Основу организационной модели управления атомной отраслью составляют бизнесы

Атомная отрасль известна своей консервативностью, для нее характерны длинные циклы планирования, связанные с особенностями строительства энергетических объектов. Но сейчас она связана не только со строительством атомных станций — цифровизация бизнеса и работа с новыми рынками требуют новых подходов к управлению проектами. Поэтому в последние пару лет в госкорпорации «Росатом» обратили внимание на гибкие методы работы с проектами Agile, бывшие в моде 5‒7 лет назад.

Новая модель — новые методы работы
Как отмечают авторы научной статьи «Разработка структуры бизнес-плана по строительству атомной электростанции» Николай Гавриленко и Дмитрий Тюкаев, отличительная особенность планирования в ядерной энергетике — необходимость финансово-экономического моделирования проектов на длительный период, свыше 70 лет. Из них около 10 лет занимают строительство и ввод в эксплуатацию АЭС; 40−60 лет составляет средний цикл жизни энергоустановок. Например, по первоначальным сценарным условиям, точка окупаемости инвестиций в проект АЭС «Аккую» (Турция) должна составить 19−22 года.

Однако ситуация меняется, ведь Росатом занимается не только строительством и эксплуатацией АЭС. Сейчас у госкорпорации три стратегические цели: разработка новых продуктов, выход на новые рынки и постоянное повышение эффективности. То есть она стремится развивать новые направления бизнеса и увеличивать свою долю на международном рынке, что приводит к увеличению количества ежегодно реализуемых проектов и программ.

Самый яркий пример — рынок ветроэнергетики, на который Росатом выходит в этом году. По оценкам экспертов Росатома, к 2024 году объем российского рынка ветроэнергетики может составить 3,6 ГВт, годовой оборот — $ 1,6 млрд. Как заявил первый заместитель гендиректора Росатома Кирилл Комаров, которого цитирует сайт www.rosatom.ru, госкорпорация ставит перед собой задачи не только строительства ветроэлектростанций, но и создания системы технического регулирования, подготовки кадров, организации локализации производства ВЭУ, сертификации и развития НИОКР.

Ярким этот пример считается и благодяря модели разработки проекта, выбранной для освоения нового рынка. Несмотря на новизну проекта, дивизион Росатома «НоваВинд», основная задача которого — консолидировать усилия в передовых сегментах и технологических платформах электроэнергетики, строит свою работу по привычному и понятному методу Waterfall. «Водопадная» модель разработки подразумевает последовательное прохождение процесса, когда переход к новому этапу возможен только после завершения предыдущего. Других стандартов инвестиционного планирования на уровне регламентов в Росатоме не существует. Проще говоря, там, где стартап рискнул бы и использовал новые модели, госкорпорация пошла по более понятному и привычному пути.

Читайте также:  Многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов это

В то же время в компаниях госкорпорации уже сейчас можно увидеть интересные перемены, связанные со сменой мироощущения самого Росатома. Если раньше он был сосредоточен на обслуживании атомного сектора, то теперь это бизнес с международными амбициями, нацеленный на развитие отрасли и извлечение прибыли. А новая модель требует новых подходов. В связи с этим отдельные дивизионы в последние годы все чаще проявляют интерес к гибким методам работы над проектами — так называемому семейству Agile.

Источник: atomicexpert.com

Система управления

В соответствии с приказом Госкорпорации «Росатом» от 04.03.2013 №1/218-П «Об утверждении Положения о модели управления гражданской частью отрасли» Концерн является управляющей компанией Электроэнергетического дивизиона.

Под дивизионом понимается организационная единица, деятельность которой направлена на реализацию стратегических бизнес-целей Госкорпорации «Росатом», в дивизион включаются организации, которые входят в контур управления управляющей компании.

Одной из основных задач существующей модели управления является оптимизация горизонтального управления взаимодействия подразделений Госкорпорации «Росатом» и вертикального взаимодействия Госкорпорации «Росатом» и ее организаций в разрезе групп процессов. Дивизион является организационной единицей и объединяет организации Корпорации по определенным видам деятельности и направлениям бизнеса.

  • обеспечивает стратегию развития Дивизиона;
  • осуществляет операционное управление организациями, входящими в его контур управления;
  • руководитель Дивизиона включен в систему принятия решений Корпорации.

Основные компетенции Дивизиона:

  • организация эффективного выполнения операционных процессов;
  • формирование системы взаимодействия между организациями, отнесенными к его контуру управления.

Текущая система управления организациями атомной отрасли выглядит следующим образом:

controlSystemSchema.png

Регламент взаимодействия представляет собой совместный документ, который определяет порядок взаимодействия Корпорации и Концерна при осуществлении деятельности Концерном и организациями в контуре управления Концерна, устанавливает основания и условия участия Корпорации в принятии решений по вопросам, относящимся к отраслевым процессам.

