно нужен результат, рекомендую прочесть статью про SWOT-анализ (откроется в новой вкладке).
5 сил в деталях
Чтобы правильно расшифровать результаты анализа, давайте более детально разберем, что представляет собой каждая сила, задействованная в методике Портера. Рассматривать будем на примерах малого бизнеса. Поскольку крупные бренды более устойчивы к изменению внешних факторов.
Покупатели (давление покупателей)
Все течет, все меняется. Это касается и предпочтений клиентов. Сегодня они любят одно, а завтра — другое. Когда это касается одного двух-человек, ничего страшного. Но вот когда критерии выбора меняются массово, это может привести к краху бизнес-системы и банкротству.
Задумайтесь, еще каких-то пять лет назад никто и знать не знал об экопродуктах. В то время как сегодня каждый ЗОЖник стремится есть только полезную пищу в борьбе за дополнительные годы своей жизни.
Вот еще один пример из жизни. Раньше люди большое внимание уделяли упаковке компании (логотипу, фирменному стилю и пр.). Для них это было показателем качества. Сейчас этим уже никого не удивить. Клиенты больше покупают у компаний, во главе которых стоит сильный руководитель (работающих на базе личного бренда).
Конечно, такие изменения в широких массах не происходят спонтанно. Их можно прогнозировать. Нам важно предусмотреть все случаи, при которых клиенты могут изменить свою точку зрения или уйти к конкурентам. Для этого собственно и производится анализ по методу Портера.
Поставщики (давление поставщиков)
Если у вас нет поставщиков, можете смело пропустить этот пункт. Ну а если есть, тогда советую внимательно изучить эту информацию.
Какую угрозу могут представлять вам поставщики в будущем? Представьте, что в один прекрасный момент они начнут отпускать только ограниченное количество товаров в одни руки из-за недостатка сырьевых материалов.
Или, допустим, поставщик возомнит себя монополистом и установит свои правила игры, вплоть до минимальной закупки в размере нескольких млн рублей. А если вообще все перевернется вверх дном, и он начнет напрямую продавать продукт конечному потребителю, открыв сеть своих магазинов.
В таком случае малому бизнесу, скорее всего, придется искать другого поставщика и внедрять в свою товарную матрицу его продукцию. Из-за этого может возрасти себестоимость, и не факт, что рынок окажется готов к такому. Он вполне будет рад переключиться на других более гибких предпринимателей с другими поставщиками, с которыми у вас нет связи.
Действующие и новые конкуренты (их давление)
Думаю, каждый действующий предприниматель понимает, насколько это страшная сила — конкуренция. Я решила объединить действующих и новых конкурентов в один раздел, так как принцип здесь остается единым. В первом случае влияние на бизнес оказывает действующая конкуренция, а во втором оцениваются возможные риски при появлении новых участников игры.
Анализ текущих конкурентов позволит понять, что вас ждет в будущем при планомерном развитии, например, если вы просто будете плыть по течению, без внедрения новых стратегий.
Изучение потенциальных конкурентов дает понимание того, что же будет с нишей и вами в том конкретном случае, если они появятся. Хватит ли всем прибыли, хватит ли спроса. С одной стороны, сильная конкуренция стимулирует развитие бизнес-сферы, но только до определенного уровня. Но с другой стороны, важно понимать, когда нужно перестроиться или ввести инновации.
Однажды к нам обратилась компания по установке пластиковых окон. Проведя анализ по Портеру, мы увидели, что при данном количестве текущих конкурентов, компания просто загнется. Поэтому срочно нужно было работать над разработкой лендинга с УТП, чтобы чем-то выделиться на фоне конкурентов.
Товары заменители (их давление на бизнес)
Незаменимых людей нет. А есть ли незаменимые товары? Конечно, нет. У каждого продукта есть свой заменитель (скоро я в отдельной статье расскажу про товары-субституты). Пока запомните, что одну и ту же проблему можно решить разными путями.
К примеру, хороший вечерний отдых нам может обеспечить поход в боулинг, суши, кино или ресторан. Это разные услуги, но они решают одну и ту же цель.
Странно, но в методике Портера нет разграничения между действующими и потенциально возможными товарами-заменителями. Хотя, очевидно, это стоило бы сделать.
Многие ошибочно не уделяют должного внимания товарам-заменителям. И зря. Поскольку, когда продажи одних растут, продажи других так или иначе падают. Это абсолютно логично. Простой пример: когда растут продажи мороженого в летний сезон, соответственно, уменьшается спрос в стоящем рядом киоске с прохладительными напитками.
5 сил Портера: пример анализа
Сразу определимся с тем, что провести анализ можно поверхностно и углубленно. Я покажу вам два варианта. Но лично скажу, что второй — более аргументированный и справедливый, в то время как экспресс-аналитика позволяет получить только базовое представление о ситуации.
Экспресс-анализ по Портеру
Во-первых, нужно делать таблицу. Для этого следует выписать пять конкурентных сил по Портеру в столбик, а в верхнюю строку вынести такие параметры оценки, как:
- Наличие проблемы. Оцените наличие той или иной угрозы для вашего бизнеса (например, по шкале от 1 до 10).
- Негативное влияние. Оцените, насколько сильно эти угрозы оказывают негативное влияние на вашу компанию (по той же шкале).
- Возможности устранения проблемы. Впишите цифру, которая покажет, насколько вам под силу устранить угрозу.
Также необходимо предусмотреть столбик, в который будет вписан конкретный результат.
- Результат = Наличие проблемы + Негативное воздействие — Возможности устранения проблемы.
Экспресс анализ 5 сил Портера на примере магазина
Например, магазин по продаже наручных часов расположен в торговом центре. Вместе с вами работает всего 1 или максимум 2 конкурента, поэтому в строке «Имеющиеся конкуренты» укажем 4. В столбце про отрицательное влияние укажем 8, так как, допустим, мы располагаемся в конце коридора, а конкуренты стоят ближе ко входу и переманивают посетителей. В ячейке возможностей поставим 5, так как, если появятся свободные места, мы можем переехать ближе.
Воспользовавшись нехитрым подсчетом «(4+8)-5» мы получаем результат в виде цифры 7. Это значит, что угроза со стороны имеющихся конкурентов имеет рейтинг 7. Много это или мало? Вопрос риторический, но мне кажется, что много, исходя из оценки по 10-бальной шкале. Экспресс метод позволяет увидеть только общую картину. Чтобы досконально разобраться в проблеме, советую все же изучить углубленный метод анализа. Он более аргументированный.
Полный анализ по Портеру
Итак, в предыдущем варианте мы по сути ставим цифру с потолка. Наверняка это вызвало у вас внутренний протест. Не спешите расстраиваться, сейчас я все объясню.
Чтобы более достоверно определить рейтинг для каждой силы и не брать цифру с потолка, будем использовать специальные критерии оценки, предложенные самим Майклом Портером. Он создал ряд наводящих вопросов для каждого фактора, позволяющих относительно достоверно оценить их силу.
5 сил портера: пример анализа предприятия
Чтобы грамотно определить рейтинг для каждой силы, нужно:
- Ответить на 4 вопроса (левая колонка таблицы). Напротив вопросов стоят по три варианта ответа с определенным числовым значением. Поставьте плюсик напротив правильного.
- Подсчитайте общее количество баллов (приплюсуйте все баллы по каждому ответу) и сравните их с результатами, предложенными Портером.
- Сделайте это для каждой из 5 сил.
Разбор силы давления текущих конкурентов:
В примере показан итоговый балл 8, что попадает в категорию: средний уровень конкуренции внутри отрасли.
Разбор силы давления клиентов:
Разбор силы давление новых конкурентов:
Разбор силы давления поставщиков:
Разбор силы давления товаров-заменителей:
Как оценить результат?
