Термин «человеческий капитал» впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом».
Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».
Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.
- Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.
- Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).
- Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.
В управлении человеческий компонент — самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди — единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные — деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.
Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.
Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.
Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности.
В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается.
Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.
В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника — решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди — источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.
Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди — движущая сила.
Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т. е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж — это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.
Новые задачи менеджмента
Организации претерпевают болезненные изменения не только по причине глобализации, но и потому, что сила, которая делает действительно глобальные компании конкурентоспособными, — это обмен информацией. Сенге (Senge) показывает основные черты этого явления: «Впервые в истории человечество имеет возможность создавать больше информации, чем может усвоить, порождать такую взаимозависимость, которой не может управлять, и настолько ускорять изменения, что не может успевать за ними».
Информация всегда ценилась высоко. Первым американским миллионером, о котором у нас есть сведения, был Элиас Дерби (Elias Derby) из Салема, Массачусетс. Салем — первый крупный американский порт, где на управлении плавательными судами складывались и терялись целые состояния. Но сообразительный Дерби никогда не бросал вызов опасностям морских глубин.
Он оставался в безопасности на сухом берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили и уходили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался в Салеме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и пользуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов, между какими портами и по какой цене шла торговля. С этой информацией Дерби мог вкладывать деньги в груз, который обещал быть самым безопасным и самым прибыльным.
Ирония, стоящая за потребностью в сведениях о человеческом капитале, заключается в том, что возможности, которые информационная технология предоставляет в распоряжение организаций, могут препятствовать пониманию событий и эффективным ответным действиям. Большинство сведений, содержащихся в организационных базах данных, собраны и организованы так, что они не могут помочь руководителям использовать свои возможности или справиться с проблемами в области человеческого капитала.
Два аспекта человеческого капитала
Размышляя об измерении стоимости людей, следует признать наличие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и сосредоточиться на экономической стороне вопроса. В сущности, все измерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приобретенных умений и способности к управлению инструментами.
Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна лишь стандартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот лет двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых отчетах — истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фактами, но редко — истиной. Ею являются только деньги. Все прочие цифры — комбинация надежд, соглашений и ожиданий.
В действительности мы создали систему, которая меняется, как только Совет по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до некоторой степени работает, сообщая нам, что произошло за последний период, — настолько, насколько это показывают принятые практика. Но такие сведения надежны лишь настолько, насколько верны исходные данные, а любой деловой человек знает, что ими можно манипулировать.
Стандартная бухгалтерия не может оправдать доверие, оказываемое ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия смотрит внутрь организации. Ее основная роль — сохранить имущество предприятия. Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть внутрь и назад, бухгалтерия справится с этим.
Но сегодня нам необходимо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостояние в будущем, на действиях, которые помогут увеличить стоимость на рынке. Нам нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, если будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появление новых форм бухгалтерского дела, а именно — добавленной стоимости и метода сбалансированных показателей, — многообещающий шаг в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем, чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая другие полезные подходы.
Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный капитал во многом определяет производительность людей. В абсолютном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных денег суперкомпьютер, я смогу решать сложные математические уравнения быстрее, чем используя свой небольшой портативный компьютер.
Но смогу ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если мы будем использовать одинаковое оборудование? Paзумеется, нет! Это и есть человеческий левередж.
Люди и информация
В действительности именно информация, которой владеет человек, и его способность и готовность поделиться ею определяют ценностный потенциал. Сегодня сведения и люди связаны неумолимо, как никогда прежде: одно не может с полной отдачей работать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных, и — самое важное — организованных сведениях больше, чем в огромных зданиях и в колоссальном количестве оборудования. Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные: данные в руки человеческого капитала и обучать сотрудников использованию таких сведений. Способности и опыт позволяют сотруднику:
- превращать данные в имеющую смысл информацию;
- превращать информацию в сведения, относящиеся к вопросу рабочей практики;
- делиться этими сведениями с другими.
