Большинство видов и концепций менеджмента для многих казахстанских предприятий, которые уже десятки лет применяются в странах дальнего зарубежья, на сегодняшний день до сих пор очень мало знакомы, или вообще являются нераскрытыми. Реинжиниринг бизнес-процессов также и его инструменты также являются мало раскрытой темой, а ведь проведение его на многих отечественных предприятиях могло бы решить многие проблемы казахстанского бизнес, в том числе, повысить конкурентоспособность предприятий на международном рынке. В данной статье описана концепция реинжиниринга и этапы его реализации, а также современные инструменты моделирования бизнес-процессов. Раскрыты существующие проблемы и барьеры внедрения стратегии на отечественных предприятиях. Внесены некоторые рекомендации по применению инструментов реинжиниринга для отечественных специалистов.
Уже более двадцати лет казахстанская экономика функционирует в условиях рыночных отношений, а также интеграции многих сфер общества в условиях глобализации. Несмотря на это, большинство видов и концепций менеджмента для многих казахстанских предприятий, которые уже десятки лет применяются в странах дальнего зарубежья, до сих пор очень мало знакомы, или вообще являются нераскрытыми. Реинжиниринг бизнес-процессов, как концепция менеджмента появилась относительно недавно, в начале 90-ых годов XX века, когда этот термин впервые использовал в своей книге «Реинжиниринг корпораций — манифест революции в бизнесе» Майкл Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи. Само понятие «реинжиниринг» в первоначальном виде, означало кардинальную перестройку, фундаментальное переосмысление всего предприятия, всех процессов, протекающих в нём, порой под вопросом стояла и сама деятельность предприятия. Но с развитием этой концепции, и её методов, реинжиниринг стал рассматриваться как большой комплекс поэтапных изменений, которые направлены на совершенствование бизнес- процессов и их показателей, а не только их кардинальную перестройку.
Патрусова А.М. Тема 6. Методологии описания бизнес-процессов. Лекция 12.
Как показывает зарубежная практика за всё историю существования этой модели менеджмента, лишь 25-30% компаний, применивших реинжиниринг, добились высоких скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности своего предприятия. Остальная же доля компаний не смогли повысить свою эффективность или же выйти из кризисного положения благодаря данной модели.
И причин столь большого количества неудач множество: от слишком раннего отказа от реализации стратегии реинжиниринга, до некомпетентности специалистов-менеджеров, разрабатывающих и проводивших перестройку. Не смотря на такой большой процент провалов концепции, результаты успешного внедрения сделались революционными не только для многих компаний, но и для всего бизнеса в целом, являясь источником прогресса и инноваций.
Электронные коммерческие системы и различные информационные технологии в бизнесе получили своё развитие благодаря проведению реинжиниринга операционной деятельности многих компаний. Одна только банковская система США, начиная с «IBMCredit», которая увеличила свою производительность труда почти в 100 раз, за 10 лет применения кардинального пересмотра своих операций персонала с клиентами заработала на сокращении издержек и увеличении скорости банковских операций свыше 500-600 млрд. долларов.
Вебинар «Анализ стоимости бизнес процесса»
К примеру, за этот период обычная банковская операция по оформлению кредита по времени сократилась от нескольких дней до 45 минут, а персонал необходимый для этой операции был сокращён с 5 человек до 1 человека. Появлением электронной банковской системы мы тоже обязаны реинжинирингу. Реинжиниринг помог многим предприятиям-гигантам, таким как «FordMotors» в начале 90-ых годов выйти из кризисного положения. Ежегодно на развитие методики реинжиниринга и его инструментов в мире выделяется свыше 100 млн. долларов. Большинство государств на данный момент активно использует знания в этой области для совершенствования аппаратов управления, а также развития государственных предприятий.