Допустим, вы провели анализ 5 конкурентных сил Портера (пример смотрите выше) и установили рейтинг для каждой из них. Это позволило увидеть, насколько сильную и серьезную угрозу они представляют для вашей компании в будущем. Что делать дальше?
Теперь нужно дать краткое описание и определиться с направлениями, в которых следует приложить усилия для минимизации или ликвидации последствий в будущем.
- Например, если угрозы со стороны товаров-заменителей не планируется, рационально поддерживать и совершенствовать уникальность текущего товара. А при наличии повышенной опасности со стороны новых игроков, оптимальным вариантом будет производить непрерывный мониторинг предложений конкурентов, чтобы не прозевать этот момент.
Результат оценки примерно должен выглядеть так:
Таким образом, после проведения анализа вы получите четкую стратегию развития на несколько лет вперед по каждой силе Портера. Это позволит минимизировать риски появления убытков и банкротства. Мы неоднократно проводили подобную аналитику для наших клиентов и могу с уверенностью сказать, что она работает.
А вы знаете, в чем еще плюс этой методики? В скорости проведения, да, все можно сделать за несколько часов, если постараться. А все благодаря тому, что изучаются внутренние процессы внутри компании. Вам не нужно досконально внедряться и изучать всех конкурентов.
Для максимально эффективной оценки, рекомендую отвечать на вопросы совместно с командой или руководителем маркетинга. Это позволит исключить субъективный подход к решению проблем.
- Напоминаю, что для принятия быстрых молниеносных решений здесь и сейчас лучше воспользоваться методом SWOT-анализа, который также подробно расписан в нашем блоге. Он позволяет получить наглядное представление о процессах, протекающих внутри компании, и рационально подойти к разработке стратегии на ближайшее время (буквально на следующую неделю или месяц).
Многих собственников бизнеса подобные анализы пугают. Да и маркетологи от них не в восторге. Но, как видите, в этом нет ничего страшного. Просто нужно сесть и подумать, реально оценить текущее положение дел в компании, записать данные в таблицу и подсчитать баллы. Далее на основании этого нужно проработать стратегию работы по каждому направлению.
- Надеюсь, метод 5 сил Портера, пример анализа которого мы только что рассмотрели, будет вам полезен. На самом деле, текущих знаний будет достаточно для базовой оценки, как минимум.
И помните, что эта методика не принесет вам деньги в текущий момент времени, прямо здесь и прямо сейчас. Она все же больше ориентирована на перспективу. Но, согласитесь, что бизнес создается не для того, чтобы по-быстрому срубить денег и жить на Гавайях. В этом деле преимущественно все всегда работает на перспективу. Будем надеяться, что она наступит в ближайшее время, а пока выше нос и к делу!
Все, скучная теория закончилась…Теперь попробуйте и оцените, насколько эффективно это работает на деле.
В Digital-агентстве «Клиенты Здесь» мы внедряем не только проверенные, но и инновационные методики, которыми с удовольствием делимся с читателями vc/ru.
Показать ещё
3 комментария
5 сил Портера, SWOT анализ, матрица BCG и т.д. — все это суходрочка, которую придумали консалтинговые компании для заработка на доверчивых CEO.
Причина большинства ошибок в анализе, разработке и планировании — absence blindness. Это когнитивное искажение, которое мешает большинству людей идентифицировать отсутствующие предметы (если забыть дома ключи или телефон, то косяк часто обнаруживается лишь при неоходимости воспользоваться вещью).
Можно сколько угодно планировать и пытаться предсказать развитие событий. Все равно ваш продукт будет выпущен с багами, конкурент применит неожиданный маневр, а преданный сотрудник покинет компанию прихватив с собой всю клиентскую базу)
Развернуть ветку
Согласен полностью. Тем не менее проводить анализ и проверять «на месте ли ключи» лучше научиться при выходе из дома. А для этого наверно потребуется более сложные методики в таком непростом деле как стратпланирование.