Отсутствие мотивации делиться сведениями — значительное препятствие для работы информационных систем и добывания стоимости. Повторим: само по себе владение информацией не более полезно, чем обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем, как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная рентабельность зависит от создания культуры предоставления информации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллектуальным капиталом.
Данниган (Dunnigan) и Мастерсон (Masterson) изучали методы двенадцати великих военачальников от Александра Македонского до Нормана Шварцкопфа 7. Почти в каждом случае они обнаружили две; характерные черты, которые помогли этим людям выиграть решающие сражения. Во-первых, они обращали огромное внимание на детали, собирая и анализируя всю возможную информацию, которую могли найти. Они изучали не только размер армии и диспозицию противника, но также ландшафт, тыловые проблемы и оружейные технологии; Во-вторых, они обращали особое внимание на коммуникации. Обеспечив нужную, точную и существенную информацию, они могли передвигать войска быстрее, чем противник, что доставляло им большое тактическое преимущество.
Чтобы развить интеллектуальные возможности и максимизировать коэффициент инвестиций в человеческий капитал, мы должны учесть все аспекты этого ресурса. Кроме того, решения, вытекающие из нашего исследования, всегда должны концентрироваться на достижении конкурентного преимущества методом усовершенствования сервиса, качества или производительности.
Путь к рентабельности
Заглянув внутрь гоночной машины, вы увидите панель управления, которая сильно отличается от той, что расположена в вашей собственной машине. Она очень практична и предлагает гораздо больше детализированной информации, чем мы привыкли видеть. То же самое и в бизнесе.
Нам нужно спроектировать такую панель управления человеческим капиталом, которая давала бы нам новые данные и затем обучала бы всех, как понимать ее сигналы эффективно и точно. «Всех» — означает и менеджмент тоже. Анализ данных, связанных с человеческим капиталом, лишь недавно стал частью систем образования и обучения менеджеров. К тому же он учит нас, как один показатель влияет на другой. Если датчик температуры показывает перегрев, нам нужно знать, чем это вызвано: нехваткой воды в радиаторе или разорванным ремнем вентилятора. Однако, сочтя, что в машине совсем не жарко, и продолжая вдавливать акселератор в пол, мы рискуем вызвать перегрев поршней, и мотор начнет глохнуть.
Сначала необходимо точно понять, какова наша цель и что делают наши конкуренты. Эта информация прослеживается в показателях расстояния, направления и времени. Далее нам следует уточнить вид информации, которая нужна разным людям для управления гонкой. Наконец, мы должны изучить, как взаимодействуют люди, системы данных и информация, чтобы влиять на рентабельность. Это сводится к вопросам «где», «какой», «кто», «когда» и «как».
1. Где мы хотим быть?
2. Какими сведениями нам нужно овладеть и научиться управлять, чтобы выйти на финишную прямую?
3. Кто должен предоставить нам эти сведения?
4. Когда они нужны нам?
5. Как нам сделать это наиболее рационально и успешно?
Также полезно знать, насколько быстро и в каком направлении движутся конкуренты. В настоящее время мы называем это бенчмаркингом.
Неудачное начало
Самая обычная реакция на проблемы, связанные с информацией, — инвестирование в технологию. Это необходимо, но само по себе редко приносит желанное решение. Технология — пассивное имущество Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и начинают реализовывать потенциал, заключенный в программном обеспечении. Неофициальные обзоры показали, что немногие организации инвестируют в обучение, необходимое для эксплуатации возможностей технологии. Один пример, относящийся к моей семье, вполне типичен для этой «близорукой» практики.
Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и не начинают реализовывать потенциал, заключенный в программном обеспечении.
Мой сын Питер несколько лет работал в крупном универсальном магазине продавцом. Однажды в магазине была установлена новая программа для кассовых аппаратов. Когда служащие попросили обучить их пользоваться ею, им буквально «швырнули» руководство пользователя и велели его прочесть.