Уже с 1994 года американское правительство финансирует свыше 200 проектов по реинжинирингу ежегодно. Что касается Казахстана, то здесь проекты по реинжинирингу не только не развиваются, но и само понятие малоизвестно многим предпринимателям. К примеру, огромное количество зарубежных консалтинговых фирм в своём арсенале давно уже использует технологии и методы фундаментального пересмотра деятельности, в Казахстане таких фирм можно пересчитать по пальцам. Для начала разберём современную классификацию реинжиниринга и его технологий. Существуют всего две стратегии реинжиниринга:
- Антикризисная стратегия. Если компания не предпримет решительных и кардинальных шагов, она неизбежно разорится.
- Стратегия развития. Применяется компаниями, без видимых проблем, но стремящихся к совершенствованию своей деятельности и занятия лидирующих позиций в бизнесе. Для таких компаний в большинстве случаев применяются методы не радикальной, а мягкой перестройки бизнес- процессов.
Ключевым понятием концепции является понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это множество операций или «внутренних шагов» предприятия в организации, имеющих конечную цель, т. е. создание товара или услуги, контакта с клиентами и т.д.
Бизнес- процессы в данной технологии первичны, и стоят выше, чем организационная структура или система управления на фирме, и их анализ и совершенствование являются основной целью стратегии. На данный момент, в качестве инструментов для анализа существует большое количество методов моделирования (описания) бизнес-процессов. Наиболее простыми являются блок-схемы и словесные описания. Но чаще всего для предприятий эти методы являются не достаточно наглядными и удобными для выявления эффективности того или иного бизнес-процесса. Сегодня существует ряд более сложных, но и более качественных инструментов моделирования:
- Методология структурного анализа и проектирования (SASD) . Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.
- Методология IDEF. На сегодняшний день, этосамая проработанная и обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес- процессы, но и функциональные блоки, различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонентов, наиболее важными из которых являются:
- IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);
- IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);
- IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);
- IDEF3 (методология документирования бизнес- процессов в компании);
- IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);
- IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения) [1].
IDEF — это графический язык для формализации процессов, позволяющий более наглядно и открыто проанализировать не только один бизнес-процесс, но и всю систему в совокупности. Для любого предприятия в первую очередь применимы языки IDEF0 и IDEF1. Впервые эта технология была разработана и применена в 1981 году в США департаментом Военно-воздушных сил для автоматизации промышленных предприятий. Суть технологии состоит в схематическом отображении потоков работ (операций) на предприятии и их логические отношения.
Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, здесь существует правило — наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны: стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности,
- стрелка управления — в верхнюю кромку,
- стрелка механизма — нижняя кромка,
- стрелка выхода — правая кромка [2].
Описание выглядит как «ящик» с входами, выходами, управлением и механизмом, который постепенно детализируется до необходимого уровня. Также есть ещё одно основное правило стандарта: управляющие стрелки называют именами существительными, а блоки — глаголами. Любой основной процесс описывается в верхнем уровне (рисунок 1), и детализируется на втором и более уровнях (рисунок 2). Универсальность данного графического метода позволяет применять его на любом предприятии в независимости от его специфики. Но это достаточно сложный и объёмный процесс для персонала и команды менеджеров, поэтому сейчас существует большое кол-во программных обеспечений, в функциях или дополнениях которых присутствует пакет по моделированию бизнес-процессов в электронном формате, что экономит большое кол-во времени и сил экспертной группы.
Также не стоит забывать, что любые изменения проходят на предприятии порой болезненно и некомфортно, в виду чего психологически давят на персонал предприятия. Многие изменения и нововведения могут увеличить объём работы одного служащего, или сократить в должности другого. Поэтому подготовке к изменениям, к их адаптации должно быть уделено большое внимание при внедрении стратегии. Наиболее авторитетной и классической моделью изменений является модель американского социолога Курта Левина.
Основная идея модели состоит в том, что основным факторов побуждения к изменениям является осознание стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы организации.
Побуждающими силами изменений он считает: сокращение объема продаж, уменьшение потоков денежных средств и т.д. К факторам, ограничивающим изменения, К. Левин относит следующие: культура организации не приветствует проявление инициативы, менеджеры не осознают возможных альтернатив, у работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности и т.д. Процесс управления организационными изменениями на предприятии происходит в три этапа:
- Размораживание. Предполагает актуализацию потребности в изменениях и их подготовку среди персонала.
- Движение. Предполагает выполнение заранее разработанных и оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений.
- Замораживание. Реализуется закрепление опыта практики и анализ проведённой работы. На этом этапе необходимо регламентировать достигнутые результаты и поощрить участников процесса изменений[4].
Попытки казахстанских предпринимателей использовать реинжиниринг всё же есть, но в большинстве случаев, с нулевым эффектом. Множество наших предприятий, пытающихся использовать зарубежные технологии реинжиниринга, в большинстве случаев не берут во внимание тот факт, что даже если отечественные и зарубежные предприятия и основаны на одинаковой организационной структуре и занимаются идентичной деятельность, то характер протекающих процессов на предприятии может кардинально отличаться. Наши предприниматели переносят все методы изменений бизнес-процессов на собственные, не учитывая их специфику.
Основные барьеры для использования концепции реинжиниринга на отечественных предприятиях:
- Реинжиниринг — это достаточно дорогая и объёмная деятельность. Многие компании не могут себе позволить данную технологию в виду слишком больших затрат на проект.
- Слишком большая сложность для предприятий.
- Отказ многих предпринимателей, в виду большого риска проекта, основанного на высоком проценте неудачного опыта реализации стратегии реинжиниринга.
- Отсутствие квалифицированных специалистов, которые могут применять и разрабатывать стратегии реинжиниринга.
- Отсутствие поддержки государства в развитии данных технологий на предприятиях.
Сегодня лишь несколько консалтинговых фирм могут применять технологии реинжиниринга на казахстанском рынке, но активно не используют данную модель менеджмента. В большинстве случаев многие крупные компании обращаются за помощью к зарубежным специалистам, что тоже является барьером в изучении и развитие данной технологии у отечественных специалистов.
Сейчас существует большое кол-во программных продуктов для анализа и разработки статегии реинжиниринга. В качестве примера можно привести систему ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектноориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Обучение данному инструменту многих менеджеров на казахстанских предприятиях позволит решать проблемы кардинальной перестройки компании без помощи бизнес-консультантов [5].
В конце статьи хотелось бы привести некоторые рекомендации отечественным менеджерам, решившим заняться реинжинирингом на предприятии:
- Проведение реинжиниринга должно идти в рамках стратегии предприятия.
- В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены специалисты по персоналу, для психологической разгрузки коллектива.
- Существует несколько эффективных способов стимулирования персонала к реинжинирингу и собственной перестройки делового мышления.
- Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации.
- Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Большинству зарубежных компаний ренжиниринг помог выбраться из кризисных положений и занять прочные позиции на рынке. Учитывая современное положение многих казахстанских фирм в условиях необходимости повышения конкурентоспособности на международных рынка опыт реинжиниринга представляет важное значение как для компаний, так и для государства.
Список литературы:
- Есенгельдинова Р.Ж. Реинжиниринг бизнес- процессов — как фактор роста развития экономической политики предприятий // Инфо- коммуникативная площадка G-Global 2015 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://group- global.org/ru/publication/17230-reinzhiniring-biznes- processov-kak-faktor-rosta-razvitiya-ekonomicheskoy- politiki (дата обращения 06.06.2017)
- Ермолина Л.В. Реинжиниринг бизнес- процессов на примере промышленного предприятия // Научная электронная библиотека «киберленинка», Журнал Основы экономики, управления и права 2014 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https:// cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-biznes- protsessov-na-primere-promyshlennogo-predpriyatiya
- Марина Ш., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес- процессов и информационные технологии // Открытые системы. СУБД 1996 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.osp.ru/os/1996/ 01/13008006/ (дата обращения 05.06.2017)
- Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес- процессов предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2015 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/ 2015/03/49762 (дата обращения: 02.06.2017).
- Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе // Манн, Иванов и Фербер. — 2011 г.- 277 с.
Источник: articlekz.com
Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов
Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов (рис.6).
Рис. Последовательность работ по проектированию бизнес-
Формирование миссии предполагает определение стратегии поведения предприятия на рынке в части расширения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основного метода формирования стратегии предприятия обычно используется метод анализа иерархий . В качестве инструментальных средств анализа иерархий используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru ,Level5.
Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг. Основными методами исследований на этом этапе выступают методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощными инструментальными средствами анализа и прогнозирования для выявления основных сегментов рынка являются ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, PolyAnalyst и др
Формирование продуктовых портфелей для выделенных перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам. Для решения этой задачи обычно используются математические модели и методы оптимизации. Одним из наиболее известных средств бизнес-планирования является ППП Project Expert, который позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы предприятия для различных вариантов стратегий.
Существуют различные методы и средства моделирования бизнес-процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному (диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF), либо к объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural Engineering Workbench.
Проектирование использования ресурсов. После графического построения статической модели бизнес-процесса требуется выполнить анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов. Для этого используются методы стоимостного анализа функций и динамического имитационного моделирования. Так, статический стоимостной анализ функций позволяет выявить:
• Наиболее трудоемкие и затратные функции;
• Функции, не вносящие вклад в образование прибыли;
• Функции с низким коэффициентом использования ресурсов.
Стоимостной анализ функций реализуется либо с помощью средств CASE-технологий, таких, как Design/IDEF, либо с помощью систем комплексной автоматизации предприятий, например, R/3, либо с помощью специализированных программных продуктов, таких, как Easy ABC+.
Для динамического анализа бизнес-процесса используются методы имитационного моделирования, которые позволяют генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени. При этом большое значение придается анализу узких мест в организации бизнес-процессов, связанных с перегрузкой ресурсов, образование очередей, или наоборот недогрузкой ресурсов. К известным средствам имитационного моделирования относят ППП ReThink, РДО, Workflow Analyser, Pilgrim, Ithink и др.
Источник: studopedia.ru
Средства реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг представляет собой технологию, т. е. это упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, исходные данные, результаты, используемые методы, инструментальные средства и т. д. Именно такая организация проектирования, основанная на четко выстроенных процессах, позволяет называть BPR технологией. Это новый способ построения компании — взгляд на данный процесс как на инженерную деятельность.
Благодаря хорошо продуманной технологии реинжиниринг становится доступным для большинства компаний, несмотря на то, что это очень сложный и творческий процесс. Использование технологической поддержки позволяет значительно снизить риск неудач.
Технологическая последовательность проведения реинжиниринга включает четыре основных этапа (рис. 1.4):
Разработка образа будущей компании
Анализ существующего бизнесса
Разработка нового бизнесса
Внедрение нового бизнесса
Рис. 1.4. Последовательность проведения реинжиниринга
1. Визуализа- На этапе формируется образ будущей компании, опре-ция деляются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения — потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы — сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.
- 2. Обратный На этапе осуществляется анализ состояния дел. Если инжиниринг предыдущий этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на данном этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. Поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании, может быть осуществлен возврат к этапу визуализации для корректировки целей.
- 3. Прямой На этапе осуществляется проектирование нового бизне-инжиниринг са. Отталкиваясь от результатов анализа модели существующего бизнеса, в соответствии с образом будущей компании формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, реконструированных БП. На основе модели бизнеса осуществляется изменение организационной структуры, а также разработка новых информационных систем. Таким образом, прямой инжиниринг предполагает выполнение подэтапов, соответствующих перепроектированию БП, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки.
- 4. Внедрение На этапе кроме собственно внедрения новых БП происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.
Технологией BPR, кроме перечисленных основных этапов, предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.
Выполнение этапов BPR предполагает использование инструментов BPR — регламента проведения BPR, методологий моделирования БП и компьютерных инструментальных средств поддержки, а также применение новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов BPR (рис. 1.5).
Реинжиниринг бизнес-процессов 1 *
Инструменты BPR > [ Принципы BPR
____________________________________________________________________________________________________________1 |____________________________________________________________________________________________________________
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
эвристические правила реконструкции бизнеса
Рис. 1.5. Компоненты реинжиниринга бизнес-процессов
Регламент представляет собой руководящие указания по технологии проведения реинжиниринга. Он содержит рекомендации относительно содержания работ, их взаимосвязи, исходной информации и результатов, используемых методов, инструментальных средств, организации работы, мотивации и т. д. Разными авторами предлагаются разные варианты регламента: одни делают упор на финансовый анализ, другие — на организационный инжиниринг, третьи — на компьютерное моделирование. В каждом конкретном случае, приступая к выполнению проекта по реинжинирингу, участникам проекта необходимо разработать собственный план, основываясь на рекомендациях.
Основным инструментом анализа и проектирования бизнес-процессов является моделирование. Модели позволяют «визуализировать» информацию о том, как работает компания, представить бизнес-процессы в наглядном виде (в виде схем, диаграмм). Сложность состоит в том, что в одной модели невозможно отразить деятельность компании.
Необходимо построить набор согласованных моделей, которые описывают различные аспекты компании. Существует множество различных видов моделей и различных методологий моделирования. При выборе методологии предпочтение следует отдавать тем, которые интегрируют различные методы на базе единого подхода. Примером может служить объектно-ориентрованный язык моделирования UML, объединяющий методы построения восьми видов диаграмм. Он позволяет последовательно строить связанные друг с другом модели, начиная от модели, представляющей общую концептуальную схему деятельности компании, переходя к моделям, описывающим последовательность шагов бизнес-процессов, объекты, участвующие в процессах и т. д.
Инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде компьютерных информационных систем специального назначения могут существенно облегчить процесс проведения реинжиниринга за счет автоматизации основных этапов. Они не только упрощают процесс моделирования, но и позволяют анализировать модели, выявлять характеристики моделируемых бизнес-процессов — стоимостные, ресурсные, характеристики времени.
Реконструкция БП на этапе прямого инжиниринга осуществляется с применением принципов реинжиниринга, к которым относятся:
1. Эвристические Направлены, в первую очередь, на упрощение органи-правила рекон- зационных отношений и потоков информации, на предо-струкции бизнеса ставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних управленцев. Применение данных правил предполагает не «улучшение» существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т. д.), а замену существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие. Хаммер выдвинул лозунг [5]: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением».
Такой подход, который можно назвать проектированием «с чистого листа», позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм и добиться впечатляющих результатов. Это коренное отличие технологии BPR от других распространенных концепций менеджмента, ориентированных на процессы — TQM, CPI, Just-in-time Manufacturing и др.
- 2. Использование новых информационных технологий
- 3. Новые правила построения организационных структур
Информационные технологии играют критически важную роль в BPR. Они рассматриваются как важная составная часть производственных процессов. Но реинжиниринг — это не то же самое что автоматизация, при которой с помощью ИТ автоматизируются существующие бизнес-процессы со всеми их недостатками. Реинжиниринг использует ИТ для автоматизации новых, реконструированных процессов.
Более того, сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий, т. к. ИТ зачастую меняют сущность процессов. Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: «Сложную работу могут выполнить только эксперты» на новое: «Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой». В результате применения этого правила могут быть изменены бизнес-процессы компании.
Новая роль ИТ нашла отражение в следующем лозунге, выдвинутом Хаммером: «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов».
Оргструктуры реконструируемых компаний должны отвечать новым правилам ведения бизнеса.
Традиционные иерархические функциональнолинейные структуры, сложившиеся еще в XIX веке, незаменимы для управления сложными многоступенчатыми процессами, разбитыми на отдельные фрагменты. «Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации». Однако бюрократизация несет с собой такие негативные последствия, как громоздкость, медлительность, негибкость и др.