Меня здорово повеселила рекомендация оценить возможные риски от поставщиков)))) Ок, риски высокие, парировать мы их не будем так как всецело зависим от них. В итоге получаем какую-то циферку, которая совершенно ни о чём не говорит. Так как у поставщика есть цели, о которых мы можем и не догадываться, ну например, их сильно напрягает государство и поэтому в ближайшие три года ценообразование будет складываться исходя из принципов противодействию коррупции (откатов, попросту говоря). И сам поставщик пока не до конца концепт выработал и током ничего не ясно. Ну и плюс собирается параллельно развивать высококонкурентный товар, который продавать вам неочень выгодно, но поставщик так навязывает его, что деваться некуда.
А мы такие «Фуууу, да у нас ещё пять лет назад паренёк из Диджитал агентства «Клиентов взвесь» все риски просчитал и мы сейчас кааак со всей силы парируем этот риск». Глядим в файлик, а там русским по белому написано: «В ближайшие годы изменения политики поставщиков не ожидается, у нас с ними вообще всё тип-топ. Поэтому рекомендуем усиливать акцент на традиционных продуктах и наращивать долю представительских затрат в работе с поставщиком». И мы такие чем репу и начинаем выдумывать что-то ситуативно потому что эта рекомендация сделанная давно и взятая с потолка нам рекомендует совершенно обратное тому, что мы имеем в реальности здесь и сейчас.
Думаю, что примерно анализировать ход и направление биза надо, но это требуются более сложные методы.
Развернуть ветку
прикольный вы специалист, специалист с Большой Буквы.
Источник: vc.ru
Пять сил Портера: анализ конкурентных сил
Пять сил Портера — это анализ пяти факторов, которые влияют на прибыль компании. Майкл Портер разработал эту модель ещё в 1979 году, но бизнес активно использует её до сих пор.
Анализ 5 сил Портера нужен для разработки долгосрочной стратегии развития бизнеса. Чаще всего модель применяют совместно с другими методами стратегического, маркетингового, финансового и экономического анализа компании: SWOT-анализом, матрицей БКГ, матрицей Маккинзи, PEST-анализом и другими инструментам.
Идея модели Портера состоит в том, что на рентабельность бизнеса влияет сразу несколько факторов:
- Давление поставщиков.
- Давление покупателей.
- Давление действующих конкурентов (внутренняя конкуренция).
- Угроза появления новых конкурентов.
- Товары-заменители (субституты).
Чем меньше давление сил Портера, тем больше у компании шансов получить высокую прибыль. И наоборот, чем больше давление, тем ниже рентабельность бизнеса.
Если предприниматель только планирует начать бизнес, то на старте анализ пяти сил Портера позволит увидеть риски, которые повлияют на будущую прибыль, оценить интенсивность конкуренции в нише и понять, стоит ли в нее заходить.
Уже работающим компаниям модель Портера поможет контролировать риски, принимать адекватные меры и удерживать высокий уровень прибыльности.
Риски, обнаруженные в процессе анализа 5 сил Портера, можно использовать в SWOT-анализе.
Сила 1. Давление поставщиков
От поставщиков зависит себестоимость товаров, количество выпускаемой продукции, ассортимент — все это напрямую влияет на прибыль. Например, поставщик может поднять цены, отгрузить сырьё ненадлежащего качества, сорвать сроки, отказаться от сотрудничества. Любая их этих ситуаций отрицательно скажется на прибыли компании.
Поставщики могут значительно влиять на прибыль, когда:
- их мало;
- количество поставляемого сырья не покрывает потребности всех заинтересованных в нём компаний;
- поиск других поставщиков и перестройка логистики на работу с ними — долгая и дорогая история. Например, если сырьё уникальное или есть обязательства по договору с текущим поставщиком;
- у поставщиков есть более приоритетные векторы в работе, и поставка сырья для компании не самое прибыльное для них направление.
Чем сильнее влияние этих факторов, тем больше компания зависит от поведения поставщиков.
Сила 2. Давление покупателей
Покупатели всегда хотят, чтобы товар был лучше и дешевле.
В условиях конкуренции производителям приходится постоянно повышать качество своей продукции или снижать цену. В результате прибыль падает.
Плюс у покупателей регулярно появляются новые потребности и критерии выбора товаров. За этим надо постоянно следить и вовремя ловить тенденции, чтобы не потерять интерес аудитории.
Если у конкурентов есть аналогичный товар с приблизительно такой же ценой, то покупатели легко переключаются между товарами разных производителей. То есть происходит постоянный передел рынка. Отсюда нестабильная прибыль и сложность прогнозирования будущих доходов компании.
Чем шире у покупателя выбор среди производителей, тем жестче между ними борьба.
Сила 3. Давление действующих конкурентов
Внутриотраслевая конкуренция приводит к уменьшению прибыли, потому что постоянно приходится увеличивать затраты на продвижение продукта, улучшать его качество, снижать цены или не поднимать их, даже если выросла себестоимость, расширять ассортимент, вкладываться в исследования рынка и испытания новых образцов продукции.
Внутриотраслевая конкуренция растет, когда:
- на рынке много компаний, объемы продаж которых примерно равны;
- рынок показывает слабый рост или падает, в результате чего происходит постоянный его передел;
- товары разных производителей мало чем отличаются друг от друга и покупатели легко переключаются с одного на другой;
- товары скоропортящиеся, поэтому приходится снижать цены, чтобы их реализовать;
- выйти из отрасли очень дорого, поэтому приходится продолжать работать даже при низкой рентабельности.
Чем меньше в нише игроков и чем более они дифференцированы, тем стабильнее прибыль компании.
Сила 4. Угроза появления новых конкурентов
Как правило, новые производители приходят на рынок с новыми технологиями: их производство более экономично, технологично, экологично, а товары лучше отвечают запросам покупателей.
Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям приходится дополнительно вкладываться в производство и маркетинг продукта. Затраты растут — прибыль падает.
Сила 5. Давление товаров-заменителей (субститутов)
Практически любой товар или услугу можно чем-нибудь заменить. И это не всегда продукты прямых конкурентов, а просто то, что решает ту же проблему потребителя.
Например, человек может вечером пойти в ресторан, а может в кино или театр — то есть решить проблему вечернего развлечения можно по-разному. Или можно купить средство от секущихся кончиков, а можно пойти в салон красоты и обрезать их.
Если растут продажи одного товара-субститута, то у другого они закономерно падают. Поэтому производителю приходится повышать качество, развивать бренд, вкладываться в маркетинг, рекламу, дополнительно отстраиваться от прямых и косвенных конкурентов, доказывая ценность продукта.
Экспресс-анализ
Чтобы провести экспресс-анализ пяти конкурентных сил Портера, нарисуйте таблицу из пяти столбцов.
В первый столбец выпишите все 5 сил, а в соседних трёх оцените их выраженность по 10-балльной шкале:
- есть ли такая угроза для вашего бизнеса;
- насколько сильно она влияет на работу компании;
- реально ли решить эту проблему.
В последнем пятом столбце — итоговый рейтинг. Он вычисляется по формуле:
Таблица для экспресс-анализа 5 сил Портера
Проведем экспресс-анализ 5 сил Портера на примере цветочного магазина в центре небольшого подмосковного города.
Поставщиков не так много, но достаточно: выраженность риска — 3. Проблема скорее в том, чтобы поставщик привозил цветы высокого качества, потому что город маленький и потеря репутации равна потере постоянных клиентов: степень влияния — 8. Если один поставщик поднимет цену или сорвет поставку, можно заказать цветы у другого, а так как столица совсем рядом, то доставят их довольно быстро: возможность решения — 7. Занесем результаты в таблицу и рассчитаем итоговый рейтинг:
Согласно расчетам, риск потерять прибыль из-за поведения поставщиков ниже среднего. Но совсем расслабляться не стоит. Нужно постоянно держать ситуацию под контролем и не терять связи с другими поставщиками. А ещё лучше заказывать цветы одновременно у нескольких поставщиков, тогда потеря одного из них будет практически безболезненной.