Источник: rosenergoatom.ru

Корпоративная Академия Росатома участвует во внедрении организационной модели атомной отрасли

Корпоративная Академия Росатома становится одним из основных отраслевых операторов по формированию и развитию специальных компетенций для атомной отрасли. Академия успешно развивает сотрудничество в этом направлении с рядом департаментов Госкорпорации, дивизионами и даже отдельными предприятиями. Один из показательных примеров такого сотрудничества — запущенная в 2012 году совместно с Департаментом организационного развития «Программа развития управленческих технологий», направленная на передачу работникам отрасли знаний и формирование навыков в области использования инструментов модели управления.

Читайте также:  Как создать бизнес аккаунт фейсбук

О роли Корпоративной Академии в развитии ключевых навыков, необходимых для повышения эффективности разных направлений деятельности отрасли, шла речь на круглом столе «Роль отраслевых комплексов в организационной модели», состоявшемся 5 октября в рамках конференции «Развитие системы управления отрасли: организационная модель».

Прошедшая Конференция собрала более двухсот участников, среди которых — руководители Госкорпорации и дивизионов, директора и заместители директоров крупнейших организаций отрасли. Как отметил в своем выступлении генеральный директор Госкорпорации «Росатом» Сергей Кириенко, «организационные преобразования, которые реализуются сегодня в отрасли, являются неизбежным следствием роста и развития атомной отрасли». «Корпорация меняется, мы поставили амбициозные цели, и достичь этих целей можно только обеспечив единство, интегрированность, скороординированность всех уровней управления и всех организаций отрасли. А значит, и система управления должна быть выстроена соответствующим образом», — подчеркнул С. Кириенко.

В заседании круглого стола приняли участие руководители структурных подразделений Госкорпорации, дивизионов и отраслевых комплексов, ответственные за обучение сотрудников, а также руководители подразделений, перед которыми сегодня стоит задача развивать и расширять компетенции по своим функциональным направлениям. Перед участниками круглого стола выступили: заместитель директора Департамента организационного развития Госкорпорации «Росатом» Ирина Молвинская, генеральный директор Корпоративной Академии Росатома Андрей Афонин и руководитель проекта по обучению в области организационного развития Центра развития бизнес-компетенций Корпоративной Академии Наталия Галкина.

И. Молвинская в своем выступлении рассказала о той работе, которую Департамент организационного развития проводит в рамках развития инструментов процессного управления и внедрения организационной модели атомной отрасли. Акцент в ее выступлении был сделан на роли отраслевых комплексов, которые сейчас создаются в Госкорпорации, чья деятельность направлена на обеспечение интеграции и повышение эффективности выполнения отраслевых функций. В своем выступлении И. Молвинская проанализировала процесс формирования отраслевого заказа на создание отраслевых компетенций и рассказала о взаимодействии в этой области с Корпоративной Академией.

А. Афонин рассказал о проектах, которые реализует Корпоративная Академия в области развития профессиональных компетенций сотрудников атомной отрасли в различных направлениях.

Читайте также:  Ручная работа как бизнес

«На сегодняшний день можно констатировать, что эффективно работать в такой сфере, как развитие специализированных отраслевых компетенций, может только высокопрофессиональный отраслевой провайдер, способный транслировать единые подходы и обеспечить широкий охват целевых групп, мобильность, гибкость и тесное взаимодействие с отраслевым заказчиком», — сообщил генеральный директор Академии.

Одним из самых крупных и ярких примеров такого взаимодействия А. Афонин назвал совместную работу с Департаментом методологии и организации закупок Росатома. «Корпоративной Академией совместно с Департаментом была, по сути, создана отраслевая система обучения в области управления закупочной деятельностью. Нами разработаны 7 новых образовательных программ, обучение по которым уже прошло около 1,5 тысяч человек. Эти образовательные программы постоянно совершенствуются, а с выходом новых изменений, эти изменения сразу интегрируются на систему обучения», — добавил А. Афонин.

Он отметил, что сегодня Академия разрабатывает и реализует образовательные программы для многих структурных подразделений Госкорпорации, дивизионов и, даже, для отдельных предприятий атомной отрасли. «Один из самых серьезных подобных проектов — реализация совместно с Департаментом организационного развития Программы, направленной на внедрение инструментов повышения эффективности системы управления атомной отрасли», — сказал А. Афонин.

Как пояснила в своем выступлении Н. Галкина, Программа развития управленческих технологий включает в себя: разработку обучающих адаптационных видеокурсов для новых работников и руководителей, дистанционных мультимедийных курсов, организацию и проведение тематических клубных заседаний, разработку и проведение методологических семинаров. «Основная задача, стаявшая перед нами при разработке программы семинара — сделать его тиражируемым и обеспечить возможность передачи другим тренерам, несмотря на сложный теоретический и методологический материал курса», — отметила Н. Галкина.

«Уже несколько месяцев мы на постоянной основе проводим для сотрудников Госкорпорации, дивизионов и предприятий отрасли семинар „Структура и инструменты модели управления атомной отрасли“, на котором слушатели узнают, как и для чего разработаны процессная и организационная модели, как организована система принятия решений, для чего и как описывать процессы. Также они учатся понимать и использовать необходимые инструменты регламентации и глоссарий системы управления», — добавила Н. Галкина.

Источник: rosatom-academy.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин