План непрерывности бизнеса пример

План по обеспечению непрерывности бизнеса — сегодня один из обязательных документов в корпоративном управлении. Заранее продуманный перечень действий в условиях кризиса помог многим компаниям избежать операционного коллапса в период первой волны пандемии COVID-19. Если в вашей организации такого документа еще нет, то сейчас самое время его составить. Или пересмотреть.

О том, какие элементы должны обязательно войти в план по обеспечению непрерывности бизнеса и на что обратить внимание при его подготовке, рассказывает наш постоянный эксперт Наталья Виноградова. Одна из главных проблем во время любого кризиса — растерянность и чувство беспомощности, возникающие на всех уровнях организации и мешающие вовремя предпринять необходимые действия.

Решить ее — основная задача плана по обеспечению непрерывности бизнеса, или BCP (Business Continuity Plan). Такой план позволяет заранее согласовать и отработать основные антикризисные шаги, поддержать работу компании и быстро возобновить ее в случае любых сбоев. Фактически это свод правил, которым должна следовать вся компания, чтобы обеспечить непрерывность бизнес-процессов и поддержки клиентов, а также сохранить свои активы. Кроме того, BCP — это возможность для руководителя сконцентрироваться на бизнесе и определить, чему во время кризиса стоит уделить первоочередное внимание («обязательно должно быть»), а что важно, но не в первую очередь («было бы хорошо. »).

Возможные типы рисков

1. Утрата офиса или производственного помещения — например, когда из-за природных катаклизмов или пожара невозможна работа офиса, производства или склада.
2. Инфраструктурные потери — когда сбой энергоснабжения, компьютерный вирус или любая другая чрезвычайная ситуация нарушила работу критически важных систем: бухгалтерии, IТ-систем и т. п.
3. Человеческие потери — какое-либо бедствие (опять-таки глобальная пандемия) лишает ваш персонал возможности выполнять часть функций или участвовать в некоторых процессах.

На случай утраты офиса в плане должны быть прописаны варианты перевода сотрудников на удаленную работу — на дому или на любой другой площадке (например, в коворкинге). При инфраструктурных проблемах, как правило, есть возможность найти альтернативные технические решения для восстановления нормальной работы или поддержать самые критические процессы вручную. Ситуация, когда вы остаетесь без человеческих ресурсов, наиболее сложна, поскольку придется подтягивать новые кадры и заниматься их обучением.

Итак, кризис случился. Что делать?

Три вещи, на которые стоит обратить максимальное внимание, таковы.

Информация и безопасность. Первоочередная задача — обеспечить безопасность организации в целом и сотрудников в частности, а также проинформировать всех о принятых мерах. Обеспечьте закупку средств индивидуальной защиты, позаботьтесь о безопасности рабочих мест, пропишите правила безопасности, которые должен соблюдать персонал. Держите всех в курсе происходящего, чтобы минимизировать слухи, панику и общую тревожность. В случае необходимости откройте горячую линию.

Организация. Многие предприятия в кризис отправляют людей в неоплачиваемые отпуска, сокращают штат и/или заработную плату или начинают работать вне офиса. Составьте план, как поддержать вашу организацию в работоспособном состоянии, невзирая на ограничения, и сфокусировать ее на самых критических процессах. Контроль за соблюдением трудового законодательства в сложившейся ситуации чрезвычайно важен и потребует дополнительной работы от кадровиков.

Финансовые вопросы. Для выживания в кризисе необходим устойчивый денежный поток. В условиях быстрого снижения доходов крайне важно ужесточить контроль за расходами и движением средств. Даже у тех предприятий, которые сами чувствуют себя неплохо, могут быть партнеры, на работу которых негативно повлияет кризис, а это может вызвать эффект домино.

Что работает, когда сталкиваешься с кризисом

— Оперативность и гибкость — это новая норма. Скорее всего, вы не сможете предугадать ни продолжительность, ни масштабы кризисной ситуации. Меры, которые вы предусмотрели в изначальных антикризисных планах, могут оказаться недостаточными, или они потребуют срочной корректировки.

— Понимание и оценка всего спектра рисков: как на вас может повлиять кризис, каковы будут приоритеты и план действий? Что еще может произойти? Могут ли прерваться поставки? Возможны ли проблемы с коллективом? Повлияют ли новые условия на работу IТ-систем?

— Коммуникация — от руководителей до рядовых сотрудников. Общайтесь часто, действуйте решительно, посвящайте людей в свое видение краткосрочных и долгосрочных последствий.

— Контроль денежных потоков — приоритетная задача. Тщательное планирование производственных запасов и кредитных лимитов, заблаговременное обращение к банкам, поставщикам и клиентам помогут смягчить удар кризиса и избежать наихудших последствий.

— Перенимайте чужой опыт — используйте уже опробованные на практике методики и отработанные сценарии действий при аналогичных инцидентах на похожих предприятиях. Не стесняйтесь пользоваться готовыми решениями!

— Поддержка основных долгосрочных партнеров, сохранение цепочек поставок. Каждая организация думает в первую очередь об обеспечении собственной физической и финансовой безопасности, но почти так же важно поддерживать ваших основных поставщиков и клиентов. Поделитесь с ними своими планами, узнайте больше об их положении и планах. Смогут ли они принять ваши новые требования? Будете ли вы соответствовать их требованиям?

— Продолжайте отслеживать ситуацию и корректировать планы. Кризисы и бизнес-риски — дело непредсказуемое; будьте готовы менять план действий в соответствии с обстоятельствами.

Подход к созданию (обновлению) стратегии непрерывности бизнеса

1. Создайте рабочую группу по обеспечению непрерывности бизнеса (антикризисный штаб), возьмите на себя руководство процессом. Добейтесь вовлечения в процесс ключевых лиц. Назначьте ответственных, например за снабжение, финансовое обеспечение, решение технических вопросов.

2. Оцените риски, с которыми может столкнуться ваш бизнес.

3. Разработайте план коммуникаций. Кто первым уведомит организацию о начале реализации антикризисного плана, кто запустит обзвон или рассылку? Что будет в этих сообщениях?

4. Определите критические виды деятельности, а также ресурсы, площадки или системы, которые наиболее важны для вашего бизнеса (или необходимы для поддержания его деятельности) в течение всего кризисного периода.

5. Для каждого из критических видов деятельности установите соответствующие сроки: сколько вы протянете в их отсутствие, прежде чем это повлияет на ваш бизнес и его устойчивость или на предоставление услуг вашему ключевому клиенту? В идеале нужно оценить потенциальные потери на случай, если негативные процессы будут усугубляться в течение дня / нескольких дней / недели и т. д. Эти показатели помогут расставить приоритеты: какой из критических видов деятельности потребует разработки отдельного «плана спасения».

6. Определите, с кем взаимодействуют ваши партнеры (их поставщики, банки-партнеры и т. д.), какие риски для них критичны, каков целевой срок восстановления? Может ли их стратегия повлиять на ваши ключевые виды деятельности?

7. Для каждого критического вида деятельности:

— определите важнейшие инструменты и информацию. Это может быть, например, график налоговых платежей или данные об альтернативных поставщиках. В этот список будут входить безопасный доступ к вашей бухгалтерской системе и счету компании, безопасное интернет-соединение при работе из дома; ноутбуки и т. д.;

— обеспечьте наличие и актуальность всей необходимой документации. Это особенно важно в случае человеческих потерь и привлечения альтернативных ресурсов;

— разработайте и задокументируйте резервный план для каждого типа рисков с учетом ключевых партнеров (например, банков или сторонних обслуживающих организаций);

— протестируйте план действий и оцените его успешность против установленного критерия (например, налоговые отчеты сдаются вовремя и без ошибок):

• разберите план со всеми участниками процесса;
• проведите тестирование плана, чтобы проверить, что все участники понимают свои роли и задачи и готовы к ним;
• устройте неожиданную проверку плана, о которой будут знать заранее лишь несколько человек;
• зафиксируйте результат и посмотрите, удалось ли сработать эффективно и достичь установленных вами показателей.

Если нет или не устраивает результат, скорректируйте план. Устраивайте такие испытания ежегодно.

• экономический кризис
• восстановление

Источник: www.klerk.ru

BCP или Business Continuity Plan – что это и зачем нужно

Что такое Business Continuity Plan

Есть такая незаслуженно часто забываемая вещь, как Business Continuity Plan (кратко – BCP) или План обеспечения непрерывности бизнеса. Сам инструмент пришел из антикризисного менеджмента и прижился в управлении ИТ-проектами, так как при любом внедрении более-менее значимой системы вопрос, который должен задать себе как руководитель проекта, так и тот, кто принимает эту систему – “а что, если. ”. Прямо так, с тремя восклицательными знаками. Если система будет недоступна – какое влияние это окажет на бизнес? От ответа на этот вопрос будет зависеть серьезность и стоимость мер, которые необходимо предпринять как для того, чтобы а) катастрофа не произошла б) в случае, если она произойдет, был нанесен наименьший урон в) бизнес не остановился из-за катастрофы.

Вот ответ на пункт в) – это и есть Business Continuity Plan.

К слову, само понятие BCP неразрывно связано с DRP (Disaster Recovery Plan, или План восстановления после катастрофы), но про DRP подробнее как-нибудь в другой раз.

Пример из сегодняшней жизни

Сейчас отовсюду мы слышим новости о том, что сайты и ресурсы ведомств “легли” под DDos-атакой. Из вчерашнего – по всему интернету разлеталась новость о том, что якобы была взломана система электронного документооборота Росавиации, уничтожены все файлы и вообще произошел тот самый Disaster с большой буквы. Что делает Росавиация? Правильно, идет в инструкцию по делопроизводству, где написано, что вообще-то Росавиция использует электронный документооборот, но где обязательно есть раздел “А чего мы будем делать, если?!” (называется он, конечно, по-другому, но смысл такой). Вот там и написано, при каких условиях происходит переход – по решению генерального директора, при недоступности системы ЭДО более 4 часов, при уведомлении от госорганов о внешней киберугрозе и т.д.

Соответственно, Росавиация находит в реестре возможных катастроф ту, которая происходит сейчас (что бы это ни было – реальный взлом, угроза, перестраховка, сгоревший сервер и т.д.), читает там, что нужно сделать и делает – направляет во все российские авиакомпании и аэропорты уведомление через сеть АФТН о переходе на бумажный документооборот через телеграммы, курьеров и почту.

Все понятно, все прописано, скорость реакции мгновенная, не тратится время на совещания, принятие решений и т.д. Умные люди продумали все заранее и зафиксировали, исполнителям осталось сделать как написано.

Кстати, кто не знает, АФТН – это специализированная российская телеграфная сетка для передачи сообщений гражданской авиации. Дорогая, медленная, но своя. Мне тут по долгу работы последнее время пришлось погрузиться в тематику авиации, пока ничего непонятно, но очень интересно. Телеграмма точно подлинная, подлинный ли взлом – так и непонятно.

Как разработать план обеспечения непрерывности

Вообще BCP все оформляют в меру своих талантов, какого-то универсального общепринятого шаблона нет. В минимальной “комплектации” BCP обычно следующие блоки:

1. Сценарии катастрофы (описание, степень влияния, триггеры и т.д.) – что теоретически может произойти, так как в зависимости от типа катастрофы способ обеспечения непрерывности бизнеса может отличаться. Если сгорел сервер – бежим поднимать на соседний из бэкапа, если ломают снаружи – перекрываем сеть и меняем пароли и т.д.
2. Целевые показатели – сколько бизнес может простаивать при каком из типов катастрофы. Потому что, например, Росавиация не может не отправлять и не принимать данные, но может пару суток протянуть без доступа к историческим данным.
3. Целевое действие – способ обеспечения непрерывности для каждого типа катастрофы со ссылкой на детальную инструкцию по претворению его в жизнь.
4. Ответственные – хорошая практика – указать такового как со стороны ИТ, так и со стороны владельца системы.

Это прямо минимум, но он может сэкономить много нервных клеток, если катастрофа все-таки случится. В максимуме в этом же документе могут быть прописаны контрольные точки обеспечения непрерывности, поминутный тайминг, контакты, процесс координации, процесс принятия решения об откате BCP и еще сотня пунктов. Самый большой BCP, который я видела, содержал 226 страниц.

Для особо серьезных систем процесс BCP имеет смысл прописать в нормативных актах компании и зафиксировать приказом, для менее серьезных – достаточно будет документа в прямом доступе владельца системы и службы поддержки. Ну и при правильно выстроенных процессах проектного управления у руководителя проекта вообще не должно быть опции сдать систему на поддержку без BCP и DRP.

Как и с любым инструментом управления проектами – BCP нужно применять только по показаниям, а именно – для решений, остановка которых несет реальную проблему для бизнеса и будет для него болезненна. Поэтому, например, какая-нибудь системка управления корпоративными рассылками точно не требует BCP на 100+ страниц, а вот любая ERP – точно требует.

Причем ERP ERP рознь – представьте, что будет, если, например, SAP перестанет работать у какой-нибудь Северстали на 4 часа? Да ничего не произойдет, ну придется потом нагнать пропущенное время, неприятно, но не смертельно. А теперь – если SAP встанет в X5? И по всей РФ встанут все продажи во всех Перекрестках и Пятерочках (там онлайн все)? Вот поэтому BCP у них будут отличаться, и отличаться сильно.

Ну и напоследок – как и любой инструмент управления проектами, BCP вполне применим в обычной бытовой жизни. Например, сейчас, при угрозе отключения внешних сервисов не самым плохим решением будет сделать бэкап, например, гугл-почты, создать ящик на яндексе и настроить пересылку писем на него. Если случится катастрофа – переключитесь на яндекс временно или постоянно. Это просто пример, ни к чему не призываю.

Более бытовой пример – дети имеют свойство пачкать и мочить одежду, а ходить без куртки в -20 или в мокрой куртке из-за того, что она не успела высохнуть – это вполне тянет на катастрофу с последующим воспалением легких. BCP – иметь второй комплект одежды или сушильную машину дома. У нас есть и то, и другое, двойное резервирование!

Пример плана обеспечения непрерывности или Business Continuity Plan

Делаете BCP и DRP для своих проектов? Расскажите!

Источник: upravlenie-proektami.ru

Ситуативное управление и непрерывность бизнеса.

31 июля 2015

Ситуативное управление и непрерывность бизнеса.

Советник Генерального директора НТЦ ФСК ЕЭС

Неопределенность в бизнесе нарастает, поэтому российские компании все чаще отходят от строгой регламентации и переходят на ситуативное (более распространенное название — ситуационное) управление. Эта статья посвящена практике применения ситуативного управления и ситуационных центров к обеспечению непрерывности бизнеса. В третьей статье цикла мы рассмотрим инструменты обеспечения непрерывности бизнеса: план обеспечения непрерывности и основной инструмент информационной поддержки принятия решений при ситуативном управлении — ситуационный центр.

Непрерывность бизнеса и критерии непрерывности

Предприниматели во всем мире все больше задумываются об устойчивости их бизнеса к негативным воздействиям природного, техногенного или социального характера. Прогрессивные руководители знают, насколько важно, чтобы их предприятия функционировали без перебоев, и предпринимают необходимые меры, направленные на обеспечение непрерывности бизнеса. Сегодня свою заинтересованность в защите материальных и нематериальных активов организации, в том числе ее репутации, демонстрируют даже отраслевые монополисты и органы государственной власти. Поэтому далее под словом «организация» мы будем подразумевать государственную, коммерческую или некоммерческую структуру, заинтересованную в поддержании непрерывности бизнеса.

Управление непрерывностью бизнеса (Business Continue Management, BCM) — это целостный процесс управления, в рамках которого идентифицируются потенциальные угрозы деятельности организации, оцениваются возможные воздействия на бизнес-операции в случае реализации этих угроз, а также создается система предписаний 1 для обеспечения способности организации восстанавливать свою деятельность и эффективно реагировать на инциденты, что позволяет гарантировать соблюдение интересов заинтересованных сторон, обеспечить защиту репутации, бренда и создающих ценность операций.

ISO/IEC 27031:2011 Information Technology — Security Techniques — Guidelines for Information and Communication Technology Readiness for Business Continuity 2 .

Обеспечение непрерывности бизнеса нацелено на смягчение последствий негативного воздействия, прерывающего деловую активность организации, сокращение времени вынужденной замены активов и издержек, вызванных этой заменой.

О термине «непрерывность бизнеса»

Термин «непрерывность бизнеса» не совсем совпадает со своим английским эквивалентом (business continue). В отличие от английского, слово «бизнес» в русском языке имеет ярко выраженную окраску предпринимательства, что провоцирует неудобные формулировки, такие, например, как «обеспечение непрерывности бизнеса налоговой инспекции». В контексте настоящей статьи «непрерывность бизнеса» используется в значении «непрерывность деятельности или деловой активности».

Непрерывность бизнеса — это способность организации к восстановлению критичных для ее деятельности процессов в течение нормативного срока (RTO).

Очевидно, бесперебойность деятельности организации не может быть абсолютной, перерывы неизбежны. Опишем сжато критерий непрерывности бизнеса. Нарушение непрерывности наносит организации очевидный ущерб.

Размер ущерба зависит от времени вынужденного простоя, затрачиваемого на восстановление деятельности, хотя бы в ограниченном объеме жизненно важных для организации процессов. Динамика роста таких ущербов имеет отраслевой характер, но в большинстве случаев известен предел, превышение которого сделает процесс необратимым. Отрезок времени, в течение которого ущерб станет неприемлемым, называют «максимально допустимое время простоя» (Maximum Tolerable Outage, МТО). Приближаться вплотную к МТО опасно, и руководство организации выбирает «целевое время восстановления» (Recovery Time Objective, RTO), при котором фактический ущерб не превысит заданного «порога ущерба» (Financial Threshold, FT).

В практической модели непрерывности бизнеса сложная динамика роста ущерба от простоя заменяется упорядоченной парой параметров:

• порогом ущерба, связанного с вынужденным простоем (FT);
• временем, в течение которого деятельность должна быть восстановлена (RTO).

Накопленные в организации данные — уникальный ресурс, восстановление которого составляет необходимое условие идентификации организации после разрушительных воздействий.

При определении значения порога ущерба финансовые последствия простоя следует оценивать для организации в целом. Норматив «целевое время восстановления» должен учитывать наихудшие сценарии развития событий и взаимозависимость процессов. Важно отметить, что целевое время восстановления определяет не время, необходимое для восстановления разрушенных активов, а срок восстановления важнейших аспектов деятельности, в том числе с привлечением резервных ресурсов и альтернативных технологий. Таким образом, можно сказать, что:

Непрерывность бизнеса — это способность организации к восстановлению критичных для ее деятельности процессов в течение нормативного срока (RTO).

Значение RTO не следует выбирать «с запасом», поскольку каждый час снижения этого норматива может обернуться серьезными затратами. Несмотря на то, что практически любой руководитель без труда назовет предельный срок простоя управляемой им организации, превышение которого приведет к ее краху, наличие норматива срока восстановления деятельности — все еще редкость. Однако прогрессивные руководители служб безопасности стали включать задачи обеспечения непрерывности бизнеса в перечень своих служебных обязанностей.

Инструмент непрерывности — план обеспечения непрерывности

Существует два основных инструмента обеспечения непрерывности. Первый — это «план обеспечения непрерывности бизнеса» (Business Continuity Plan, BCP). Тема непрерывности бизнеса стала модной, немало современных консультантов берутся составить такой план. Пункты плана обеспечения непрерывности отражают мероприятия по профилактике и преодолению последствий прерывания деловой активности организации в виде:

• набора превентивных мер;
• детальных инструкций для действий в острых ситуациях.

Для большинства организаций разрушенные в результате воздействия активы, такие как оборудование, помещения и, как это не цинично, персонал, могут быть заменены. В отношении данных организации ситуация принципиально иная.

Накопленные в организации данные — уникальный ресурс, восстановление которого составляет необходимое условие идентификации организации после разрушительных воздействий.

Поэтому возобновление процесса модификации данных, в том числе и нештатным образом, составляет условие восстановления деятельности предприятия. Ввиду важности обеспечения преемственности данных, довольно часто планы обеспечения непрерывности сконцентрированы на задаче восстановления данных. Отчасти к такому подходу подталкивают консультанты-поставщики компьютерного оборудования, решая свои задачи: они склонны сужать трактовку непрерывности деятельности до уровня обеспечения преемственности данных и создания технологий, позволяющих продолжить работу с ними при выполнении тех или иных условий. Восстановление данных предполагает полную ясность в том, когда они были скопированы, что отражают, каков их формат, как их следует интерпретировать и прочее. Определяется максимальный «возраст» данных, утрата которых допустима (Recovery Point Objective, RPO).

Однако, несмотря на уникальность данных как ресурса, их восстановление нужно рассматривать как один из аспектов более сложного процесса. План обеспечения непрерывности должен содержать ответы на вопросы кто, где, когда и каким образом начнет использовать восстановленные данные. Обязательным элементом плана обеспечения непрерывности должен быть раздел об учебных тревогах и тренировке персонала, сценарии и ролевые модели сценариев.

Рис. 3. Области применения различных типов ситуационных центров на поле ситуативного управления.

Пример 7. План обеспечения непрерывности бизнеса может изменять роли сотрудников. Персонал должен быть проинформирован, что при эвакуации управление от руководителя подразделения, финансового гения, переходит к младшему клерку, отставному полковнику.

Постепенно появляются планы обеспечения непрерывности бизнеса и в российских организациях. Уходит в прошлое традиция отождествлять обеспечение непрерывности деятельности с поэтажными планами эвакуации при пожаре. Тренировочные перерывы в целях отработки действий в чрезвычайных ситуациях перестают ассоциироваться с поведенческой аномалией.

План обеспечения непрерывности бизнеса содержит инструкции по преодолению угроз прерывания деятельности, однако его наличие не решает всего круга задач. В критических ситуациях неизбежно остается место для оперативного управления силами и средствами в условиях неопределенности, порождающей новые риски.

Пример 8. Результаты обучения персонала оперативному перемещению на альтернативную площадку. В этом случае неопределенность заключена в трудно измеряемом качестве обучения персонала. Реальное время перемещения может радикально отличаться от результатов, достигнутых в процессе обучения.

Место детерминизма в физике и управлении

Детерминизм — это принцип взаимообусловленности происходящих процессов и явлений, и полной причинности и определенности всех происходящих событий. Однако, этот принцип имеет свои рамки. Многие естественные науки пережили кризисы, приведшие к отказу от детерминизма, сдерживающего развитие.

Физика прошла путь от абсолютного отрицания неопределенности в классической механике до теоретического обоснования предела точности измерений в квантовой механике, то есть узаконила наличие неопределенности. Лишь болезненный отказ от детерминизма позволил сохранить в «новой физике» достижения классической механики. Соблазн опоры на однозначность причинно-следственных связей велик; например, биология испытала несколько кризисов отказа от детерминизма на разных стадиях развития научного знания.

По всей видимости, подобный кризис назрел и в управлении. Управление посредством должностных инструкций, регламентов и показателей — очевидное проявление детерминизма. Однако, не надо забывать, что за цифрами показателей работы компании практически всегда стоят конкретные люди. И тут в управлении возникает некоторая аналогия с квантовой механикой.

В социальной среде можно увидеть аналог принципа неопределенности Гейзенберга в физике — часто мы знаем «что», не знаем «кто». Уточнение обстоятельств, требует новых данных из другой источников, например, аудита работы. Однако люди чувствительны к контрольным проверкам и уловив внимание, они готовы предъявить несуществующие свойства, измениться в глазах ревизора самым радикальным образом. В результате, мы просто не сможем уточнить «кто», не изменив сам объект наблюдения. Впору назвать это принципом «неопределенности в управлении».

Какие же последствия принятия этой неопределенности? В физике масштаб последствий отказа от детерминизма — это «открытие» огромного мира элементарных частиц, создание квантовой механики, частным случаем которой оказывается классическая (детерминистская) механика. На мой взгляд, в управлении мы должны мыслить аналогично: признать, что ситуативное управление — это универсальный подход к управлению сложными социально-экономическими системами, а консервативный менеджмент — это частный случай, теория управления, применимая только в ограниченных ситуациях. Хотя традиционно именно консервативный менеджмент считается основным методом управления (как раньше основной теорией считалась классическая механика). И тогда кризис в управлении станет отправной точной для мощного рывка к новым принципам управления.

Инструмент обеспечения непрерывности — ситуационный центр

Регламентировать порядок действий в любой ситуации невозможно. Компенсировать ограничения консервативного менеджмента призваны менее точные механизмы управления — «ситуационные центры». Современное понятие «ситуационный центр» довольно расплывчато. Приведем несколько определений:

Ситуационный центр — это форма реализации системы поддержки принятия решений, основанная на технологиях моделирования и анализа ситуаций, предельно концентрированном представлении информации.

Ситуационный центр — это совокупность программно-технических средств, научно-математических методов и инженерных решений для автоматизации процессов отображения, моделирования, анализа ситуаций и принятия управленческих решений.

Ситуационные центры следует отнести к новому поколению инструментов управления. В отличие от плана обеспечения непрерывности, элемента консервативного менеджмента, продукт ситуационного центра — не инструкция, а информационная поддержка принятия решения. В то же время алгоритмы и модели работы с данными, используемые в ситуационном центре, следует относить к элементам консервативного менеджмента. Работу ситуационного центра осложняет то обстоятельством, что практически мгновенного решения могут потребовать вопросы, которые, вероятно, были упущены или вызвали затруднения в ходе формирования плана обеспечения непрерывности. При проектировании ситуационного центра условия работы закладываются настолько жестко, что исследуются даже бытовые предпочтения лиц, принимающих решения.

По целевой направленности специалисты выделяют пять типов ситуационных центров:

• ситуационный центр контроля и наблюдения за состоянием сложного объекта или системы;
• ситуационный центр управления, главная задача которого — постоянное и активное управление объектом;
• кризисный ситуационный центр, активная работа которого осуществляется только при возникновении чрезвычайных (кризисных) ситуаций;
• ситуационный центр обучения, предназначенный для обучения оперативного и обслуживающего персонала ситуационного центра;
• многоцелевой ситуационный центр, сочетающий в себе различные возможности.

Но на наш взгляд, по назначению имеет смысл выделять три типа ситуационных центров:

1. Ситуационный центр чрезвычайных ситуаций. Его назначение может быть связано с управлением критическими или даже чрезвычайными ситуациями.

2. Ситуационный центр обеспечения непрерывности бизнеса. Он организован в целях обеспечения непрерывности бизнеса.

Граница между ситуационными центрами чрезвычайных ситуаций и обеспечения непрерывности бизнеса трудно различима, но существует. Первое различие в том, что у ситуационного центра обеспечения непрерывности существует измеримый критерий успешности — норматив «целевое время восстановления» (RTO). Второе — в том, что сигналом для начала работы ситуационного центра чрезвычайных ситуаций служит внешнее сообщение, тогда как ситуационный центр обеспечения непрерывности постоянно работает в режиме мониторинга, сканируя тревожные сигналы систем организации. И последнее: задача обеспечения непрерывности деятельности значительно больше погружена в контекст операционной деятельности организации.

Пример 9. Интеллектуальная система видеонаблюдения фильтрует с помощью детекторов рисков видеосигнал с большого числа камер и отбирает для отображения на экране только тревожные сюжеты, среди них — движение в запретной области, оставленные предметы, световая вспышка, резкая смена направления или скорости движения и проч. В зависимости от масштаба организации тревожные сюжеты могут обрабатываться дополнительными концентраторами либо выводиться непосредственно на экраны ситуационного центра.

3. Ситуационный центр бизнес-анализа. Нередко ситуационными центрами называют BI-системы, применение которых нацелено на поиск закономерностей в данных, порождаемых механизмами консервативного менеджмента. Такая трактовка назначения ситуационного центра характерна для банков и страховых компаний, иных организаций с высокой ИТ-зависимостью.

Появляются ситуационные центры и в российской практике управления, в основном в органах государственной власти и крупных корпорациях. Такие ситуационные центры чаще позиционируются не как инструменты для решения задачи обеспечения непрерывности деятельности, а как средство преодоления острых или даже чрезвычайных ситуаций. Оторванность ситуационных центров чрезвычайных ситуаций от текущего контекста деятельности организации объясняет преимущественную практику их использования. Практически везде дальше видеоконференцсвязи с регионами и демонстрации карт на видеостене дело не идет. Обычно карты носят исключительно иллюстративный характер, поскольку формируются геоинформационными системами, принципиально лишенными функций пространственного анализа.

Ситуационный центр обеспечения непрерывности бизнеса потенциально применим на всем поле ситуативного управления.

Такой центр, хотя и строится с учетом отраслевой специфики, может отставать от текущего состояния организации и требует постоянных усилий по синхронизации с нуждами организации. Кроме того, трудности практического использования этих центров во многом объясняются намерением «расчехлить» ситуационный центр при первой необходимости (в момент наступления чрезвычайной ситуации).

На поле ситуативного управления, введенного в первой статье цикла, выделим цветом области применения ситуационных центров различных типов (рис. 3). Видно, что для двух типов ситуационных центров области применения тяготеют к полюсам:

• область применения ситуационного центра бизнес-анализа лежит вблизи полюса эффективной регламентации;
• область применения ситуационных центров чрезвычайных ситуаций целиком лежит за фронтом регламентации, сформированным планом обеспечения непрерывности.

Таким образом, ситуационный центр обеспечения непрерывности бизнеса потенциально применим на всем поле ситуативного управления.

Область применения ситуационного центра обеспечения непрерывности покрывает все поле ситуативного управления. Покрытие неоднородно, в зоне эффективной регламентации ситуационное управление охватывает только дефекты пазла консервативного менеджмента, то есть компенсирует неполноту или противоречивость регламентов. Однако расширение области применения ситуационного центра на все поле ситуативного управления потребует пересмотра отношения к ситуативному управлению как к однозначной прерогативе руководства организации.

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

Источник: upr.ru