Для того чтобы в дальнейшем по ходу изложения не возникало недопонимания, рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию:
1. По отношению к клиентам процессов:
1.1. Внешние;
1.2. Внутренние.
2. По отношению к получению добавленной ценности:
2.1. Основные (добавляющие ценность);
2.2. Вспомогательные (добавляющие стоимость).
3. По уровню подробности рассмотрения:
3.1. Верхнего уровня;
3.2. Детальные;
3.3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания).
Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления, что мы сделаем ниже. Но для начала рассмотрим различные понимания определения «процесс».
Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно классифицировать. Во-первых, такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. Для прояснения ситуации рассмотрим примеры процессов для каждой группы классификатора.
На рис. 1.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 1.1. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).
Внутренними^ клиентами процессов являются функциональные подразделения (далее по тексту — подразделения) — исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент->продукт-процесс» является наиболее практически важным.
Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 1.2.
К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.
На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно.
Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.
На рис. 1.3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне.
Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.
Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания, как показано на рис. 1.4.
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать очень большим. Подробно информация по моделированию бизнес-процессов приведена в главах 2 и 3.
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3—12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:
- плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
- контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
- передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.
На рис. 1.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами.
Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
На рис. 1.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации.
Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 1.6.
Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности. На рис. 1.6 видно, что поток работ в организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей результат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне исполнителей.
Тем не менее, поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каждого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, оборудование, среда, программное обеспечение и т.д. Поэтому определение процесса как некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлетворительным с тонки зрения управления.
На рис. 1.6 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отношении процессного подхода, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 1.6, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, процесс «плоским» быть не может.
Из-за того что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных российских и международных компаний. Можно провести в любой организации следующий эксперимент.
Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис. 1.7.
Источник: psyera.ru
Критерии выделения бизнес-процессов и формирования внутренних цен потребителей процессов
1.При проектировании нового бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов, консолидированные в одном подразделении функции могут целиком, либо в значительной своей части перейти во вновь созданную команду процесса. Альтернативой указанного преобразования может стать деконсолидация функций и их перемещение в состав нескольких процессов.
Наиболее верным решением является выбор такой структуры управления и производства, где достигается наивысшее значение минимизации затрат и оптимизации качества производимого продукта. Чтобы избежать ошибок при выборе моделей бизнеса, необходимо построить дерево решений, устанавливающее многовариантность причинно-следственной связи, выраженной в стоимостных, социльных и иных коэффициентах. В структуре бизнеса компании можно выделить 2 основных процесса, ответственных за обслуживание всех других процессов, ликвидация которых означала бы ликвидацию самой компании. Продукт деятельности указанных процессов состоит в оказании услуг по координации и управлению взаимодействием подразделений компании. В число таких процессов входит:
1. информационное ядро
2. команда оперативного управления или совет менеджеров компании
Информационное ядро является информационным центром предприятия и выдает функциями статистического учета, архива и обработки внутренней и внешней информации. Он обеспечивает коммуникационными связями все процессы, входящие в структуру компании. В составе указанного процесса можно выделить 5 основных подпроцессов:
1. Ведение архива. Включает обработку, хранение и учет финансово-хозяйственной документации предприятия. Данный подпроцесс заносит в информац базу всю документацию, формализуя её в удобный для пользователя формат.
2. Информационное обслуживание. Разработка и внедрение программных продуктов, сопровождение их при эксплуатации, а также обучение пользователей и техническое обслуживание вычислительной техники и средств коммуникации.
3. Координация работ. Контролирует поступление и обработку всей внутренней информации, поступающей и используемой бизнес-процессами компании, анализирует и преобразует информацию в индивидуальный продукт потребления каждого участника процесса в соответствие с его уровнем доступа и осуществляет контроль за выполнением правил внутренней отчетности участниками процесса согласно принятыми им обязательствам.
4. Оказание финансовых услуг, общий и частный бухучет, финансовый анализ, финансовое планирование.
5. Реализация общего маркетинга. Является поставщиком информации о рынке, конкурентах, ценах, спросе на товар и т.п.
Совет менеджеров процесса. Продуктом деятельности команды оперативного управления является предоставление услуг по координации и управлению подразделениями компании, включая стратегическое планирование и контроль. Целью деятельности советоа менеджеров явл контроль и корректировка процессов взаиодействия, направленных на выработу общей стратегической миссии. Корректировка взаимодействия процессов заключается в установлении общих норм и стандартов. Совет менеджеров наделен правами оперативного руководства, включая следующие полномочия:
· Создание, реорганизация и ликвидация команд процесса
· Распределение ресурсов компании, установление норм внутренней амортизации и стоимости продуктов внутреннего потребления
· Установление процентов оплаты труда от получаемого в рамках процесса дохода
· анализ эффективности подразделений в контексте их текущей деятельности и оценка дальнейшей эффективности
Участниками команды процесса «Совет менеджеров» является ген директор компании и руководители подразделений. Ген директор выполняет функции председателя совета, а руководители подразделений наделены полномочиями рядовых членов команды.