Попытки снизить размерность и ускорить принятие решений привели в средине XX века к созданию дивизиональных структур, предполагающих автономность отделений, выделенных по территориальному или продуктовому признаку. Чуть позже появились матричные структуры, в которых персонал перемещается от функциональных подразделений к проектным группам — от одной к другой, туда, где требуются их умения. В 80-е гг. XX века в рамках общей тенденции к дезинтеграции сформировался еще один вид структур — сети, представляющие собой сеть сотрудничающих производственных единиц, координируемых рыночными механизмами.
Бурное развитие средств автоматизации производства, активное внедрение информационных систем управления и компьютерных коммуникаций (локальных и глобальных сетей) предоставило новые возможности для дебюрократизации организационных структур. Появилась возможность исключить необходимость передачи бумажных документов, ненужных переездов для проведения совещаний, длительных процедур создания документов, их передачи и согласования. Использование информационных систем поддержки принятия решений, экспертных систем позволило предоставить исполнителям возможность самим принимать решения, оперативно получая всю необходимую информацию из интегрированных баз данных.
Все это обеспечивает возможности устранения лишних управленцев, а также совместной работы специалистов различных подразделений. Рабочие группы, опирающиеся на информационные технологии, не используют бюрократические способы управления. Они по-новому организуют распределение прав и обязанностей работников: возрастает значимость таких факторов, как самостоятельность, самореализация, нацеленность на конечный результат. Такой тип отношений был взят на вооружение BPR. Хаммер писал: «Самым последним делом в реинжиниринге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что «»заведующий — это не так уж важно»» [5].
Появился новый тип организационных структур — «процессная» структура, воплотившая некоторые черты матричной и сетевой структур. Необходимо подчеркнуть, что изменение организационной структуры не является самоцелью BPR. Это следствие реконструкции бизнес-процессов на основе использования ИТ. Только изменив процессы, можно избавиться от бюрократии.
Источник: ozlib.com
Сущность методов реализации реинжиниринга бизнес-процессов (стр. 2 из 3)
Одним из таких методов вывода предприятия из кризисного положения является реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов) (далее по тексту РБ или РБП). РБ не придуман, а выявлен учёными в 90-х годах нашего столетия и взят на вооружение крупнейшими компаниями мира, хотя зарождение его произошло значительно раньше.
Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером («Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте») и Давенпортом и Шортом. Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.
Реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).
Более двухсот лет назад в своей работе «Благосостояние нации», 1776 г., Адам Смит сформулировал основные принципы ведения эффективного производства. По его мнению, для повышения эффективности производства и производительности труда требовалось наличие следующих условий-требований:
1. Низкая квалификация работников.
2. Узкий специализированный круг задач, выполняемых работниками.
3. Простое и несложное оборудование.
Согласно теории трудовой стоимости К. Маркса, трудовой процесс на предприятии представляет собой единство трёх простых составляющих процесса труда: средств труда, предметов труда и самого труда. Результатом же производственно-хозяйственной деятельности предприятия является продукт трудового процесса.
В наше время можно сформулировать правило трёх требований (правило 3-х Т): требования потребителей к товарам служат основой для выдвижения требований к процессу производства, последние, в свою очередь, порождают новые требования к квалификации работников.
Таким образом, выдвижение новых требований клиентов, их индивидуализация и усиление конкуренции, изменение экономической системы и её усложнение сыграло существенную роль в перестройке и перепроектировании способов ведения бизнеса, поиске новых форм его осуществления. Несомненно, что появлению новой концепции менеджмента – реинжиниринга бизнеса, мы обязаны появлению таких концепций менеджмента, ориентированных на процесс, как Just-in-timeManufacturing(«производство точно вовремя») и TotalQualityManagement (глобальное управление качеством). Именно применение РБ в совокупности с этими методами помогают рассматривать деятельность компании как единый неразрывный и динамический процесс, при улучшении отдельных элементов которого, можно добиться кардинального изменения в таких аспектах деятельности компании, как сервис, качество, темпы.
Как указывали Е. Ойхман и Э. Попов (3), реинжиниринг так же революционен, как и концепция Just-in-timeManufacturing или «производство точно вовремя». Появление этой концепции менеджмента приходится на начало 70-х годов в японской фирме «Ниссан». Благодаря применению данного подхода в организации производства, согласно докладу П. Хармон (5), японские производители стали тратить в среднем на 1600 $ меньше на производство малолитражного автомобиля.
Главная цель этого метода «точно вовремя» – добиться синхронизации производства и реализации продукции, приспособить систему производства к ежедневным колебаниям спроса путём непрерывного регулирования номенклатуры и объёма производимой продукции. Средством реализации метода «точно вовремя» стала система «канбан». По утверждению В. Лунёва, она обеспечивает гибкий механизм производственного потока, без страховых запасов
В большинстве работ по проблеме реинжиниринга бизнес – процессов (БПР) первичному анализу подвергаются три основных элемента. По формулировке Хаммера и Чампи эти элементы были классифицированы как три «К» (в английском варианте – three«C»:Clients, Competition, Change) – Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения.
Углубляясь в изучение признанного классического труда по БПР американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе» (1), видно, что главным стержневым элементом, которыйвыводит на переосмысление значения бизнес-процессов в организации является клиент. Именно для клиента строят бизнес, именно ради него компании создают сложные маркетинговые стратегии, именно клиент дает возможность развиваться
компаниям. Поэтому именно в случае получения позитивного и ясно оцениваемого результата для клиента будет иметь значение работы по реинжинирингу бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов по сути своей носит в себе зачатки революционности. Используя его, организация вынуждена (если, конечно, ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на рынке и завоевания расположения клиентов) забыть свою гордость за совершенные
ранее «изобретения» способов производства работ и услуг для клиентов. Специалистам, работающим в условиях проводимого БПР, необходимо помнить, что пословица «старый друг лучше новых двух» абсолютно несовместима с реинжинирингом.
Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом. Этому нас учат выдающиеся основоположники методологии реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи (1) в своих работах. Они определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».
3. Методы реализации реинжиниринга бизнес-процессов
Определение реинжиниринга бизнес-процессов содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».
На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
· почему компания делает то, что она делает?
· почему компания делает это таким способом?
· какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10–100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500–1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
В основной части курсовой работы коротко рассмотрим один из старейших методов реинжиниринга бизнес-процессов, основанный на стандарте IDEF. Стандарт IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем.
Стандарт IDEF (IntegratedcomputeraidedmanufacturingDEFinition), чаще называемый технологией структурного анализа и проектирования (SADT), была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк.в конце 60-х годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих комплексных систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на вооружение большую часть технологии SADT, назвав в будущем ее IDEF0 как часть своейИнтегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и технология скоро стала стандартом технологии моделирования действий для Министерства обороны США.
Данная технология моделирования информационных систем исходит из следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы (операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные (пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска, чтения и замены).
При моделировании сложные информационные системы разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других (декомпозиция).
Классический подход к разработке сложных систем представляет собой структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая декомпозиция системы по методу «сверху – вниз».
Существуют три стандарта моделирования бизнес-процесса:
1. IDEF0 – стандарт функционального моделирования.
2. IDEF3 – обзорный метод описания процесса.
3. DFD (DataFlawDiagramming) – диаграммы потоков данных.
Также можно отметить методы реинжиниринга, используемые на разных известных фирмах, например, на GeminiConsulting – методология Construct; на AndersenConsulting – методология Eagle. П. Хармон, рассматривая методологии этих фирм в своем обзоре, отмечает их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.
К методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся также: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (RapidApplicationDevelopment).
Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей.
Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.
Источник: smekni.com
