В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:
· постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
· кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.
Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:
· постепенный (пошаговый) подход в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
· кардинальный подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.
Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов, в настоящее время исследователи выделяют пять основных:
1. методика быстрого анализа решения (FAST);
2. бенчмаркинг процесса;
3. перепроектирование процесса;
4. инжиниринг процесса;
5. реинжиниринг процесса.
Методика быстрого анализа решения (FAST) — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.
В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15 % на 3-месячный период.
Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее «RАРEТ». Сегодня компания E исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.
Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.
Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный.
Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи продуктов данного производителя с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.
Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) производителя (продавца) с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.
К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.
Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.
Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.
При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.
Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.
При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие рационализирующие средства [11]:
• анализ добавленной ценности;
• сокращение длительности цикла;
• защита от ошибок (анализ текущих проблем);
• автоматизация, механизация, применение информационных технологий.
Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.
В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.
Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.
Инжиниринг (engineering, инжиниринговые услуги) — оказание на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг, широкий спектр работ и услуг, предоставляемых консультационной компанией на основании заключенного контракта.
Главная задача инжиниринга – создание или оптимизация бизнес-процессов, внедрение новых технологий, бизнес-моделирование. Инжиниринг является основой для внедрения производственных технологий, технологий управления и менеджмента, от которых непосредственно зависит эффективность работы и последующее развитие фирмы.
Основной в настоящее время является классификация Европейской экономической комиссии ООН. В ней выделены следующие виды инжиниринга:
Источник: poisk-ru.ru
Бенчмаркинг процесса
основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.
К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.
Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.
22.вопрос Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.
При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.
Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.
Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.
В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.
23 вопрос Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать).
Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».
Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка.
Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.
В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.
24вопрос.модель шести сигм(1980г Моторола)
Концепция «шесть сигм» нацелена на три основные задачи:
· Повысить удовлетворенность клиентов.
· Сократить время цикла (время, требуемое для выполнения одного операционного цикла).
· Уменьшить число дефектов.
Пошаговая система(пять шагов)
1. Определение (постановка) проблемы. Над чем мы работаем? Почему мы работаем именно над этой проблемой? Кто потребитель? Каковы его требования? Как работа выполняется сейчас? Каковы будут выгоды от совершенствования? Программа DMAIC: бизнес-кейс, постановка цели, проблемы (возможности), ограничения / допущения, область применения, участники и их роли, предварительный план.
Следующая важная задача команды – понять, что самый важный участник в любом процессе — это потребитель: внутренний или внешний. Команда должна прислушиваться к голосу потребителя – VOC (Voice of the Customer). Следующий этап – составление крупноблочной диаграммы процесса, над которым собирается работать команда. Создание диаграммы подготавливает почву для следующего шага – измерения, так как дает возможность команде подумать, в каких точках процесса следует собирать данные.
2. Измерение. Нацелено на две задачи: собрать данные для подтверждения проблемы и для ее количественного определения; начать поиски фактов и цифр, которые зачастую дают ключ к определению причины проблемы. Каждый процесс имеет три параметра, которые следует контролировать: выход или результат (Y), процесс, вход (Х).
Первый приоритет в работе команды DMAIC – измерение выхода процесса, что дает существующей проблеме численное выражение. Весьма важный этап шага «измерение» – это определение первоначального уровня сигм процесса.
3. Анализ. Стадия анализа служит для обнаружения фундаментальной причины проблемы. Процесс решения проблем DMAIC предполагает рассмотрение множества разных причин, которые можно сгруппировать в следующие категории: Методы (methods): Машины (machines), Материалы (materials), Меры (measures), Мать-природа (mother nature), Люди (people).
4. Совершенствование. Принятие решения и действия – это то, за что многие пытаются браться с самого начала проекта, пропуская другие шаги… привычка решать проблемы без разбирательства настолько сильна, что приходится прилагать значительные усилия, чтобы придерживаться всех шагов процесса DMAIC.
Когда сотрудники увидят, насколько важно задавать вопросы, проверять предположения и использовать факты, – тогда они поймут, в чем реальное преимущество подхода «шесть сигм». Почему же так сложно выработать свежие решения? Одна причина заключается в том, что члены команды, как правило, привыкли работать (и управлять) по-старому. Разрушить эту привычку весьма сложно.
Другая причина в том, что по-настоящему творческие решения – большая редкость. Процесс реализации должен быть управляемым, а решения – подвергаться проверке.
5. Проверка (контроль). Один из наших коллег сравнивал организации и процессы с резиновой лентой. Можно сколько угодно трудиться, чтобы придать ей желаемую форму, но стоит только выпустить ее из рук, как – раз, и она вновь становится прежней! Главная цель данного шага – не дать проекту вернуться назад, к прежнему состоянию.
Источник: studopedia.info
Методы совершенствования бизнес-процессов
Улучшения деятельности фирмы можно достигнуть путем совершенствования бизнес-процессов, происходящих в ней. Выделяют четыре подхода к улучшению бизнес-процессов:
— методика быстрого анализа решения (FAST);
Методика быстрого анализа решения может применяться к деятельности любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. Аналитическая часть реализуется в ходе одно- или двухдневной встречи, в ходе которой определяются источники проблемы и методы их решения. Типичными улучшениями при применении этого метода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15 % за 3-месячный период.
Разработка и реализация подхода FAST может быть подразделена на семь этапов:
1) Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
2) Заказчик поддерживает инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить.
3) Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.
4) Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев.
5) По истечении совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.
Заказчик одобряет или отвергает предложение улучшения.
7) Одобренные решения внедряются членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.
Бенчмаркинг процесса – это метод улучшения бизнес-процесса, основанный на изучении того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. При бенчмаркинге ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем в данной организации. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее.
Обычно бенчмаркинг процесса позволяет снизить затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %, а сам метод применим примерно к 5-20 % основных процессов организации.
Перепроектирование процесса осуществляется путем концентрации усилий команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Этот метод обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60 %, а сам метод применим к 70-90 % основных бизнес-процессов.
При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (As Is). После этого применяется набор средств, улучшающих функционирование процесса, включая: устранение бюрократии и дублирование, упрощение методов, защита от ошибок, стандартизация, автоматизация, применение информационных технологий и др.
Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также называют инновацией процесса, поскольку успех в основном основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Реинжиниринг процесса, если проводить его правильно, снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 60-90 %.
Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность – вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года – в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса.
Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и коммуникатора. Именно такое число является оптимальным для подобной работы.
Выбор процессов осуществляется на семинаре. Вначале выбирается миссия организации или подразделения. Затем формулируется небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели заявленной в миссии.
Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии и обычно называются критическими факторами успеха. На этом этапе заполняется таблица с процессами и оценками их работы на предприятии, после чего команда может перейти к следующему этапу, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.
Следующая задача – определение границ выбранных процессов, в первую очередь поставщиков и клиентов. В результате описания процесса составляется карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможно узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достижения этих параметров.
Источник: studopedia.su