Невозможно отрицать, что (1) руководства по пользованию программами написаны не тем языком, который большинство из нас учили в школе, и (2) эти ужасы все равно никто не читает. В итоге служащие в течение нескольких недель боролись с кассовыми аппаратами, пока наконец не освоили программу методом проб и ошибок. Однако в течение этого периода самообразования после не скольких фальстартов при вводе цены покупки раздраженный продавец отдавал ее покупателю по любой цене, которая высвечивалась на экране. Естественно, эта цена всегда была ниже обозначенной на этикетке, иначе клиент не согласился бы на нее. Продавец объяснял обрадованному покупателю, что вещь выставлена на распродажу или продается по специальной цене. По словам Питера, скидка иногда составляла от 50 до 75 %. Многие тысячи, которые потерял магазин, составляют гораздо меньшую сумму, чем оплата обучения. (Заметьте: разумеется, Питер так и не выучился работать с этой программой.)
Итак, мы видим, что технология, совмещенная с обучением, должна сделать работников всех уровней более производительными. Это первый шаг.
Культура информации — наиболее важный компонент. Инвестирование в информационные технологии и обучение необходимо. Но, как мы уже говорили, технологии и данные пассивны. Чтобы создать внутренний обмен знанием, на технологии и обучение уже потрачены миллионы, но эти вложения очень редко оправдывают ожидания.
Andersen Consulting вложила огромные деньги в свой «КХ» (knowledge exchange, обмен знаниями). Но пока персонал не понял, насколько полезным может быть обмен информацией, он не смог начать применять свои знания и опыт.
Все мероприятия сводятся к созданию культуры предоставления информации. Только после этого стоит инвестировать в информационные технологии, обучать людей пользоваться ими и применять политику, нацеленную на сбор полезных данных.
Резюме
Сегодня менеджмент отвечает за своевременное предоставление персоналу информации во имя нескольких целей. Во-первых, информация о действиях, связанных с сотрудниками, необходима, чтобы объединить ее с финансовыми данными. Во-вторых, финансовые данные сообщают нам о том, что именно произошло. Данные о человеческом капитале говорят нам, почему это произошло именно так.
В-третьих, если мы управляем во имя будущего, а не прошлого, нам нужны показатели не только отставания, но и лидирования. Их нельзя найти в традиционных понятиях о прибыли и потерях.
Информация — ключ к управлению деятельностью и усовершенствованиям: при ее отсутствии у нас останутся только мнения, не подтвержденные фактами и не дающие ориентиров. Информация не движется сама по себе, поэтому необходимо наличие такой культуры предоставления информации, которая поощряет и вознаграждает распространение сведений. Улучшения в любой области следует публиковать централизованно, чтобы люди имели доступ к информации, ограждая себя от повторного поиска эффективных мероприятий.
Три вида данных — организационные, относительные и связанные с людьми — должны быть интегрированы. Организационные данные сообщают нам, что мы имеем. Относительные — говорят о том, в чем нуждаются или чего хотят от предприятия люди, находящиеся вне компании: клиенты, конкуренты и другие заинтересованные в нас люди.
Данные о человеческом капитале показывают, как единственное активное имущество, люди, преуспевают в своей задаче продвижения организации к ее целям. Когда мы начнем понимать, как эти три показателя соотносятся между собой, поддерживают и продвигают друг друга, станет возможным создание большего объема интеллектуальных возможностей. Потери предприятия при отказе делать это часто неочевидны, но потенциально разрушительны. В конце концов именно неудача в управлении всеми типами данных отделяет победителей от посредственностей.
Измерять эффективность человеческой деятельности не только возможно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрированных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих воротничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются различные методологии измерения. Возможно, может быть создан такой спектр показателей, который в целом покажет добавленную стоимость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта стоимость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действующих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя человеческий капитал все более успешно, персонал повышает свой вклад в достижение целей предприятия.
Источник: www.kaus-group.ru
Почему в России неэффективны инвестиции в человеческий капитал Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Автором рассматривается актуальный вопрос о неэффективности вложений в человеческий капитал в российских условиях. На основе анализа эмпирических примеров делается вывод о том, что в основе такой неэффективности лежат несовершенство институциональной инфраструктуры и отсутствие позитивных мотивационных факторов, которые могли бы способствовать наращиванию трудовой активности людей, создавая значительный инвестиционный потенциал человеческого капитала.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Белкин В. Н.
Роль человеческого капитала в современной экономике
Социологическая специфика сущности человеческого капитала
Зарубежный опыт управления человеческим капиталом на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности
Человеческий капитал — инвестиции или издержки?
Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал компании
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?
Вы всегда можете отключить рекламу.
Why the human capital investments are not effective in Russia
The author reviews the problems of ineffectiveness of human capital investments Russian economy. He analyses some empirical examples and decides that such ineffectiveness is based on low institutional infrastructure level and on the absence of positive motivation.
Текст научной работы на тему «Почему в России неэффективны инвестиции в человеческий капитал»
ПОЧЕМУ В РОССИИ НЕЭФФЕКТИВНЫ ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
В.Н.Белкин, доктор экон. наук, директор Челябинского филиала ИЭ УрО РАН
В последние годы наблюдается настоящий бум в исследованиях проблем человеческого капитала. Переведены десятки книг об опыте западных стран, опубликованы монографии и сотни статей в российских изданиях. И практически во всех изданиях идет речь о высокой эффективности инвестиций в развитие персонала западных фирм. При этом выводы об эффективности этих инвестиций механически переносятся на российскую почву. Однако реальная экономическая ситуация, сложившаяся в российских фирмах, дает все основания усомниться в высокой эффективности данных инвестиций.
Прежде всего нужно определиться — инвестиции в человеческий капитал являются самоцелью или средством достижения цели? Если исходить из экономической стороны дела, то становится очевидным, что данные инвестиции есть средство повышения эффективности производства, конкурентоспособности фирм.
Компании вкладывают средства вовсе не из благотворительных побуждений, не для того, чтобы повышать «идейно-теоретический уровень» работников. Они преследуют узкоэгоистические цели — рост массы прибыли и рентабельности производства. И если расчеты покажут, что выгоднее вложить деньги в технику, то компания не станет вкладывать их в развитие персонала. Таким образом, инвестиции в человеческий капитал становятся экономически бессмысленными, нецелесообразными, если они не окупаются и не приносят дополнительный доход фирмам.
На первый взгляд, такие выводы не согласуются с практикой, и прежде всего, с опытом фирм США. В последние 10-15 лет экономика этой страны развивалась довольно высокими темпами. Основными локомотивами этого движения стали отрасли: наука и научное обслуживание, образование, здравоохранение, информатизация. Но все это и есть основные каналы вложения инвестиций в человека.
Из этого следует, что инвестиции в человеческий капитал весьма эффективны. Именно эти факты и этот вывод приводят многих исследователей к однозначному выводу о высокой эффективности данных инвестиций.
Однако нельзя замыкаться на опыте пусть великой, но лишь одной страны мира. Еще недавно была другая великая страна — Советский Союз. Попробуем обратиться к его опыту. Хорошо известно, что в СССР было больше, чем в любой другой стране, ученых и инженеров, системы образования и здравоохранения неоднократно признавались ООН одними
из самых лучших в мире, были высоко развиты культура, физкультура и спорт и т.д. В рейтинге стран по индексу человеческого развития СССР занимал 10-12-е место из 174 стран. Следовательно, страна обладала мощным трудовым потенциалом, огромной армией образованных и квалифицированных работников. В течение десятилетий СССР направлял на развитие образования до 7% ВВП.
В 50-60-е годы ХХ века западные страны затрачивали на образование лишь 3-4% ВВП. Это и позволило Советскому Союзу поднять на небывалую для него высоту уровень развития главной производительной силы — трудящихся.
Если исходить из тезиса, что эффективность экономики напрямую зависит от инвестиций в человеческий капитал, от качества рабочей силы, то следовало бы ожидать, что СССР займет ведущие позиции в мире по эффективности производства. Однако, несмотря на большой человеческий потенциал, Союз все более отставал по производительности труда от ведущих стран. В 80-е годы отставание это стало 5-10-кратным.
В СССР в последние десятилетия параллельно протекали два на первый взгляд несовместимых процесса. С одной стороны, наращивался человеческий потенциал, а с другой, — падали темпы развития экономики. И когда человеческий капитал в конце 80-х годов достиг пика своего развития, разразился глубочайший экономический кризис.
Почему высокий человеческий потенциал не спас экономику СССР от краха? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно предварительно, в теоретическом аспекте, четко указать, что есть проблемы человеческого капитала и есть проблемы его использования. Это далеко не одно и то же.
Вложения в человеческий капитал могут быть эффективными при следующих решающих обстоятельствах.
1. Если это выгодно бизнесу.
2. Если это выгодно самим работникам, повышающим свой трудовой потенциал.
3. Если государство поддерживает и бизнес, и работников: фирмы в их стремлении вкладывать инвестиции в развитие трудового потенциала персонала; работников в их стремлении развивать свой трудовой потенциал.
Вот с этих принципиальных позиций и оценим политику государств и бизнеса в США, СССР и России.
После шока в США, вызванного запуском Советским Союзом первого спутника Земли, первого космонавта и т.д., Конгресс США принял постановление «О повышении роли образования в национальной безопасности» (1957 г.). В соответствии с ним вложения в образование выросли в 2 раза и достигли 7% валового внутреннего продукта страны. Но и в СССР такую же долю ВВП направляло правительство на образование. Однако в абсолютном выражении эти вложения оказались незначительными по сравнению с вложениями в США.
В последнее десятилетие Правительство США усиливает внимание к образованию. В 1997 г. был принят закон о налоговых скидках на кредит, если он расходуется на образование. В 1998 г. принят закон «Об инвестициях в рабочую силу». Роль образования в развитии страны была определена в послании Президента Конгрессу США — «образование является ключом будущего процветания нации».
Иное положение сложилось у правопреемника СССР — Российской Федерации. Вложения в образование резко снизились и опустились до 3% от ВВП страны. Проводимая государством политика заработной платы в сфере образования привела к обнищанию большинства педагогических кадров страны. В настоящее время средняя зарплата в образовании составляет 4032 руб.
Она занимает 28-е место из 35 отраслей России. Это в 8,5 раза ниже, чем в газовой промышленности.
А какова зарплата у педагогов США? Средняя часовая ставка равна 25 долл. 74 цента. Это самая высокая ставка среди всех профессий страны, выше чем у «белых воротничков» в частном секторе (руководители, специалисты), в 1,85 раза, у «синих воротничков» (рабочие) — в 2,4 раза. В добывающих отраслях (в газовой промышленности) ставка меньше в 2 раза, а в России больше в 8,5 раза!
Педагог в США зарабатывает месячную зарплату российских педагогов за 6 часов.
Таковы позиции указанных государств по отношению к сфере образования. А какова позиция бизнеса?
Расходы фирм США на образование составляют 100 млрд. долл. в год. Во многих фирмах западных стран на обучение персонала тратят 57% от объема всей выручки. В России фирмы или вовсе ничего не тратят, или вкладывают незначительные средства. В лучшем случае 0,3-0,5% от фонда заработной платы, т.е. примерно 0,1% от выручки. Почему такая разница?
Главные причины две: в США острая конкуренция на внутреннем и внешнем рынках и снижение эффективности инвестиций в технику и технологию. В производственном аппарате США наступил весьма сложный период — время исчерпаемости основных технических принципов, заложенных в нынешнюю традиционную технику — в электродвигатели, двигатели внутреннего сгорания и т.п.
Каждый процент роста КПД техники дается все с большими инвестиционными вложениями. Завершается очередная «длинная волна Кондратьева», объективно назрела новая научно-техническая революция. Но остановить рост эффективности экономики — смерти подобно. Именно это обстоятельство и повысило эффективность инвестиций в человеческий капитал: прирост на единицу вложений в развитие персонала дает большую отдачу, чем в средства производства. Отсюда становится понятным стремление бизнеса вкладывать большие средства в человеческий капитал: кто имеет лучший персонал, тот имеет главное условие конкурентного преимущества.
Иная картина сложилась в России. Конкурентоспособность на внутреннем рынке во многом обеспечивается за счет экстенсивных факторов — более полного использования дополнительной дешевой рабочей силы. Еще не использованы большие возможности традиционной техники и технологии. Для использования этой техники и технологии имеется соответствующая рабочая сила.
Только в последние годы стал очевиден дефицит квалифицированной рабочей силы в отдельных отраслях, например, не хватает рабочих-станочников, т.е. работников вчерашнего дня. Из всего этого следует, что экономика России находится на таком этапе развития производительных сил, на котором далеко не исчерпаны возможности технического прогресса на базе традиционной техники.
Следовательно, инвестиции в технику и технологию пока достаточно эффективны. Кроме того, эффективность этого направления развития бизнеса повышается за счет дешевизны рабочей силы. Именно в этом коренная причина слабого потока инвестиций в человеческий капитал в фирмах России. И до тех пор, пока бизнес на практике не увидит, что инвестиции в персонал эффективнее, чем в средства производства, он не станет их форсировать.
Бизнес западных стран на практике убедился в эффективности инвестиций в персонал и сделал из этого соответствующий вывод: фирмы проводят политику роста зарплаты высокообразованных работников. Так, в 1979 г. разница в зарплате в фирмах США работников со средним (школьным) образованием и работников с высшим образованием составляла 49%, а в 1998 г. она уже составила 71%. В России в ходе экономической реформы сильнее всего обесценился именно труд работников с высшим образованием. И это не только врачи, педагоги, работники культуры, но и многие работники коммерческих организаций, прежде всего специалисты и служащие.
Однако и тот человеческий потенциал, который имеется у персонала российских фирм, используется из рук вон плохо. И причина здесь кроется в системе стимулирования труда, основанной на тарифно-окладной системе оплаты труда, в системе управления персоналом. Для российских фирм характерна такая система управления персоналом, которая подавляет инициативу и творчество работников.
В них действует негласное правило — всякая инициатива наказуема. Наша работа в течение многих лет в организациях промышленности, строительства, связи, сельского хозяйства, торговли, легкой промышленности свидетельствует, что инициатива не только рядовых работников, но и многих руководителей не поддерживается, ни материально, ни морально не поощряется. Инициативный работник зачастую выглядит белой вороной.
В организациях практически нет перечней видов поощрений работников за инициативу и творчество. Зато повсеместно имеются перечни наказаний работников. И это еще один порок системы управления
персоналом. В одном отношении она антиинициативная, в другом -наказательная. В этих условиях трудовой потенциал персонала не может весь реализоваться. Огромные инвестиции в развитие человека, вложенные семьями и государством, оказываются неэффективными.
Другой фактор, не позволяющий реализовать накопленный потенциал работников, — уравнительность в распределении зарплаты в российских организациях. «Уравниловка» присуща тарифно-окладной системе оплаты труда, она убивает всякое желание работать больше и лучше. Действует принцип — «работай как все и не высовывайся».
Вот что показывают наши опросы работников в разных организациях (опрошено более 20 тысяч респондентов). Недовольных системой оплаты труда от 80 до 90%, недовольных справедливостью оценки и оплаты труда от 85 до 95% опрошенных. В результате оказываются замороженными огромные производительные возможности работников организаций страны.
В России идет сложный и трудный процесс становления рыночного менеджмента. Пока его уровень в целом низкий. Подавляющее большинство фирм не имеет миссии, стратегических планов развития и т.д. Во главе множества компаний встали люди, не имеющие опыта управления производством и людьми.
Все это порождает разобщенность целей, несогласованность интересов не только разных социально-профессиональных слоев организаций, но и менеджеров. Мы опросили 342 менеджера высшего и среднего звена 6 организаций разных отраслей. Им предложили назвать основную цель руководящей деятельности. Каковы же итоги опроса?
40% респондентов вообще не смогли ответить на этот вопрос. Из числа ответивших каждый третий (32%) видит в качестве этой цели реализацию интересов работников, каждый четвертый (27%) считает главной целью реализацию интересов организации. Самое печальное состоит в том, что только 1% опрошенных вспомнил о главной цели организации в условиях рынка — об удовлетворении интересов покупателей. Иначе говоря, до сих пор в головах менеджеров сохранились целевые установки плановой экономики, в соответствии с которыми главное — произвести, а не продать.
Еще более поразительными оказались итоги опроса топ-менеджеров завода по производству трубопроводной арматуры. Мы опросили 10 директоров по направлениям (по производству, экономике, персоналу и т.д.). И ни у одного из них не совпали цели руководящей деятельности. 10 директоров и 10 целей! И это нередкая картина.
Нет лидера, нет команды единомышленников. Совсем как в басне И.А.Крылова «Лебедь, Рак и Щука». Разве можно при таком уровне менеджмента эффективно использовать те инвестиции, которые вложены в этих
В фирмах западных стран идет процесс распыления, диффузии собственности за счет наделения работников акциями. Это повышает мотивацию их труда, порождает стремление наиболее полно реализовать инвестиции, вложенные в них фирмами. В России идет прямо противоположный процесс — концентрация собственности в немногих руках, все меньше остается собственников в рабочих коллективах.
Итогом приватизации по-русски стало недоверие, доходящее до враждебности, к собственникам капитала. Это негативно отразилось на мотивации труда миллионов людей. Кроме того, в головах значительной части населения сохранилась идеологическая установка, в соответствии с которой собственник капитала — это классовый враг, что интересы капитала и наемного труда невозможно примирить и т.п.
Таким образом, анализ экономической ситуации, сложившейся к настоящему моменту в России, со всей очевидностью показывает следующее.
Во-первых, экономика России находится на таком этапе развития, который был характерен для экономик западных стран в середине прошлого века. На этом этапе фирмы имеют еще большие возможности повышать эффективность бизнеса за счет инвестиций в технику, технологию, использования производственных мощностей. Данные инвестиции в большинстве случаев оказываются более эффективными, чем инвестиции в человеческий капитал. В связи с этим нет оснований ожидать, что российские фирмы в ближайшие годы будут форсировать инвестиции в персонал. Это произойдет в более отдаленной перспективе.
Во-вторых, сложившиеся системы трудовых отношений, системы управления персоналом в российских организациях в большинстве своем являются преимущественно антиинициативными и наказательными. Это обстоятельство не позволяет эффективно использовать как накопленный в предшествующие периоды трудовой потенциал работников, так и инвестиции в персонал в настоящее время. Потребуется время, чтобы перестроить внутренний хозяйственный механизм организаций, овладеть рыночной системой мотивации труда персонала, обеспечивающей высокую эффективность инвестиций в человеческий капитал.
Источник: cyberleninka.ru
Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?
Каждый руководитель стремится количественно оценить результат работы компании, используя такие популярные показатели, как прибыль, EBITDA, объем продаж и производства, доля рынка и пр. При этом сложилась парадоксальная традиция рассматривать в расходной части бюджета персонал, то есть сотрудников, которые и обеспечивают результаты деятельности.
Ирина Грабская
Экономия или потери?
В сложной рыночной ситуации зачастую первыми «под нож» идут затраты на обучение и развитие, вознаграждения и другие подобные выплаты. Руководители следуют упрощенной арифметике, надеясь повысить финансовый результат за счет снижения расходов на персонал. Однако такой подход к «выживанию» чаще всего ведет к провалу и только в отдельных случаях приносит краткосрочное увеличение прибыли.
Проводя тщательный мониторинг, управляя финансовыми показателями, руководители упускают из виду HR-метрики. В лучшем случае их внимание обращено на текучесть персонала. Необходимо отметить, что в условиях рецессии экономики замедляется и динамика рынка труда, текучесть кадров также сокращается. Многие руководители удовлетворяются такой ситуацией. Но стоит ли успокаиваться?
Низкие показатели текучести ничего не говорят о том, за счет какой категории персонала идет обновление: возможно, в этот период компания теряет самых компетентных сотрудников.
Практика показывает, что в некоторых сферах бизнеса менеджер по продажам достигает уровня продаж своего предшественника лишь спустя два-три года. В результате ухода специалиста затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника могут превышать его оплату в два раза. Приблизительный расчет потерь для бизнеса можно сделать, оценив несколько показателей:
- Расходы на поиск, адаптацию и обучение сотрудника.
- Недополученная прибыль за время поиска и адаптации сотрудника.
- Вознаграждение: переходя в новую компанию, сотрудник запрашивает вознаграждение в среднем на 15 % выше имеющегося.
На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда.
Системы управления
Но даже при высокой лояльности сотрудников и незначительной текучести персонал в компании может работать неэффективно из-за низкого уровня компетенций и слабой мотивации. Для сотрудников это означает отсутствие возможности развиваться внутри компании. А для компании ― невозможность выхода за рамки привычных моделей поведения на рынке.
Количество успешных компаний
Количество менее успешных компаний
Система управления по целям
Вознаграждение по результату
Управление по компетенциям
Деление компаний на две группы основано на исследовании факторов успешности современных организаций под руководством D. Karvetz. Компании, определенные в исследовании как «успешные», на протяжении 5 лет показывали устойчивый тренд развития: их ежегодный рост продаж составлял не менее 17,5 % и рост прибыли — не менее 10,8 %. В группу «менее успешных» попали остальные компании.
Из таблицы видно, что 80 % успешных компаний выстроили систему управления по целям (management by objectives) и лишь 26 % менее успешных применяют подобные системы.
В первой группе 86 % компаний выстраивают систему материальной мотивации, четко ориентируя вознаграждение на бизнес-результат (например, грейдинг). Во второй группе — только в 30 % случаев вознаграждение выстроено системно. Следует учесть, что подавляющее большинство российских предприятий регулирует вознаграждение «в ручном режиме».
Оценкой и развитием компетенций сотрудников занимаются 67 % успешных компаний, в группе менее успешных лишь 27 % внедрили подход «Управление по компетенциям» (competency management).
Must have для современных компаний
В менеджменте к успеху приводит логика, по которой затраты на персонал рассматриваются как вложение в интеллектуальный капитал компании. Бизнес ХХІ века исходит из парадигмы: наиболее ценные активы — это интеллектуальный капитал, и инвестиции в него дают наибольший возврат. В структуре стоимости активов таких компаний, как Coca-Cola, Microsoft, Amazon, нематериальные активы занимают более 90 %. Безусловно, структура активов зависит от специфики бизнеса, но общий тренд очевиден: в современном бизнесе успех определяет уровень развития человеческого капитала.
Успешные компании постоянно отслеживают показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал: например, оценивают прибыль в пересчете на одного сотрудника. Они управляют ФОТом, выстраивают систему вознаграждения в зависимости от бизнес-результата. Система материальной мотивации становится понятной, прозрачной и ориентирует каждого сотрудника на достижение максимального результата.
Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда управленческие решения в компаниях основываются на упрощенных арифметических моделях, то есть при снижении финансового результата не рассчитываются даже самые простые бизнес-показатели.
Приведу пример. Одна организация приняла решение сократить затраты за счет квартальной премии сотрудников ключевых бизнес-подразделений. При этом компания отличалась высоким показателем нормы управляемости (этот показатель отражает отношение общего количества сотрудников к количеству управленцев), он достиг уровня 4, то есть каждый четвертый сотрудник занимал руководящую должность. Однако никаких изменений в оргструктуре не планировалось: неэффективная модель управления продолжала висеть тяжелым грузом и замедлять движение бизнеса. А снижение премии демотивировало тех, от кого напрямую зависел результат компании.
Только системный подход с учетом важных HR-показателей обеспечивает эффективные управленческие решения. Сегодня такие инструменты, как грейдинг, управление по целям, управление по компетенциям, переходят в разряд must have. Передовые компании вырабатывают все новые творческие идеи в сфере управления человеческими ресурсами, основываясь на современных трендах рынка труда и специфике конкретного бизнеса.
Ирина Грабская — кандидат психологических наук, управляющий партнер компании Grabskahttps://kontur.ru/articles/4193″ target=»_blank»]kontur.ru[/mask_link]
