Сущность типичных стратегических проблем в организации
Определение 1
Проблема – это противоречие между желаемым и фактическим состоянием объекта, сущность которого сводится к трудностям или неопределенности его функционирования в конкретных условиях.
Определенные проблемы, так или иначе, сопровождают деятельность любой организации; полностью избавиться от них невозможно. Все они имеют разный вес и характер. Непосредственно под стратегическими проблемами организации понимается несоответствии ее состояния поставленным стратегическим целям, т.е. принятой в компании стратегии.
Некоторые соотносят стратегические проблемы организации с ее слабыми сторонами, однако это в корне неверно. Эти два понятие не идентичны друг другу. В отличие от слабых сторон стратегические проблемы организации наблюдаются тогда, когда стратегические цели компании не соответствуют ее текущему состоянию. Слабые же стороны организации определяются в результате сравнения компании с ее рыночными конкурентами, проводимого по основным сферам деятельности и продуктам.
Решение проблем в бизнесе. Уникальная методика поиска прорывного решения
Решим твою учебную задачу всего за 30 минут
Попробовать прямо сейчас
От оперативных проблем стратегические проблемы отличаются тем, что далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства организации. Кроме того, если специально их не выявлять, то на фоне решения оперативных вопросов стратегические проблемы и вовсе могут остаться незамеченными. С точки зрения долгосрочного развития организации это опасно. Кроме того, современные реалии призывают бизнес к адекватной и оперативной реакции, прежде всего, на стратегические, а не на оперативные проблемы.
Стратегические проблемы носят глобальный характер и нарушают устойчивость функционирования организации. Их влияние распространяется на долгосрочную перспективу. Если их не решить сегодня, то завтра они могут нанести весьма существенный урон деятельности организации. Некоторые примеры стратегических проблем организации представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Типичные стратегические проблемы организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
«Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения»
Готовые курсовые работы и рефераты
Консультации эксперта по предмету
Помощь в написании учебной работы
Замечание 1
К числу наиболее значимых стратегических проблем организации относятся проблемы выбора сферы деятельности и поиска новых направлений ее развития.
В целом справедливо говорить о том, что обнаружение стратегических проблем организации – задача не из легких. Ее решение требует времени и внимания со стороны руководства. В противном случае усилия сотрудников компании могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в то время, когда адекватная реакция на стратегические проблемы может привести к радикальному улучшению всей деятельности организации.
Основы определения и оценки стратегических проблем в организации
Выявление и разрешение стратегических проблем в организации имеет крайне важное значение, особенно для ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегические проблемы, стоящие перед организацией, необходимо:
Всего ОДНА ВЕЩЬ, Которая Поможет Решить Большинство ПРОБЛЕМ В БИЗНЕСЕ
- провести правильную и достоверную оценку исходного состояния компании;
- своевременно выбирать стратегические целевые приоритеты и сравнивать их между собой.
В основе определения стратегических проблем в организации лежат, в первую очередь, оценка внутреннего потенциала компании и анализ возможностей ее развития. На помощь маркетологу здесь приходят инструменты стратегического анализа, прежде всего, такие как SWOT- и PEST- анализ. Проводится общий внутренний стратегический анализ, основной целью которого выступает выявление круга возможностей, которыми располагает организация для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому.
В общей сложности выделяют три основных подхода к анализу:
- выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение на их основе стратегии по принципу их сбалансированности;
- выявление проблем и построение стратегии на принципе их разрешения;
- оценка возможностей ресурсного потенциала организации по всем видам ресурсов.
Так или иначе, проведение внутреннего стратегического анализа организации позволяет выявить основные характеристики таких факторов, как ресурсный потенциал фирмы, система управления, номенклатура выпускаемой продукции, издержки, источники финансовых средств.
В целях выявления стратегических проблем организации оцениваются различные аспекты ее деятельности. В производственной сфере особое внимание уделяется наличию необходимого оборудования, достаточному уровню технической оснащенности, наличию необходимых материальных ресурсов и степени гибкости производственного потенциала. В сфере маркетинга оценивается сама его организация, масштабы и опыт маркетинговой деятельности фирмы, а также способность прогнозировать рыночную ситуацию и управлять спросом. В финансовой сфере приоритете отдается анализу наличия необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов, а также оценке предельно возможного размера привлечения заемного финансирования. В аспекте конкурентной борьбы внимание концентрируется на характере взаимоотношений организации с поставщиками, уровне издержек и возможности достижения преимущества по ним.
Решение стратегических проблем в организации
На основе проведения выше описанного стратегического анализа выявляются определенные несоответствия между внутренним потенциалом организации и требованиями стратегии. Подобного рода несоответствия как раз-таки и представляют собой стратегические проблемы. До тех пор, пока они не будут устранены, стратегия не может быть успешно реализована.
Для устранения и решения стратегических проблем организации следует предпринять меры, направленные на изменение определенных параметров внутреннего потенциала организации, вызывающих проблему. Так, например, при наличии стратегической проблемы «нехватка средств для реализации стратегии» следует принять решение о продаже какой-либо части активов компании и их переводе в финансовые ресурсы.
Замечание 2
В большинстве случаев решение стратегических проблем организации носит индивидуальный характер и определяется целями и возможностями самой компании.
Источник: spravochnick.ru
Техники анализа проблемного поля,
Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей. Своевременное определение проблем — важнейшая составляющая инновационного менеджмента. Существуют два подхода к определению понятия «проблема».
Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемымпри неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или Доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.
Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения.
В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются. Например, если некоторая фирма получила достаточно высокую, однако не максимально возможную прибыль, или если фирма занимает лидирующее положение на рынке, но имеет возможность улучшить его и еще сильнее укрепить свои позиции, то можно сказать, что в деятельности этой фирмы также имеются проблемы. Но это проблемы совсем иного рода. Назовем их проблемами развития организации.
Аналогичная ситуация возникает и в случае с необходимостью достижения стратегических целей, которые основаны на перспективном видении и могут достаточно значительно расходиться с существующей ситуацией.
— Определение проблемы основывается на понимании ее природы.
Исходной точкой для определения проблемы является проблемная ситуация, понимаемая как видимое проявление несоответствия получаемых или ожидаемых результатов реальным или прогнозируемым. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам оценки деятельности.
Описание проблемной ситуации предусматривает следующие действия:
— фиксация проблемной ситуации
— описание проблемной ситуации
— дополнительное изучение проблемной ситуации
Проблемная ситуация возникает как неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения, сотрудника), которая не справляется с возникшим затруднением внешним по отношению к ней.
Для описания проблемной ситуации необходимо выявить:
— рамки деятельности организации и цели, которые она преследует
— систему ответственную за его преодоление
— а также определить, в чем конкретно выражается неспособность системы справиться с затруднением.
Затруднение может быть существующим (например — скорость продажи билетов в кассах вокзалов в часы пик не позволяет всем пассажирам своевременно купить билет), или ожидаемым (например: нынешнее качество стали рельсов не позволит использовать их для прокладки магистралей скоростных поездов «Сименс»).
— Формулирование проблемы.
После завершения описания проблемной ситуации и ее осмысления и окончательного формулирования проблемы необходимо пройти следующие шаги:
— структурирование проблемного поля — выявление и ранжирование всех проблем, воздействующих на рассматриваемую ситуацию
— определение связи между проблемами
— выявление корневой проблемы, от решения которой в первую очередь зависит успех достижения цели.
— выявление результирующих проблем, которые будут автоматически решены в результате решения главной проблемы
Определение проблемы позволяет точно сформулировать цели и задачи, направленные на изменения, в результате которых система (организация) получает необходимый ресурс для решения задачи (преодоления затруднения).
Определение возникающего затруднения — первый шаг на пути решения проблемы. Иногда на появление проблем указывают симптомы (индикаторы) — отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.
Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может бытъ обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.
Проблемные ситуации могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает.
Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации.
Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы.
Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза — выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.
Виды решаемых проблем непосредственно связаны с осуществляемой деятельностью и могут быть подразделены на:
— стратегические — выбор пути, определение целей и задач развития организации в целом
— тактические — определение наилучшего порядка действий
— организационные — отладка (при необходимости создание или реструктуризация) систем и механизмов функционирования бизнес-процессов организации
— технические (операционные) — совершенствование инструментов исполнения, в том числе обучение персонала и техническое оснащение производства.
Если проблема относится к деятельности (предназначению) организации в целом, то ее решение потребует изменения форм собственности, характера взаимоотношений с поставщиками, изменения рыночного сектора и т.д.
Анализ проблемного поля, структурирование проблем позволяют выявить все связи, оказывающие влияние на ситуацию и определить степень их влияния, результатом анализа является выявление корневой проблемы.
Для анализа проблемного поля используются различные методы сбора информации о возникающих затруднениях. Чаще всего используется метод мозгового штурма. При необходимости исследования сложных проблемных ситуаций с участием большого количества операторов используются специальные методы, например метод критического инцидента, метод контрольного листка и др.
Выявление корневой проблемы основывается на так называемом принципе Парето, согласно которому (при переводе на современный язык систем качества) 80 % всех возможных проявлений проблемы связаны с 20% всех возможных причин. То есть имеются несколько проблем (или даже одна проблема), решение которых позволит значительно продвинуться в решении поставленной задачи.
Последовательность основных действий при анализе проблемной ситуации направлена на выявление системы ответственной за ее решение и выявление недостающего ресурса, необходимого системе для этого.
Правильная постановка вопросов позволяет точно и последовательно выйти на результаты анализа.
Что должно быть сделано?
-Все пассажиры должны иметь возможность приобрести билет до отправления электрички.
Конфликты с клиентами
Метод «Пять почему».
Следующим шагом является выявление причины, лежащей в основе проблем, и, прежде всего в основе коренной проблемы.
Используем для этого метод «Пять почему». Его суть состоит в том, что, задавая вопросы, мы постепенно углубляем понимание проблемы до тех, пор, пока не станет очевидно, что найдена коренная причина. Если проводить параллельный анализ нескольких проблем, относящихся к группе проблем-причин, то возникает возможность проводить параллельные связи и выйти на понимание причины, лежащей в основе группы проблем.
Количество вопросов может больше или меньше пяти, но опыт говорит о том, что обычно пяти вопросов достаточно, чтобы выйти на понимание причин, вызывающих проблему.
Смысл выяснения коренной проблемы и ее причины состоит в том, чтобы последовательно воздействовать на те проблемы, решение которых облегчит решение следующих проблем.
Пример для одной проблемы: Недостаточное информирование пассажиров о необходимости своевременного прибытия в кассы в утреннее время
1- Почему это происходит? (Нет объявлений по вокзалу в утренние часы, о том, чтобы люди планировали свое время и заблаговременно приезжали)
2 — Почему нет объявлений? (Никому не поручено)
3 — Почему? (Проблема продажи билетов не рассматривалась как информационная?)
4 — Почему? (Не придавали значения)
5) Почему? (А) не умеем пользоваться информационными рычагами;Б) проблема не изучена, до конца не ясно как на нее воздействовать; В) недостаточно решимости разобраться с проблемой раз и навсегда. При необходимости задавание вопросов можно продолжить.
Пример (продолжение)
Таким образом, анализ показал, что к числу причин, вызывающих проблемную ситуацию и лежащих в основе корневых проблем относятся:
— Отсутствие просчетов реальных финансовых потерь
— Низкий уровень корпоративной культуры обслуживания, который относится не только к рядовому персоналу, но и к руководителям
— Низкая зарплата и утомительная работа кассиров
— Коренной причиной является отсутствие мотивации руководства к изменениям в системе организации труда кассиров и подразделений, связанных с обслуживанием пассажиров.
Техники анализа проблемного поля,
Источник: infopedia.su
Поле проблем в бизнесе примеры
Как через анализ проблем в бизнесе улучшить процессы
С.Литти:
Введение в «проблемоориентировнное» улучшение процессов.
VUCA-мир[1] прочно пришел на смену SPOD-миру[2]. Бизнесу приходится постоянно адаптироваться под меняющиеся условия. Ключевым фактором успеха становится способность компании трансформировать свои бизнес-процессы. Между тем, данные исследований показывают следующую оценку качества процессов российских компаний[3]:
[1] VUCA — акроним английских слов: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
[2] SPOD – акроним акглийских слов: steady (устойчивый), predictable (предсказуемый), ordinary (простой), definite (определенный).
[3] Дмитрий Пинаев, Какие восемь бизнес-процессов можно улучшить в любой компании / Журнал «Генеральный директор» №4, апрель 2016 г.
С.Литти:
Картина складывается неудовлетворительная. При этом во всех отраслях промышленности России есть компании, показатели производительности и качества которых заметно отличаются от средних.
С.Литти:
Причин столь значительного отрыва множество, при этом можно выделить, что многие из компаний-лидеров имеют системы непрерывного совершенствования своих бизнес-процессов. Примеры таких компаний (Технониколь, Красноярская ГЭС, Алмаз-Антей и другие лидеры рейтинга) показывают насколько результативными могут быть подходы, такие как: Бережливое производство (Lean Production), Шесть сигма (6 Sigma), Теория ограничения систем (ТОС, Theory of Constraints), ИСО 9000 и другие.
В основе всех этих подходов лежит целенаправленная работа по выявлению, анализу и устранению проблем в потоке создания ценности.
С.Литти:
Понятие «проблемы в потоке создания ценности».
Прежде всего необходимо разобраться c понятием «проблема» в контексте улучшения бизнес-процессов. Такого рода проблема отличается следующим:
— препятствует реализации вашей стратегии; не позволяет достичь целей в области безопасности труда и окружающей среды, качества продукции и услуг, скорости и производительности процессов, операционных затрат;
— связана с неудовлетворительной организацией деятельности людей и ресурсов компании, что, в свою очередь, приводит к отставанию в конкурентной борьбе.
Различные методы по-разному выявляют проблемы в потоке создания ценности, но все они, основываются на том, что их выявление и качественный анализ – залог успешного развития.
С.Литти:
Алгоритм улучшения процессов на основании анализа проблем.
Общий алгоритм работы по улучшению процессов, представлен на рисунке ниже.
С.Литти:
Рассмотрим теоретические и практические аспекты реализации алгоритма. При описании практики будет использоваться опыт компании, оказывающей услуги нефте и газодобывающим компаниям.
Определение целей улучшения процессов – важнейший этап оптимизации, зачастую игнорируемый командами улучшений. На вопрос «Каковы цели улучшения того или иного процесса?» приходится слышать лишь общие рассуждения, этого не достаточно.
Цели должны соответствовать принципам SMART[5] и ставиться по 4 ключевым областям, описывающим целевое состояние процессов (на рисунке ниже с примерами).
[5] SMART – акроним английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Attainable, Achievable (достижимый), Relevant (актуальный), Time-bound (ограниченный во времени).
С.Литти:
При решении конкретных задач нет необходимости ставить цели по всем 4 направлениям, например, в офисных процессах нет существенных факторов опасности, и цели в области безопасности труда могут не ставиться.
С.Литти:
В рамках реализации проектов по повышению эффективности процессов необходимо провести анализ текущей ситуации. Применяемый в настоящее время инструментарий достаточно большой, это:
— картирование потока создания ценности;
— «5 почему»;
— 5W1H;
— диаграмма «Спагетти»;
— диаграмма Исикава (диаграмма «рыбий скелет»);
— диаграмма текущей реальности;
— дерево конфликтов («грозовая туча»);
— статистические методы анализа, такие как: диаграмма Парето, карты Шухарта, гистограмма;
— методы реинжиниринга бизнес-процессов, такие, как построение модели «As Is», функционально-стоимостной анализ процессов.
Рассмотрим некоторые инструменты на примере.
С.Литти:
В рамках одной статьи нет возможности описать все методы анализа процессов. Необходимо отметить, что в основе всех методов (Бережливое производство, Шесть сигма, Теория ограничения систем и т.п.) лежит идея — чтобы разобраться в ситуации, необходимо выявить весь перечень проблем.
Проблемы определяются из разных источников:
— «объективных», таких как замеры и картирование, статистический анализ, аудит процессов;
— путем опроса сотрудников, задействованных в процессе.
Таким образом, формируется «проблемное поле» (перечень проблем), которое служит основой для выработки решений по улучшению процессов.
Самого перечня недостаточно, проблем бывает очень много. Необходимо выявить «узкие места», те проблемы, которые необходимо решить в первую очередь. Важно перейти от симптомов к причинам. Временами это бывает не так просто. Разобраться со всем комплексом проблем помогает концепция «Дерево проблем».
С.Литти:
Суть концепции заключается в том, что в каждодневной практике, как правило, сотрудники сталкиваются с симптомами, на которые и реагируют руководители. В этом случае руководители занимаются «тушением пожаров», одни и те же проблемы возникают раз за разом. Для эффективной работы необходимо распределить все проблемы по трем категориям:
1. Симптомы – внешние проявления нежелательной ситуации. Работа с ними не приводит к устойчивому улучшению процессов. Симптомы можно разделить на раздражители, обвинения и нехватку ресурсов.
2. Истинные проблемы – причины симптомов, отличаются тем, что их решение значительно снижает нежелательные явления, но возможен возврат их через какое-то время.
3. Корневые проблемы – являются первопричинами всех симптомов, их устранение приводит к долгосрочному устойчивому существенному снижению или полному исчезновению нежелательных явлений.
Для большего понимания можно рассмотреть данную концепцию на примере
С.Литти:
Подведение итогов
Системный подход к осознанию структуры проблем повышает результативность проектов, так как воздействует не просто на симптомы, а на истинные причины неэффективности процессов.
Признаками качественной работы с проблемами является определение организационно-технических мероприятий, которые отличаются тем, что:
— ответственность находится в зоне компетенции сотрудников компании;
— нет сильного акцента на инвестиции;
— даются четкие однозначные ориентиры относительно узких мест процесса;
— позволяют достичь цели в области процессного совершенствования.
С.Литти:
Для достижения прорывных целей в области процессного совершенствования необходимо:
1. Четко ставить цели в области безопасности труда и окружающей среды; качества продуктов и услуг; скорости и производительности процессов; операционных затрат.
2. Выявлять весь комплекс проблем в текущей организации процессов.
3. Структурировать проблемы, переходя от симптомов к истинным и корневым проблемам.
4. Развитие процессов происходит за счет выработки организационно-технических мероприятий, направленных на устранение истинных и корневых проблем.
Источник: litti-school.ru
Поле проблем в бизнесе примеры
Для каждой связи сильная (слабая) сторона — угроза (возможность) необходима стратегия поведения предприятия для максимального использования возможности либо для минимизации угрозы.
Проблемное поле предприятия:
Стабильные и длительные связи с потребителями основных изделий и поставщиками материалов
Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции.
Монополизм в производстве отдельных видов конструкций
Внедрение новых составов, материалов в технологию производства (добавки)
Возможность изготавливать оснастку для нетиповых конструкций, организовывать технологическую перестройку
Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия
Высокая себестоимость продукции
Значительная часть изношенного в большей степени основного оборудования
Невысокий уровень качества отдельных видов товаров
Слабая дифференциация продукции по ценам, скидкам, качеству
Источник: studbooks.net