Ген дирекор наделен правом самостоятельно, без согласования с советом менеджеров принимать решения об увольнении руководителей подразделений, что автоматически влечет их выход из состава совета менеджеров. Председатель совета обладает правом вето на принятые членами совета менеджеров решения.
Менеджеры подразделений, как и прочие сотрудники компании получают заработную плату и премию в тех подразделениях, где они являются членами команды. Заинтересованность руководителей в позитивных рез-татах хоз дея-ти не только возглавляемых им подразделений, но и всей компании в целом реализована посредством привлечения их в команду совета менеджеров.
Данное обстоятельство позволяет объединить индивидуальные и корпоративные интересы руководителей подразделений. Решения о приеме и увольнении сотрудников подразделения являются прерогативой руководителя команды процесса и члена совета менеджеров. Им также принимаются прочие решение, связанные с организацией труда членов команды возглавляемого им процесса.
Назначение и увольнение ген директора, а также установление размеров его вознаграждения принимается большинством совета директоров или решением общего собрания акционеров компании. В случае, когда компания имеет разветвленную сеть региональных филиалов и структура бизнеса характеризуется значительным числом процессов, выделенных в форме подразделений, в структуру управления предприятием вводится промежуточное звено – «совет директоров отделения».
Задачи совета директоров отделения: распределение нагрузки ген директора компании о координации деятельности руководителей процессно-ориентированных подразделений. Они формируют команду процесса «Совет директоров подразделения» (функции координации подразделения), где ген директор является председателем. В свою очередь директора подразделений осуществляют аналогичную функцию управления, где участниками являются руководители подразделений, сгруппированные по производственному продукту, территориальному или иным признаками. Создание многоступенчатой системы управления обусловлено попыткой структурирования системы бп в управлении предприятием.
Команды временных процессов.
В целях разработки и внедрения новых продуктов производственной деятельности в структуре предприятия создаются временные команды процессов, сформированные из числа специалистов подразделений компании. В Команду процесса на единовременной могут быть также привлечены сторонние специалисты. Цель – организовать коллектив разнопрофильных спецов, чью усилия позволят квалифицированно и оперативно устранить возникшую проблему. По завершении проекта команда временного процесса продает продукт своей деятельности во вновь созданное или уже функционирующее подразделении компании, после чего ликвидируется.
2.Формироваине внутренних цен потребителей процесса.
Этот процесс можно разделить на 3 основные части:
1. Определение стоимости услуг внутренних потребителей
2. Определение стоимости использования средств производства или внутренне аренды
3. Определение условий получения оборотных средств
Стоимость услуг внутренних подразделений
Индивидуальной чертоц рассматриваемой модели бизнеса является использование в ей структуре исключительно процессно ориентированных подразделений, которые производят продукты внешнего и внутреннего потребления, и рассматриваются с одной стороны как потребители, а с другой – как производители товаров и услуг. Подразделения, ориетированные на внутреннего поребитля в свою очередь делятся на 2 подгруппы: первая предоставляет услуги: бухучет, аудит, менеджмент, юридические, информационные, коммуникационные и др услуги; другая является промежуточным звеном в производстве продукта внешнего потребления, т.е участвует в производстве основного или конечного продукта.
Продуктом дея-ти указанной подгруппы явл проз-во базовых комплектующих, узлов и деталей, используемых др подразделениями для производства продуктов внешнего потребления. В ряде компаний эти услуги выполняют внешние производители – не входящие в состав компании юр лица. Вопрос: чью услуги целесообразнее потреблять компании: внешнего или внутреннего производителя.
Необходимо выяснить, какова стоимость аналогичных товаров и услуг, предоставляемых внешними производителями, с учетом уровня их сервиса, качества и гарантии. Получив указанную информацию, можно сделать вывод об ограничении на стоимость производимого подразделением продукта внутреннего потребления. Учитывая данные об объемах внутр потребления, качестве и стоимости товара и услуги можно рассчитать стоимость производства и выяснить его рентабельность. В итоге получаем ответ: является ли организация бизнес-процесса внутри компании эффективной и будет ли его дея-ть целесообразной.
Стоимость использования средств производства (внутренняя аренда)
Существует ряд способов, позволяющих найти оптимальное решение. Стоимость аренды или пользования оборотными активами не может быть ниже суммы их амортизации, включающей также суммы имущественных налогов и прочих эксплуатационных издержек (сумма затрат). Уместным будет дополнительно включить в стоимость аренды минимальную сумму прибыли.
Формирование внутренних цен потребителя можно значительно упростить, когда на аналогичный вид имущества существует сложившаяся стоимость аренды. Вторым и не менее важным вопросом ценообразования должен стать выбор корректирующих коэффициентов, изменяющих базовую стоимость используемых подразделениями однородных активов.
Практика показывает, что предметом дискуссий в период реинжиниринга бизнес процессов являются споры, связанные с распределением и закреплением имущества компании за конкретными подразделениями. Чтобы исключить конфликт интересов руководителей подразделений и создать им равные условия, целесообразно применить рыночный принцип аукциона.
Победителем аукциона становится то подразделение, руководитель которого готов предложить совету менеджеров большую сумму арендной платы. При этом одержанная победа оборачивается против членов команды процесса снижением фонда заработной платы, поскольку увеличение постоянных издержек приводит к соответствующему снижению уровня прибыли.
В тех случаях, когда установить рыночную стоимость аренды имущества не представляется возможным вследствие отсутствия на неё спроса, механизм формирования внутренних цен потребления должен быть иным, а именно: расчет стоимости внутреннего потребления рассматривается по аналогии с имущественных кредитованием, где учитывается сумма кредита, сроки и порядок его погашения. Безденежная форма может рассматриваться как лизинг, т.е кредит, выданный в форме оборудования.
В подобных ситуациях в расчете стоимости внутреннего потребления сумма амортизации трансформируется в сумму ежеквартальных отчислений на погашение имущественного долга. Рыночная стоимость имущества должна быть ликвидной, т.е при котрой амортизация может быть реализована в кратчайший период времени. Срок погашения стоимости имущества определяется по одному из трёх основных критериев, а именно: планируемая окупаемость, физическое старение и моральное старение. Для цели расчета используется тот критерий, чей срок будет наименьшим. Оценка внутренней стоимости потреблении активов является ключевым фактором формирования издержек подразделений и позволяет определить реальную эффективность их хоз дея-ти.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
Источник: studopedia.org
Выделение бизнес-процессов
Выделение бизнес-процессов и определение их границ является важной составляющей моделирования процессов. Следует отметить, что часто определение границ процессов, отделение одного процесса от другого неоднозначно, и это разграничение или объединение носит ситуационный характер. В общем случае, принято применять один из следующих подходов для выделения конкретных бизнес-процессов:
- По функциям. В данном случае выделение процесса происходит по выполнению в его рамках последовательности действий в пределах функциональных сфер ответственности. В частности, при выделении бизнес-процессов на первом этапе можно исходить из функциональных подразделений компании, поскольку их задачи — преобразование некоторых входов в выходы — и является сутью понятия бизнес-процесса. Вместе с тем, бизнес-процесс часто может выходить за рамки деятельности одного подразделения компании. Обычно данный подход признается наименее удачным, однако в некоторых случаях он может быть жизнеспособен. Выделение бизнес-процессов по функциям может применяться, например, в рамках автоматизации бизнес-процессов компании, когда строятся AS-IS и TO-BE модели
- По результату. Границы бизнес-процесса устанавливаются в соответствии с результатом, часто — продуктом. Процессы выделяются относительно их работы на заданный результат и, в основном, носят межфункциональный характер. Данный подход к выделению бизнес-процессов является достаточно сложным как в разработке, так и для внедрения, однако при умелом применении эти недостатки компенсируются
- По добавленной ценности. Данный подход реализует идею того, что потребителю важен не сам продукт, а та ценность, которую он несет. В данном случае границы процесса устанавливаются там, где процесс вносит добавленную ценность в конечный продукт. При этом, как правило, происходит выделение основных бизнес-процессов предприятия, а также вспомогательных (поддерживающих), которые обеспечивают функционирование бизнес-системы. Вместе все эти процессы образуют так называемую цепочку создания ценности
Выделение процессов может происходить и по каким-либо другим, менее распространенным, критериям, но, в любом случае, для каждой компании выбор того или иного подхода носит индивидуальный характер, исходя из целей моделирования и стратегии предприятия в целом.
Вслед за выделением бизнес-процессов в компании, как правило, имеет место их регламентация. На данном этапе происходит документирование и описание бизнес-процессов, а именно, фиксируются взаимоотношения между бизнес-процессами, строятся модели бизнес-процессов. Однако для корректной работы на данном этапе описываемые бизнес-процессы, прежде всего, должны быть правильно выделены. Для этого нужно иметь представление о цели, ради которой проводится выделение бизнес-процессов. В качестве такой цели может выступать, например, оптимизация бизнес-процессов.
Смотри также:
- Бизнес-процесс
- Границы процесса
- Модель бизнес-процесса
- Пользовательское соглашение
- Политика конфиденциальности
- Карта сайта
- Файлы Cookie
Источник: piter-soft.ru