Остальные конкурентные силы Портера оцениваются аналогичным образом.
Полный анализ
Для полного анализа 5 сил Портера надо каждую силу разложить на критерии и рассмотреть в отдельной таблице. Каждый критерий оценивается по трехбалльной шкале: слабая степень выраженности (1 балл), средняя (2 балла), сильная (3 балла). Затем баллы по всем критериям складываются. Так определяется уровень риска по каждой силе: низкий, средний, высокий.
Рассмотрим анализ конкурентных сил Портера на примере того же цветочного магазина — разберем оценку давления поставщиков. Так как наш магазин находится недалеко от Москвы, то у нас не возникнет больших проблем с поиском новых поставщиков:
- в столице цветочный бизнес развит, поставщиков там много, а значит, есть из кого выбрать и можно рассчитывать на конкурентные цены;
- наш город находится в паре часов езды, значит, доставка будет быстрой;
- конкуренция среди поставщиков большая, они заинтересованы в каждом новом клиенте.
Кроме того, цветы — не дефицитный товар. Получается, что мы можем переключаться между поставщиками без ущерба для бизнеса. Уровень влияния поставщиков — низкий.
Аналогичным образом оценивают оставшиеся четыре силы. После этого результаты заносят в таблицу. Записывают название угрозы, степень риска, описание (с чем связана такая степень риска) и направление работ (что делать, чтобы исправить ситуацию). Последний столбец — самый важный, ради него всё и затевалось.
Оценка результата
Любой из способов оценки 5 сил Портера показывает степень риска по каждой силе. Когда видна полная картина, важно решить, что делать дальше, чтобы нейтрализовать угрозы и увеличить прибыль.
Например, при высоком риске появления новых конкурентов целесообразно мониторить запросы покупателей, предложения других компаний, совершенствовать производство.
При высоком риске появления товаров-заменителей — отстраиваться от альтернативных решений проблемы клиента, вкладываться в маркетинг, искать и развивать конкурентные преимущества.
Стратегии успеха
Итоговый смысл модели Портера в том, чтобы выбрать стратегию, которая будет наиболее эффективной в текущих условиях. Всего таких стратегий три:
- Управление затратами. Цель — снизить себестоимость и цену товара и таким образом заполучить большую долю рынка и увеличить прибыль за счёт роста продаж. Стратегия уместна, когда есть высокий риск потери покупательского спроса.
- Дифференцирование бренда. Цель — сделать товар отличным от товаров конкурентов. Таким образом обеспечивается высокая ценность продукта и стабильный спрос.Такая модель хорошо работает, например, когда есть средний/высокий риск потерь от действующих конкурентов.
- Фокусирование. Смысл в том, чтобы выбрать узкую нишу, в которой будет легче продвигаться и развиваться за счёт низкой конкуренции. Это эффективная стратегия для высококонкурентных рынков с низким порогом входа.
Модель пяти сил Майкла Портера — это глубокий анализ, который поможет выстроить долгосрочную стратегию развития бизнеса. Но нельзя забывать, что оценка рисков — это всего лишь один из инструментов аналитики бизнеса и не является твердым основанием для принятия судьбоносных решений.
Источник: www.unisender.com
Цепочка ценности Портера
Цепочка создания ценности Портера ― это инструмент стратегического управления, разработанный профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. По мнению ученого конкурентное преимущество возникает, когда бизнес знает свои внутренние процессы, систематически их изучает и понимает, как они взаимодействуют друг с другом. Каждый процесс должен создавать ценность и в конечном итоге приносить прибыль.
Основные и поддерживающие виды деятельности в модели цепочки ценностей Портера
Портер разбивает свою модель на пять основных процессов или видов деятельности. 1. Входящая логистика. Включает в себя складирование и связанный с ним контроль запасов сырья. Сюда также относят взаимоотношения с поставщиками.
2. Операции. Охватывают любой процесс, который превращает сырье в продукт, готовый к продаже. Операции включают маркировку, брендинг и упаковку. 3. Исходящая логистика.
Касается любого процесса, в котором продукт переходит к покупателю. Включает в себя хранение и распределение товаров, а также всё, что связано с выполнением заказов клиентов. 4. Маркетинг и продажи. Любые действия, направленные на повышение узнаваемости продукта среди целевой аудитории, которые включаются в маркетинг и продажи.
Эта деятельность также сильно зависит от отношений с клиентами. 5. Сервис. Категория включает в себя любые процессы, происходящие после совершения покупки, в том числе обслуживание клиентов, ремонт, возврат средств и подтверждение гарантии.
В рамках модели цепочки ценностей Майкла Портера также выделяют четыре второстепенных или «поддерживающих» вида деятельности, характерные для большинства предприятий. 1. Инфраструктура организации. Включает в себя любой процесс, поддерживающий ежедневные бизнес-операции.
Административное, проектное, финансовое и линейное управления — всё это инфраструктурные процессы цепи создания стоимости. 2. Управление человеческими ресурсами. HR management охватывает любую деятельность, связанную с обучением, набором или увольнением сотрудников.
Решающее значение для конкурентного преимущества компании имеют отделы управления персоналом и способность ответственных лиц нанимать талантливых, инициативных, мотивированных работников. 3. Исследования и разработки.
Технологии могут сформировать конкурентное преимущество в цепочке создания стоимости Портера, поскольку некоторые из них помогают оптимизировать ресурсоемкие процессы. Сюда относится программное обеспечение для автоматизации расчета заработной платы, роботизированные процедуры обслуживания клиентов, искусственный интеллект. 4. Закупки.
В современном бизнес-мире закупки ― это не просто приобретение необходимых товаров или услуг. Менеджерам приходится тратить время и усилия на согласование цен, заключение контрактов по выгодным условиям. Цепочка ценности Портера может включать и другие элементы, характерные для узкой специализации конкретной компании, но для начала достаточно разобраться в 9 вышеперечисленных пунктах.
Цепочка ценностей Портера на примере предприятия Starbucks
Лучше понять концепцию цепочки ценностей Портера на примере организации Starbucks. Всемирно известная сеть кофеен превосходит конкурентов по многим параметрам, а ее зеленый логотип узнают практически во всех уголках планеты. 1. Входящая логистика.
Цепочка стоимости Портера в Starbucks начинается с того, что компания покупает высококачественные кофейные зерна у сертифицированных производителей в Азии, Африке и Латинской Америке. Зерна обжариваются и упаковываются (что увеличивает их отпускную цену), а затем отправляются в распределительные центры, как принадлежащие Starbucks, так и сторонним дистрибьюторам.
Процесс закупок никогда не передавался на аутсорсинг. Так компания смогла обеспечить соблюдение стандартов качества с самого начала цепочки. 2. Операции. Корпорация Starbucks владеет более чем 32 000 магазинов в 80 разных странах.
Торговые точки в 90% случаев принадлежат компании или лицензированы для других собственников, которые имеют доступ к торговым площадям в ограниченных для общего рынка локациях, например, в аэропортах. Однако стандарты операций одинаковы для всех и строго контролируются. 3. Исходящая логистика.
Корпорация не стремится использовать модель B2B, при которой другие юридические лица распространяют продукцию. Только 5-7% товарной линейки можно найти в супермаркетах. Основной объем товаров транспортируется напрямую со складов и распределительных центров в магазины, кафе Starbucks по всему миру.
Такой подход позволяет практически не зависеть от условий и внутренних политик третьих сторон. 4. Маркетинг и продажи. Starbucks — один из самых узнаваемых брендов в мире. Компания продвигает свои продукты с помощью сообщений в социальных сетях, развлекательных тематических видео, на телевидении.
Также маркетологи оплачивают «случайные» появления своих кафе в культовых фильмах и сериалах. 5. Сервис. Корпорация считает одним из самых важных элементов цепочки Портера ― идеальный опыт покупателя в магазине (гостя в кафе).
В это время конкуренты концентрировались на том, чтобы уменьшить количество времени, которое посетители проводят в кафе: «пришел, купил, съел, ушел и освободил место для следующего клиента». В McDonalds, например, даже придумали устанавливать неудобные стулья, чтобы у посетителей не было желания задержаться подольше. Создатель Starbucks же, наоборот, стремился к тому, чтобы кафе стало третьим местом между домом и работой, куда людям хочется приходить. Поэтому корпорация вкладывает деньги в создание «домашнего комфорта», а также занимается обучением персонала «ненавязчивому» обслуживанию клиентов.
Поддерживающие процессы цепочки ценностей Портера на примере «Старбакса»
1. Инфраструктура компании. Все отделы, необходимые для поддержания деятельности организации, даже те, которые далеки от конечных клиентов (например, финансовый, юридический департаменты), регулярно проходят корпоративное обучение, связанное с философией бренда.
Раньше офисным работникам даже предлагали отработать день в качестве официанта, чтобы в голове сложилась картина того, для кого и для чего в конечном итоге нужна деятельность офиса. 2. Управление человеческими ресурсами. Сеть Starbucks хорошо известна своим эффективным управлением человеческими ресурсами.
Сотрудникам предлагается ряд привилегий, включая медицинское страхование, оплачиваемый отпуск, корпоративные пенсии, субсидируемое университетское образование, дивидендные акции компании и скидки на продукцию. Подобные инициативы приводят к созданию мотивированной, эффективной и заинтересованной рабочей силы, уменьшают «текучку» сотрудников. 3.
Исследования и разработки. Каждое кафе Starbucks бесплатно предоставляет доступ к интернету и неограниченное время нахождения гостей. У большинства посадочных мест есть розетки, что создает дополнительную ценность для посетителей, которые хотят поработать. Несмотря на то, что строгих требований нет (можно прийти и посидеть за столом просто так), более 96% клиентов делают заказ.
Корпорация также использует современные технологии, чтобы гарантировать, что вкус приготовленного кофе одинаковый во всех кафе в разных точках мира. Приложение программы Starbucks Rewards ― еще один пример того, как сеть кафе использует технологии в своих интересах.
Клиенты могут загрузить приложение, использовать его для оплаты заказов и собирать звездочки, которые можно обменять на еду, напитки и многое другое. Предварительно клиенты должны выкупить карту лояльности. 4. Закупки. Starbucks совершает закупку кофейных зерен напрямую у сертифицированных производителей на нескольких континентах.
Агенты по закупкам, нанятые предприятием, формируют стратегические партнерские отношения с каждым поставщиком и сообщают о стандартах, которым они должны соответствовать в отношении качества зерен. Такой комплексный подход позволяет Starbucks удерживать значительную долю рынка. Как видно, ценностная цепочка Портера срабатывает даже в том случае, если все процессы не заточены на немедленное получение прибыли.
Как использовать цепочку добавленной стоимости Портера на практике
- Определить основные и вспомогательные виды деятельности, которые создают определенную ценность для организации.
- Найти и изучить взаимозависимости между ними.
- Зафиксировать возможности оптимизации процессов.
- Сформулировать конкретные стратегии развития компании.
Следует отметить, что в технологическую эпоху практически все действия при создании ценности зависят от инноваций и автоматизации производства.
Сам профессор в своих работах утверждает, что элементы факторных условий более важны для определения конкурентного преимущества, чем естественно унаследованные факторы.
Он также предполагает, что основная роль топ-менеджеров состоит в том, чтобы поощрять, побуждать всех заинтересованных лиц внутри компании сосредоточиться на создании и повышении ценности от своей деятельности.
Источник: takemytime.ru
