Показатели оценки эффективности бизнес процессов

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности.

Критерий оценки эффективности бизнес-процесса — качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат, динамические параметры функционирования бизнес-процесса.

Критерии подразделяются на две группы [35, c.77]:

· результативность бизнес-процесса — показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

· эффективность бизнес-процессов — показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Как считают ряд исследователей, теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к широкой трактовке и использованию не только в экономике, но и во многих других науках [15, c.99].

Сегодня под эффективностью понимают:

· конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

· соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

· функциональное разнообразие систем;

· числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

· вероятность выполнения целевых установок и функций;

· отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления — развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей. В результате этого целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия [15, c.100].

Показатели, характеризующие достижение стратегических целей компании, называют ключевыми показателями результативности KPI (Key Performance Indicators).

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

· каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

· утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

· каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатели эффективности KPI должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

· динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

· каждый показатели эффективности KPI должен нести смысл и являться базой для анализа.

Почти все организации используют для оценки своих результатов финансово-экономические показатели, но они не учитывают специфику каждой структурной единицы и различия в уровне ответственности сотрудников. Поэтому, вместе с финансовыми показателями используется большая группа нефинансовых индикаторов, которые отражают различные факторы деятельности. При этом все ключевые показатели согласованы между собой, что позволяет выстроить причинно-следственную связь между текущей деятельностью и будущим результатом.

Одной из составляющих процессного подхода является оценка результатов бизнес-процессов и их эффективности.

Рассмотрим технологию построения системы процессного управления компании.

В рамках этапа «Организационно-методическая подготовка проекта» разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов (шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса и др.), внутренние стандарты (стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт проведения внутренних проверок), проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня и осуществляется планирование работ по проекту.

В методических материалах по организации процессно-ориентированного управления под результатами процесса понимается способность процесса достигать поставленных целей, а под эффективностью — связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами (ИСО 9004: 2000, 9001: 2000). Следует отметить, что теоретические основы определения результатов бизнес-процессов и их эффективности недостаточно разработаны. Об этом свидетельствует отсутствие методических указаний по их оценке, а также практика разработки показателей.

Так, показатели эффективности основного бизнес-процесса промышленного предприятия «Деятельность по изготовлению и продаже продукции» не сводятся к определению одного, хотя и важного, экономического показателя, например рентабельности активов.

Нефинансовые показатели, отражающие оценку нематериальных активов фирмы, в настоящее время приобретают для управления все большее значение. В соответствии с подходом Нортона — Каплана Balanced Scorecard фирма может быть оценена четырьмя группами измеряемых показателей:

прибыли и капитализации (финансовая эффективность);

завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов и способности фирмы обеспечить их удержание (внешняя эффективность);

качества бизнес-процессов (внутренняя эффективность);

потенциала роста фирмы и квалификации персонала, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Сбалансированная система показателей может также использоваться для информирования внешних потребителей. Исследования показали, что значительная часть из них при принятии решений нуждалась в неденежных показателях.

Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

На практике особые трудности вызывает определение результатов и эффективности отдельных подпроцессов, являющихся декомпозицией основных бизнес-процессов предприятия.

Под результатами бизнес-процесса следует понимать степень достижения поставленной цели, которая не может определяться параметрами самого бизнес-процесса, а задается экзогенно (извне), следовательно, в системе взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов определяется требованиями последующих процессов и обусловливает, влияет на их параметры. В стандартах предприятия содержится требование разработки метрики оценивания результатов бизнес-процессов. Так, организация должна осуществлять менеджмент разработанных процессов [11, c.34]:

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов;

осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для анализа бизнес-процессов предприятия должны быть разработаны функционально-информационные модели:

определения трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат их участников;

функционально-стоимостного анализа эффективности выполнения бизнес-процессов;

оценки себестоимости производства;

разработки системы планирования процессов организации;

осуществления мониторинга выполнения процессов;

разработки системы документооборота;

разработки системы управления процессами «по несоответствиям”;

сводного анализа и визуализации характеристик бизнес-процессов.

Оценивание выполнения должно осуществляться на основе балльных, абсолютных и относительных оценок, например:

в баллах (экспертом от 0 до 10 баллов);

в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта в человеко-часах);

в относительных единицах (например, в процентах, при этом вычисляется отношение реальной оценки и максимально возможной оценки данной метрики).

С целью оценивания метрик для каждого процесса открывается файл в формате MS Excel «Журнал мониторинга характеристик продукта и процессов его производства”, в котором производится построение графических изображений реальных характеристик процессов.

Выбор инструмента для визуального отображения характеристик продукции и процессов зависит только от творческого подхода организации к решению этой задачи.

Методы количественной оценки результатов бизнес-процесса как степени достижения его цели довольно разнообразны — от простых экспертных до экономико-математических.

Обобщенный показатель результативности процесса, как следует из метода его конструирования, изменяется от 1 — максимального до 0 — минимального.

В научной литературе и методических материалах, регламентирующих управление предприятием на основе процессного подхода, приводится терминология и основные положения оценки эффективности бизнес-процессов:

эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы;

показатель эффективности — численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью;

критерий эффективности — совокупность условий (правил), определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей;

целевая функция — функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и параметрами процесса.

Указывается, что основными причинами недостаточной разработанности методов определения количественных оценок эффективности процессов являются следующие:

существует определенная путаница в терминологии теории эффективности;

нет общепризнанных моделей и метрик процессов;

до последнего времени для оценивания предприятий и их бизнес-процессов не применялась сбалансированная система показателей, требующая количественных оценок параметров процессов предприятия по установленным метрикам.

Действительно, определение эффективности процессов в стандартах предприятия является недостаточно корректным с точки зрения применения одновременно терминов «используемые” и «использованные” ресурсы. Под «используемыми» ресурсами в стандарте предприятия (ИСО 9001:2000) понимаются персонал предприятия, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики и партнеры, природные и финансовые ресурсы. Сопоставление результатов бизнес-процесса со столь разнородными и имеющими неодинаковые единицы измерения ресурсами невозможно. Более правильно сопоставлять результаты процесса с «использованными» ресурсами, которые трансформированы по элементам затрат в издержки производства (отдельные статьи полной себестоимости продукции). [9, c.54]

Читайте также:  Как правильно сформулировать цели бизнеса

Заметим, что рассмотренный метод оценки эффективности бизнес-процессов может быть установлен в метриках и регламентах предприятия, однако не является методом определения экономической эффективности бизнес-процессов, так как не соответствует общепринятым методикам оценки экономической эффективности.

Вопросы определения экономической эффективности бизнес-процессов предприятия в нормативных и методических материалах по организации процессно-ориентированного управления не рассматриваются.

Проблема оценки экономической эффективности бизнес-процесса предприятия заключается в следующем.

Во-первых, все бизнес-процессы предприятия должны быть иерархически упорядочены и структурированы до определенного уровня, позволяющего учитывать издержки и затраты на процессы. Существующий бухгалтерский и управленческий учет не позволяет обеспечить детализацию расходов предприятия и формирования себестоимости продукции.

В расходах на процесс следует учитывать как текущие расходы (издержки производства и обращения), так и единовременные вложения (основные фонды и оборотные средства), связанные с осуществлением данного бизнес-процесса.

Это требует соизмерения и приведения к одной размерности текущих и единовременных затрат, что в последующем при определенных условиях позволит оценить экономическую эффективность отдельных бизнес-процессов.

Во-вторых, все бизнес-процессы следует разделить на две группы: добавляющие стоимость и формирующие прибыль и не добавляющие стоимость.

В-третьих, эффективность бизнес-процессов, добавляющих стоимость, рассчитывается отношением добавленной стоимости (прибыли, или маржинального дохода) к текущим затратам процесса или используемым ресурсам (части основного и оборотного капитала) задействованным в процессе по методике расчета рентабельности.

Эффективность бизнес-процессов, не добавляющих стоимость, в соответствии с существующими методиками оценки экономической эффективности рассчитать невозможно.

В-четвертых, независимо от вида бизнес-процесса всегда можно определить экономическую эффективность инновационных мероприятий по его совершенствованию, рационализации и оптимизации на основе оценки экономического эффекта как разности экономии, получаемой от внедрения мероприятия, проекта и дополнительных затрат, если таковые имеются.

В свою очередь, экономия складывается из экономии текущих затрат или их переменной части в случае маржинального подхода и экономии единовременных вложений основного и оборотного капитала, приведенных к годовой размерности на основе планируемой относительной доходности того и другого.

К настоящему времени предложено множество методов и процедур оценки эффективности бизнес-процессов.

В последние годы всё более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям модели делового совершенства, которая предложена Европейским фондом менеджмента качества и проводится с 1991 г.

Модель делового совершенства EFQM основывается на восьми базовых принципах [33, c.55]:

1) ориентация на результаты;

2) ориентация на потребителя;

3) лидерство и постоянство цели;

4) менеджмент на основе процессов и фактов;

5) развитие и вовлеченность персонала;

6) постоянное изучение, инновации и улучшения;

7) развитие партнерства;

8) корпоративная социальная ответственность;

Модель использует те же принципы совершенства, что и стандарты ИСО серии 9000, но дополнительно требует от организации осознания своей социальной ответственности перед обществом.

Принципиальным отличием модели является необходимость оценки конкретных результатов деятельности, результатов менеджмента и их соотнесение с имеющими возможностями [16, c.46].

Деятельность организации и эффективность менеджмента оценивается по девяти критериям, по пяти из которых оцениваются возможности организации и по четырём критериям — результаты деятельности (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Модель делового совершенства EFQM

Рассмотрим критерии возможности организации.

Лидерство. Совершенные лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей.

Политика и стратегия. Совершенные организации осуществляют свою миссию посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются политика, планы, цели и процессы.

Персонал. Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

Партнерство и ресурсы. Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики, стратегии и обеспечения эффективности процессов, согласовывая, с существующими и будущими потребностями организации, общества, окружающей среды.

Процессы. Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Модель EFQM используется для оценки менеджмента промышленных предприятий и образовательных учреждений, больниц, банков, страховых компаний, авиакомпаний.

В России только в конце 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению модели EFQM. По различным оценкам более 300 предприятий России прошли оценку, но лишь для немногих она стала

инструментом совершенствования [38, с. 6]. Российские предприятия и организации могут получить несомненную пользу и конкурентные преимущества, особенно после вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), взяв на вооружение модель EFQM.

Большинство организаций, которые хотят повысить эффективность своей работы, используют для этих целей систему различных внутренних индикаторов, систему сбалансированных показателей, модель делового совершенства. Это позволяет выявить основные факторы, влияющие на эффективность отдельных бизнес-процессов и развитие бизнеса в целом; даёт возможность совершенствовать бизнес-процессы, находить и ликвидировать нерентабельные направления деятельности; построить систему мотивации и оценить работу, повысить ответственность каждого сотрудника.

Источник: studbooks.net

Показатели эффективности бизнес-процессов

Аннотация . Правильно построенная система управления организацией является основой эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса. Построение эффективной системы управления обусловливает необходимость периодической оценки эффективности бизнес-процессов организации. Для проведения анализа эффективности бизнес-процессов предприниматели должны использовать соответствующие показатели. В литературе, посвященной описанию и анализу бизнес-процессов, показатели эффективности бизнес-процессов группируются в зависимости от различного рода факторов.

Оценка эффективности бизнес-процессов организации — это фундамент принятия грамотных управленческих решений как по оптимизации бизнес-процессов, так и по ликвидации некоторых из них. Согласно теории экономического анализа, показатели эффективности бизнес-процессов подразделяются на абсолютные и относительные [1, с. 312].

При проведении анализа бизнес-процессов, показатели эффективности принято группировать в разрезе показателей продукта, показателей процесса и показателей удовлетворенности потребителей. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, которые отражают как течение самого процесса, так и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, демонстрирующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.).

Показатели продукта (услуги) — это числовые величины, которые характеризуют продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг и т.д.).

Показатели продукта процесса и удовлетворенности клиентов процесса отражают как количественную, так и качественную сторону результата выполнения процесса. Результат выполнения процесса определяется, прежде всего, объемом выпущенной продукции, ее внешним оформлением (упаковкой) и другими характеристиками, влияющими на степень удовлетворенности клиентов [2, с. 117].

В связи с этим, целесообразно классифицировать признаки показателей продукта в разрезе показателей результативности процесса и показателей удовлетворенности клиентов процесса.

Классификация показателей процесса представлена на рисунке 1.

Основные показатели процессов

Рисунок 1. Основные показатели процессов

Для анализа бизнес-процессов организации необходимо разработать функционально-информационные модели, которые будут включать в себя: информацию по определению трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат на каждый из процессов, оценку себестоимости производства, разработку системы документооборота, функционально-стоимостной анализ эффективности выполнения бизнес-процессов, разработка системы планирования процессов организации, осуществление контроля и мониторинга выполнения процессов, разработки системы управления процессами, анализ и визуализация бизнес-процессов.

Анализ эффективности бизнес-процессов выводит на первое место проблемы обоснования системы показателей, которые характеризовали бы различные стороны процесса и этапы его выполнения. Следует отметить, что построение эффективно работающей системы показателей процесса требует длительного времени и усилий.

Читайте также:  Выращивание крс на мясо как бизнес

Перечень абсолютных показателей систематизирован в таблице 1 [3, с. 216].

Таблица 1. Абсолютные показатели анализа бизнес-процессов

Каждая организация должна создавать подобную систему показателей с учетом специфики процессов организации. Система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели.

Представленные показатели не дифференцированы относительно основных бизнес-процессов организации. Каждый процесс чаще всего характеризуется далеко не одним показателем, а целой системой. Таким образом, для отладки бизнес-процессов организации необходим не набор показателей, а взаимосвязанная группа.

Показатели эффективности бизнес-процессов должны в первую очередь дополнять, а не дублировать друг друга. Они должны быть однородными и легко поддающимися структуризации. Результаты анализа бизнес-процессов напрямую зависят от того, насколько полно и точно отобранные показатели будут отражать сущность бизнес-процессов организации.

Таким образом, можно сформулировать ряд рекомендаций по отбору необходимых показателей эффективности бизнес-процессов. Прежде всего, в системе показателей не должно быть дублирующих показателей, отражающих один и тот же процесс или функцию.

Более того, показатели должны быть прозрачны и понятны для владельца процесса. Соответственно, с точки зрения проведения расчетов, показатели должны нести четкую смысловую нагрузку для формирования понимания ответственного за данный процесс. В связи с этим, целесообразно сделать следующий вывод — показатели должны быть понятны владельцу процесса и поддаваться точному измерению.

Оценка эффективности бизнес-процессов важна для достижения поставленных целей организации. Именно те процессы, которые будут подвержены оценке и отлажены, будут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат.

Относительные показатели анализа бизнес-процессов представлены в таблице 2 [4, стр. 142].

Таблица 2. Относительные показатели анализа бизнес-процессов

Группы показателейПоказатель «план/факт»Сравнение с другим процессомУдельный показатель
ВременныеПлановое время выполнения процесса / Фактическое время выполнения процессаСреднее время выполнения процесса / Среднее время выполнения процесса у конкурентаВремя выполнения процесса / Численность персонала
СтоимостныеПлановая стоимость процесса/ Фактическая стоимость процессаСтоимость процесса / Стоимость процесса конкурентаРентабельность процесса = Прибыль по процессу / Стоимость процесса
Плановые затраты на ресурс / Фактические затраты на ресурсВеличина оплаты персонала процесса / Величина оплаты персонала процесса конкурентаРентабельность оборотных активов (ОА) процесса = Прибыль по процессу / Объем используемых ОА
Плановые затраты на ремонт/ Фактические затраты на ремонтФондоотдача процесса = Объем продукции / Величина основных фондов.
Оборачиваемость ОА процесса = Выручка / Средние остатки ОА.
Доля накладных расходов = Величина накладных расходов / Стоимость процесса
ТехническиеПлановое количество простоев / Фактическое количество простоевЧисленность персонала процесса / Численность персонала процесса конкурента.Степень загрузки персонала = Общее время работы по выполнению функций процесса / Общее рабочее время всех сотрудников.
Показатели качестваПлановая степень дефектности / Фактическая степень дефектностиСтепень дефектности продукции процесса / Степень дефектности продукции процесса конкурентаКоличество жалоб / общее количество клиентов

Стоит принять во внимание тот факт, что наиболее очевидные проблемы любых бизнес-процессов лежат в областях снижения затрат на процесс, сокращения времени выполнения процесса и повышения отдачи от него. В связи с этим, показатели бизнес-процесса должны систематизироваться от общего к частному, т.е. обобщающий показатель будет характеризовать проблему, а частные — ее элементы. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов представлено в таблице 3.

Программа Финансовый анализ — ФинЭкАнализ 2023 для расчета фондоотдача и большого количества финансово-экономических коэффициентов.

Таблица 3. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов

ПроцессПоказатель эффективности процессаОтносительный показатель взаимосвязи процессов
АбсолютныйОтносительный
СнабженияСумма завтра на процесс. Время выполнения процессаПроцент выполнения плана по ресурсам и по времени выполнения процесса. Себестоимость единицы закупок.Коэффициент роста остатков запаса.
Процент переработки сырья и материалов.
ПроизводстваОбъем деталей и готовой продукции.
Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса.
Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов;
Себестоимость единицы готовой продукции.
Коэффициент роста остатков запасов, деталей, готовой продукции.
Процент переработки сырья и материалов, реализации продукции.
ПродажОбъем реализованной продукции.
Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса.
Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов.
Себестоимость единицы готовой продукции.
Коэффициент роста остатков готовой продукции. Процент реализации продукции.

В целом, в систему должны входить только те показатели, на которые может непосредственно воздействовать владелец процесса. Организации нуждаются в периодической оценке эффективности бизнес-процессов, ведь это необходимо для разработки процессов и обеспечения их функционирования должным образом [5, с. 172].

По результатам исследования стало возможным разработать общие рекомендации по подбору основных показателей, позволяющих оценить эффективность выполняемых бизнес-процессов.

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов важна как для достижения общих целей организации, так и для ее эффективного функционирования в целом. Именно те процессы, которые будут грамотно отлажены, смогут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат.

1. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Часть I» М.: Издательство «Русайнс», 2015. — 18 с.

2. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016. — 86 с.

3. Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. — 79 с.

4. Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016.

5. Козерод Л.А «Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов организации», Издательство «ЮНИТИ», 2016.

Программа Финансовый анализ — ФинЭкАнализ для анализа финансового состояния предприятия, позволяющая рассчитывать большое количество финансово-экономических коэффициентов.

Источник: 1fin.ru

KPI бизнес-процессов

Ключевые показатели эффективности (KPI) внутренних бизнес-процессов определяют наиболее важные виды деятельности компании, как для потребителей, так и с точки зрения собственников. KPI бизнес-процессов в рамках концепции сбалансированной системы показателей (ССП), как правило, формулируют после проработки стратегии в двух других проекций: финансовой и клиентской.

Большинство компаний сосредоточены главным образом на операционной работе. Однако комплексный подход к развитию с позиций ССП принимает во внимание всю последовательность бизнес-процессов: начиная с понимания нужд целевой аудитории и заканчивая гарантийным обслуживанием.

KPI бизнес-процессов

Главное отличие между сбалансированной системой показателей и традиционными способами оценки эффективности заключается

в том, что обычно компании акцентируются на финансовых показателях и отклонениях от плана, тогда как комплексный подход подразумевает внедрение KPI качества, производительности и временного цикла. Если же рассуждать в целом об улучшении интегрированных бизнес-процессов, то необходимо также использовать показатели эффективности выполнения заказов, снабжения, контроль, издержек производства и другие, в зависимости от специфики организации. Причем, все они должны охватывать работу нескольких подразделений одновременно.

Высококонкурентная среда диктует бизнесу стремление к наилучшему качеству, сжатию производственных циклов, наращиванию производительности и объемов продукции, и все это — на фоне снижения затрат. Таким образом, можно констатировать, что хорошие результаты вышеперечисленных KPI — обязательное условие выживания в современных условиях. А вот создание уникальных сфер компетентности требует нечто большего. Для того чтобы добиться стабильного преимущества над конкурентами необходимо обойти их сразу по всем статьям, что в совокупности даст заметный прирост эффективности. Причем, в процессе формулирования расширенного набора KPI, порой случается так, что компании находят у себя совершенно новые бизнес-процессы, которые раньше были незаметны.

Постановка стратегических целей и последующая разработка KPI, относящихся к внутренним бизнес-процессам, возможны в случае использовании подхода “сверху-вниз или от общего к частному”. Только таким образом можно перевести стратегию компании на язык операционных задач.

Разработка KPI

Последовательность внутренних бизнес-процессов

У каждой компании есть своя цепочка бизнес-процессов, которые должны вести к главным целям — получению прибыли и развитию. При этом теория сбалансированной системы показателей утверждает, что существование любого предприятия укладывается в общую модель создания стоимостной цепочки, которая состоит из трех важнейших бизнес-процессов:

  • инновации;
  • операции;
  • послепродажное обслуживание.
Читайте также:  Готовый бизнес киоск или павильон

Процесс инноваций — это выявление существующих или пока еще скрытых потребностей целевой группы клиентов, а затем придумывания соответствующих продуктов или услуг. Операционный процесс — это непосредственно производство и поставка продукции или услуги. Не менее важные бизнес-процессы касаются послепродажного обслуживания клиентов.

Инновационный процесс

Идеологи ССП отмечают исключительную важность инновационных бизнес-процессов. Как показывает опыт, для многих компаний эффективные инновации даже важнее, чем отличная операционная деятельность. Особенно это заметно в таких сферах как фармацевтика, химия и производство электроники и программного обеспечения. Да, цикл разработки и развития новых продуктов может оказаться долгим, но как только компания достигает стадии промышленного производства, все затраты с лихвой

Инновационный KPI

окупается. Именно поэтому инновации с точки зрения теории ССП включаются во внутренние бизнес-процессы.

Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, потенциальных клиентов, а также их нынешние и будущие потребности. После этого начинается этап разработки новых продуктов, которые должны завоевать рынки.

Таким образом, можно говорить о двух компонентах процесса. Первое это определение размера рынка, типа потребительских предпочтений и предварительной оценки стоимости новых товаров или услуг. Это своего рода поиск “белых пятен” — анализ возможных перспектив развития в еще незанятых нишах или применения новых отраслевых подходов, если речь идет об освоенных рынках. Компания должна найти ответы на вопросы:

  1. Что будет представлять для клиента наибольшую ценность завтра?
  2. Каким образом, используя инновации, можно опередить конкурентов?

Очевидно, что не стоит ждать от инновационных бизнес-процессов быстрой отдачи. Например, разработка нового электронного устройства может занять несколько лет, еще, как минимум, год понадобится для оценки рыночного успеха. И только по прошествии этого времени в совокупности можно приступать к оценке индикаторов эффективности. Конкретный набор KPI в этом смысле может быть очень разным, например можно оценить процент продаж нового товара от общего объема реализации, возможности производственных мощностей или ввести KPI длительности разработки продукта следующего поколения.

Операционные KPI

Операционные бизнес-процессы занимают меньше всего времени в последовательности создания добавленной стоимости. Начинаются эти процессы с поступления заказа на товары или услуги, а завершаются их доставкой. Причем последний этап имеет ключевое значение: доставка должна быть эффективной, своевременной и бесперебойной.

Операционные KPI

Традиционно эти бизнес-процессы опирались исключительно на финансовые показатели: бюджет, издержки и анализ отклонений.

Но, как показала практика, исключительная акцентированность на эффективность использования оборудования и рабочей силы, отклонении цен, не приносит позитивных результатов. В итоге, постоянная загрузка производства создает избыточный запас продукции и приводит к постоянному поиску самых низких цен.

Зацикленность на финансовых KPI ведет к игнорированию издержек, связанных с большими объемами заказов. В частности, это может быть чревато плохим качеством, проблемами со сроками доставки и разобщенностью процессов оформления заказа, получения продукции, выставления счетов и оплаты. А ведь эти KPI играют очень важное значение, поэтому их необходимо учитывать не менее тщательно, чем финансовые показатели.

Эксплуатационные KPI

Завершающий этап последовательности процессов, формирующих стоимость включает в себя KPI, которые оценивают гарантийное обслуживание, затраты на ремонт, процедуры возвратов и, например, удобство платежей по кредиткам, если речь идет о

KPI гарантийного обслуживания и затрат на ремонт

финансовых услугах. Компании, продающие высокотехнологичное промышленное оборудование хорошо знают, насколько дорого может обойтись простой клиенту. Поэтому они стараются увеличить полезность своей продукции, предпринимая усилия для минимизации срывов в работе, а торговые компании предлагают выгодные условия обмена или возврата покупок.

В качестве KPI на этой стадии могут показатели аналогичные операционным бизнес-процессам: качество, временные циклы и затраты. Например, KPI скорости реакции — от поступления заявки до устранения поломки или замены товара. А ключевой показатель эффективности затрат покажет ресурсоемкость послепродажных услуг. Если вспомнить про отраслевую специфику, то можно привести пример производителей опасных химических веществ. Для них будут актуальны показатели эффективности, связанные с безопасным уничтожения отходов производства.

Примеры операционных KPI

Показатели времени: OTD и MCE

Показатель своевременной доставки (on-time delivery или OTD) имеет безусловную ценность для потребителя. Измеряется этот KPI интервалом времени с момента размещения заказа до момента получения продукта или услуги.

Производители подходят к доставке своей продукции двумя путями. Первый, традиционный, заключается в том, чтобы выпустить

KPI - on-time delivery

много продукции и заполнить ей склады. По идее, это позволяет быстро реагировать на пожелания покупателей и обеспечить отгрузку необходимых объемов. Однако у такого подхода есть и свои минусы, связанные с затовариванием, дорогой арендой площадей, списанием просрочек и плохой гибкостью предложения.

Второй подход заключается в создании короткой, надежной, эффективной и гибкой схемы доставки, которая позволяет быстро отвечать на запросы потребителей. В этом случае речь идет, как правило, о небольших объемах, а значит сроки доставки становятся во многом зависимы от времени производства, которое должно быть настроено по принципу «точно-в-срок». В этом случае компании оперируют KPI, который называется «эффективность производственного цикла» (manufacturing cycle effectiveness, MCE). Рассчитывается он по формуле:

MCE=Время производства/Продолжительность общего производственного цикла.

В идеале надо стремится к тому, чтобы MCE стремился к единице, но в производственных реалиях это вряд ли достижимо, ведь иногда время потраченное на производство это менее 5% от всего цикла. Куда легче этого добиться в сфере услуг, где время обслуживания клиента имеет даже большее значение, чем в области производства.

KPI качества

В современных условиях каждая уважающая себя компания должна иметь стратегию улучшения качества своих услуг или товаров. Есть определенный набор показателей с помощью которых можно его оценить. В случае производства чаще всего применяются следующие KPI:

Набор KPI для оценки качества

• доля дефектов;
• выход (отношение готовой продукции к объему исходного сырья)
• отходы;
• неликвиды;
• переработка брака;
• доля возвратов.
Компаниям оказывающим услуги особое внимание следует уделить быстроте реакций и удовлетворенности клиентов. Оригинально к этому вопросу в свое время подошел Metro Bank, разработав интегральный индекс «путь к недовольному клиенту» для выявления недостатков внутренних-бизнес процессов. Вычислялся он на основе своего рода анти-KPI, которые учитывали такие вещи как время ожидания, неточность предоставляемых данных, периоды недоступности услуг, невыполнение запросов и т.д. Эти показывает важность KPI качества и обязательность их интеграции в сбалансированную систему показателей.

Себестоимость

Традиционный подход к управлению основывается на бухгалтерском подходе, когда оценивается эффективность отдельных проектов, отделов или операций. Но таким образом нельзя понять какова себестоимость всего производственного процесса в целом.

Как правило такие бизнес-процессы, как доставка, планирование или закупка, одновременно задействуют ресурсы разных центров финансовой ответственности. Как же в этом случае понять издержки на каждый из процессов? Поможет в этом система расчетам по виду хозяйственной деятельности или activity-based cost system. Например, таким образом один из производителей косметики в конце 1980-х годов, применивший эту систему, обнаружил, что главной причиной повышенных издержек стал выпуск новой продукции мелкими партиями. После сложения всех накладных расходов на процесс запуска новых товаров, выяснилось, что компания тратит на это гораздо больше чем казалось ранее.

KPI себестоимости, качества и временного цикла — чрезвычайно важные показатели для оценки внутренних бизнес-процессов, независимо от того на каком этапе развития находится компания.

Источник: www.finoko.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин