Понятие процессного подхода как метода организации бережливого производства и бизнеса в целом

В условиях непрерывно развивающейся внешней среды предприятиям становится все сложнее сохранять конкурентоспособность на рынке. Для непрерывного совершенствования разрабатывается множество концепций менеджмента, различающихся по своему содержанию и затратности.

Несмотря на многообразие современных подходов к менеджменту, большинство российских предприятий относятся к ним скептически, будучи сориентированными на краткосрочную прибыль, не видя долгосрочной перспективы. Как отмечал Дж. Джуран, многие руководители думают, что обеспечение качества требует больших инвестиций и предполагает увеличение расходов [1].

Данная точка зрения до сих пор распространена в российском бизнесе, в то время как большинство западных компаний уже перешло ко второй трактовке слова «качество», рассматривая это понятие как свободу от недостатков и сокращение издержек. Наиболее наглядно данный подход реализован в концепции «бережливого производства», основанной на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Рассмотрим один из вариантов внедрения данной концепции.

Система 5S

Наибольшего внимания заслуживает четвертый этап. Стандартизация — это создание унифицированного подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель стандартизации — предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов и стимулировать их ежедневное и полномасштабное применение.

Первый шаг внедрения стандартизации -определение ответственных за выполнение той или иной деятельности в рамках системы 5S. Второй шаг -встраивание комплекса процедур 3S в ежедневный трудовой распорядок. Третий — проверка внедрения 3S. Определить степень реализации этапов системы 5S позволяет визуальное управление, то есть использование средств, информирующих о стандартах выполнения той или иной работы. Главный козырь визуального управления — это возможность с первого взгляда определить разницу между правильным выполнением работы и неправильным.

На первом шаге внедрения стандартизации -определении ответственных — целесообразно составить карту ответственных или план помещения, на котором цветом выделены зоны ответственности отдельных участников рабочего процесса [3]. Если человек работает на определенном месте, то очевидно, что он должен быть хозяином этого рабочего места и определять, что, как и где там находится, как часто делается уборка и так далее. Если в какой-то определенной рабочей зоне никто постоянно не работает, такая зона получает «хозяина» из тех, кто появляется там довольно часто. В этом случае «хозяин», скорее всего, понимает, какие работы выполняются в этой зоне, и может установить соответствующие стандарты (хранения, размещения, уборки и так далее). Стандарты должны быть короткими (не более двух страниц), наглядными (в 90% случаев рисунок, таблица, фотография или схема лучше, чем текст), понятными (не стоит пользоваться специализированными терминами, если они ничего не говорят тому, кто будет читать стандарт), четко сформулированными (стандарты не должны содержать требований, интерпретируемых двояко, текст должен быть понятен читающему с первого прочтения) и доступными (все заинтересованные стороны должны иметь доступ к стандартам) [4].

Несомненным преимуществом системы 5S является вовлеченность персонала в разработку документации, что позволяет представить стандарты на доступном и понятном простым рабочим языке. Также важно разделение ответственности, которое будет использовано при внедрении следующего элемента «бережливого производства».

Карта потока создания ценности

Вторым шагом должно стать создание карты потока создания ценности. Поток создания ценности — это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Визуализация потока создания ценности с помощью карты может использоваться в качестве инструментов коммуникации, планирования бизнеса и управления процессом. Карта потока создания ценности — важный язык общения. На первоначальной стадии построение карты потока создания ценности выполняется по шагам, приведенным на рисунке.

Обратим внимание, что «построение будущего состояния» выделено, так как главная цель — разработка и построение бережливого потока создания ценности. Описание текущего состояния без планирования будущего не имеет большого смысла. Самое важное -это правильная карта будущего состояния.

Начальные шаги построения карты потока создания ценности

Первый шаг — описание текущего состояния — выполняется путем сбора информации на рабочем месте. Этот процесс предусматривает получение информации, нужной для построения будущего состояния. Стрелки между текущим и будущим состояниями идут в обоих направлениях, показывая, что действия по разработке текущего и будущего состояний частично совпадают. Идеи относительно будущего состояния будут появляться в процессе построения карты текущего состояния. Аналогично при описании будущего состояния будет выявляться важная информация о текущем состоянии, которая была пропущена первоначально.

Последний шаг — это подготовка и активное использование плана внедрения, в котором на одной странице описывается, как планируется достичь будущего состояния. Затем, когда будущее состояние станет реальностью, нужно приниматься за построение новой карты будущего состояния. Так выглядит процесс непрерывного улучшения на уровне потока создания ценности. В каждый момент времени должна быть карта будущего состояния.

Привлекательность этой модели состоит в том, что результатом работы по созданию и внедрению карт будут лишь несколько листов бумаги (карта будущего состояния и план его достижения) [5].

Оба вышеупомянутых элемента «бережливого производства» реализуются силами компании, что позволяет представить ситуацию изнутри, с учетом всей специфики протекающих процессов.

Переход к процессному подходу

Для успешного функционирования организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которую он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии [6].

Данные, полученные на этапах внедрения системы 5S и карт создания потока ценности, могут быть использованы при описании бизнес-процессов компании. Возникает вопрос о соотношении между потоками в понимании бережливого управления и процессным подходом. Чтобы не усложнять систему управления организацией целесообразно совместить эти два понятия: процессы и потоки могут совпадать.

Но основной поток создания ценностей для внешних потребителей может быть разбит на несколько процессов, основанных на функциональной структуре: прием заказа потребителя, проектирование, производство, отгрузка продукции. Хорошей практикой процессного менеджмента в мире считается определение сквозных процессов (англ. end-to-end processes) [7].

Сквозные процессы следует выделять в зависимости от конкретной специфики и условий деятельности организации. Кроме того, приоритеты выбора сквозных процессов для целей улучшения могут меняться с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации [8]. Подробное описание процессов, сделанное на этапе построения карт потока создания ценности, поможет найти этапы производства, не добавляющие ценности, и, следовательно, сократить потери. Объединение потоков позволит найти дублирующие операции (к примеру, в документообороте) и установить взаимосвязи между подразделениями, что даст информацию для оптимизации бизнес-процессов. Таким образом, при одновременном применении методики бережливого производства и процессного подхода не только не вызывают противоречий, а могут дать больший положительный эффект, чем применение разрозненных методик управления качеством.

Опыт внедрения похожих методик

Параллельное внедрение системы 5S и карт потока создания ценности было применено на Иркутском авиационном заводе, являющемся в данный момент одним из ведущих предприятий по внедрению «бережливого производства» в России. Работы по внедрению «бережливого производства» были начаты в конце 2008 г., и за прошедшие пять лет были достигнуты следующие показатели: выполнены требования заказчиков по увеличению объемов производства компонентов в 1,5-2 раза (без привлечения дополнительных инвестиций); обеспечена на заданном уровне рентабельность производства компонентов.

Применение системы 5S позволило упорядочить на производственных участках размещение средств технологического оснащения, деталей, заготовок, инструмента, сократить затраты на их поиск и, как следствие, повысить эффективность работы высокопроизводительного оборудования. Повышение эффективности использования высокопроизводительного оборудования составило около 27%.

На сегодняшний день на предприятии обучено около 2500 человек, что составляет 20% персонала. Необходимо отметить, что обучение сотрудников организовано на постоянной основе и проходит параллельно с внедрением инструментов и методик в производственные процессы. Внедрение бережливого производства поспособствовало раскрытию и развитию творческого потенциала сотрудников. Люди высоко оценивают внимание руководителей, которое оказывается их идеям, а также помощь с их стороны при реализации этих идей. Все это способствует повышению лояльности сотрудников, росту их самооценки и ощущению сопричастности к успехам и проблемам своего подразделения и предприятия в целом [9].

Выводы

Внедрение процессного подхода является одним из главных требований стандарта ИСО 9001 -2008, сертификация на соответствие которому рассматривается как показатель надежности и конкурентоспособности компании. Однако многие организации подходят к этому формально, ограничиваясь разработкой документации, написанной привлеченными консультантами, что к тому же влечет дополнительные расходы. Предложенный подход на основе элементов «бережливого производства» позволяет разработать документацию силами сотрудников с учетом специфики производства на простом, понятном языке, повысить грамотность работников и их заинтересованность в конечном результате.

Библиографический список

1. Joseph M. Juran. Juran’s quality handbook. McGraw Hill, 1998.
2. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / пер. с англ. М.: Изд-во ИКСИ, 2007. 168 с.
3. Казарин В.В. Инструменты 5S. Карта ответственных [Электронный ресурс]. URL: http://wkazarin.ru/2009/12/11/5S-tools-responsibility-map
4. Снижение производственных издержек через внедрение элементов «бережливого производства»: метод. рекомендации / Е.А. Воронцова [и др.]. М.: МЦС, 2009.
5. Ротер М., Шук Дж.. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 144 с.
6. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2009.
7. Калита Т.П. Потери в деятельности организаций: их понимание как первый шаг к их сокращению [Электронный ресурс]. URL: http://www.trn.ua/articles/5759
8. Репин В.В. Субъективная реальность сквозных бизнеспроцессов [Электронный ресурс]. URL: http://quality.eup.ru/DOCUM4/draught.htm
9. Яманов С.М. Лекарство из Японии: кейс по внедрению методов бережливого производства [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1687455

Иркутский государственный технический университет,

664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Источник: lean-kaizen.ru

Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу

Почему процессный подход и процессное управление важны для бизнеса

независимый эксперт по системам менеджмента
независимый эксперт по системам менеджмента

Процессный подход и управление на его основе входят сегодня в перечень инструментов практически любых стандартов на системы менеджмента. Наиболее известные из них — ИСО. Предлагаем вам попробовать увидеть процессный подход системным взглядом. В этой статье рассмотрим подробно цели подхода и его механизмы.

1 8 12/08/2019

Краткая история процессного подхода

Как и всякий инструмент, процессный подход появился не просто так, не в силу чьей-то фантазии, а как ответ на определенные запросы бизнеса.

Сегодня считается, что процессный подход как целостная концепция управления сформировался на рубеже 80–90-х годов XX века, впитав в себя различные идеи, рождавшиеся и развивавшиеся начиная примерно с 20-х годов. Например, тот же Уолтер Шухарт использовал межфункциональные команды для анализа деятельности и поиска причин вариабельности. Он же указывал, что качество продукции определяется качеством процессов .

Заметным событием в мире менеджмента стал выход в 1993 году известной книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». И хотя предложенная авторами методология реинжиниринга, что называется, не сработала, тем не менее она сыграла существенную роль в популяризации процессного подхода.

Чем же объяснить то внимание, которое стало уделяться процессам? Дело в том, что к концу XX века качество продукции основной массы производителей выровнялось и акцент в борьбе за позицию на рынке сместился в сторону эффективности, которая стала одним из основных конкурентных преимуществ.

Эффективность – соотношение результата и затраченных для его получения ресурсов

Но вся беда была в том, что привычная функционально-иерархическая система организации и управления плохо справлялась с задачей повышения эффективности. Явно требовался иной подход. И он был предложен: процессное представление деятельности и процессное управление.

Как это работает

Процессная технология управления нацелена на устранение тех недостатков функционального-иерархического подхода, которые не позволяют ему решить задачу повышения эффективности.

Поток создания продукции (от заказчика до заказчика) проходит через различные структурные подразделения организации, которые должны взаимодействовать между собой в рамках этого потока. При этом зона ответственности каждого из руководителей ограничена пределами его отдела и не распространяется на связи между подразделениями. Такая организация создает следующие проблемы:

1. решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями (движение по вертикальным связям подчиненности), что приводит к потерям времени и рискам искажения информации;
2. чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, устраняя конфликты между подразделениями в каждом конкретном случае;
3. образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений;
4. рассогласование интересов структурных подразделений и затраты на преодоление этой рассогласованности.

Иллюстрация ниже позволяет глубже понять проблемы функционально-иерархического подхода, с одной стороны, и механизм действия процессного подхода, с другой.

Нередко от сотрудников и руководителей можно слышать жалобы, что, вроде, все стараются, как могут, а конечный результат работы далек от ожидаемого. По модели на рисунке мы понимаем, что усилия носят разнонаправленный характер. Значит, нужно что-то, что развернуло бы усилия в одну сторону и устранило бы несогласованность участников, снизив затраты на получение результата. Нетрудно догадаться: процессный подход и является этим «чем-то».

Эта методология основана на ином представлении организации, в сравнении с функционально-иерархическим подходом. Образно говоря, применяя процессный подход, мы как бы надеваем новые очки, которые показывают нам организацию не как систему функций, а как систему процессов.

Для лучшего понимания можно привести такую метафору: функциональная структура — это сеть улиц, а процессы — это маршруты из одной точки в другую, проходящие по этим улицам. Кстати, эта метафора хорошо показывает необходимость и функционального, и процессного подхода: первый незаменим при построении структуры организации, второй — при оптимизации деятельности. Можно с уверенностью говорить, что руководитель, практикующий только функциональный подход, смотрит на организацию одним глазом. А применение и процессного подхода позволяет обрести руководителю объемное зрение, дающее объективную картину и повышающее качество управленческих решений.

В основе процессного подхода лежит понятие процесса, самым важным отличием от функции которого является неразрывная связь с результатом. Процесс может быть выделен только в том случае, если определен его результат. Без этого задача выделения процесса не имеет смысла. Обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, бессмысленно прокладывать маршрут, не задав его конечной точки.

Еще одна особенность процессного подхода, которую надо учитывать, связана с масштабом выделяемых процессов. Здесь действует простое правило: чем мельче выделенный процесс, тем меньше пользы от применения методологии. Пик полезности достигается, когда выделяются так называемые сквозные процессы.

Сквозной процесс можно определить следующим образом: это процесс, входы и выход которого пересекают границы системы, в рамках которой он выделяется. Это определение проиллюстрировано на схеме ниже.

На схеме видно, что только процесс №4 является сквозным, а остальные — нет.

И снова обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, можно сказать, что наилучший результат оптимизации маршрута мы получим, если возьмем его целиком – от начальной до конечной точки. И чем короче мы выберем участок для оптимизации, тем меньше будет влияние наших действий (вплоть до обратного эффекта).

Итак, на этом этапе уже можно сформулировать два важных правила.

Правило №1. Выделение процесса начинается с определения его результата. Не зная результата, указать границы процесса невозможно.

Правило №2. Максимальный эффект от применения процессного подхода достигается при выделении сквозных процессов.

Если мы наденем «процессные» очки, то организация предстанет перед нами примерно в том виде, который показан на следующей схеме.

Каждый процесс — это, по сути, микропредприятие, производящее определенный результат (своего рода конвейер, проходящий через всю организацию). Если использовать терминологию бережливого производства, то можно сказать, что основа процесса — это поток создания ценности.

Главная задача процессного подхода состоит в том, чтобы сделать этот поток ламинарным, устраняя все препятствия на его пути (потери, если пользоваться языком Lean Production). Поэтому основной механизм действия этой методологии состоит в управлении взаимодействиями между участниками процесса. И здесь стоит выразить сожаление, что в новой версии стандарта ИСО 9001 из раздела 0.3 ушло положение, которое было в редакции 2008 года: «Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает как на стыке отдельных процессов в рамках системы, так и при их комбинации и взаимодействии». Это ключевой тезис, указывающий, за счет чего процессное управление может обеспечить повышение эффективности (снижение затрат/исключение потерь).

Согласуем показатели

Что значит «управлять взаимодействиями» и в чем конкретно это должно выражаться?

Вспомним басню Крылова: «воз и ныне там», несмотря на то, что все «из кожи лезут вон». Физическая модель на рисунке выше говорит нам о том, что причина в разнонаправленности векторов усилий, которые взаимно уравновешивают друг друга. А что собой представляют вектора усилий в менеджменте? Что заставляет людей прилагать усилия в одном направлении и экономить силы по другим?

Ответ прост: это показатели результативности, по которым оценивается деятельность сотрудников (которые часто называют KPI). Именно через показатели менеджмент организации доносит до сотрудника (или подразделения в целом) свои приоритеты, свои ожидания и указывает, в каком направлении надо прилагать усилия. Это значит, что одной из задач процессного управления будет выстраивание согласованной системы показателей результативности участников внутри процесса.

Приведу реальный пример. Некая организация (назовем ее для краткости ABC), являясь «дочкой» весьма известной российской компании, занимается строительством и эксплуатацией объектов по заказу головной организации. ABC состоит из трех основных департаментов (условные «Лебедь», «Рак» и «Щука»): проектирования, капитального строительства и эксплуатации. В инфографике ниже указаны задачи этих департаментов и их основной показатель результативности (KPI).

Для начала зададимся вопросом: в чем главная цель компании ABC в целом, с учетом того, что она выстраивала СМК по ИСО 9001? Видимо, в том, чтобы эксплуатация объекта, как и он сам, полностью соответствовала всем ожиданиям потребителей и иным обязательным требованиям. Насколько показатели, указанные в инфографике, нацеливают департаменты на достижение этой цели? Заинтересованы ли структурные подразделения в том, чтобы следующий в цепочке за ним мог сработать результативно? Иными словами, насколько эти KPI для каждого департамента согласованы с целью всей организации, а также между собой?

Вывод прост: совсем не согласованы. Поощрение экономии заставляет департамент проектирования искать самых дешевых подрядчиков со всеми вытекающими последствиями. Нацеленность департамента капитального строительства на ввод объекта в запланированные сроки заставляет его сотрудников закрывать глаза на отступления от проекта и разного рода недоделки в ходе строительства. А департамент эксплуатации старается обеспечить поступления любым путем, выжимая из потребителей, как говорится, по максимуму.

Взглянем на рисунок. Какими должны быть эти самые показатели департаментов?

Для ответа на этот вопрос надо четко понять, какую ценность представляют результаты работы каждого из них как для следующего в цепочке, так и для конечного потребителя. Именно она — эта ценность — и будет определять показатели.

Следует заметить, что ценность всегда определяется соответствием результата требованиям и пригодности для определенного применения. Но в разных системах менеджмента учитываются разные требования: в системе менеджмента качества — одни, финансового менеджмента — другие, экологического —третьи и т.д.

Вторая часть статьи будет посвящена вопросам внедрения процессного управления и роли «владельца процесса».

Нравится: 8 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro

Процессный подход

Условие долгосрочного существования компании на рынке – ее постоянное развитие. Внедрение процессного подхода в определенной степени решает эту задачу, так как он основывается на постоянном стремлении к оптимизации и повышению эффективности процессов. Это достигается путем:

• регулярного анализа процессов;
• вовлечения в оптимизацию каждого сотрудника;
• максимальную ориентацию на пользователя и конечный результат.

Реализация мероприятий по развитию процессного подхода часто начинается с обучения основам процессного подхода. Проекты по внедрению процессного подхода, как правило, идут рука об руку с Реинжинирингом организационной структуры и Выстраиванием новой системы управления эффективностью. Следующей ступенью развития организации, как правило, является внедрение продуктового подхода.

Процесс — это отдельное действие или совокупность взаимосвязанных действий (операций), направленных на преобразования исходных данных (сырья, материалов, информации и т. д.) в значимые для бизнеса результаты. Суть процессного подхода состоит в том, чтобы эффективно управлять этими цепочками взаимодействий.

Каждый процесс имеет вход процесса — продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход преобразуется в выход.

Выход процесса (результат, продукт, услуга) материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Потребитель процесса — субъект, использующий выходы процесса.

Внешними потребителями процессов могут быть внешние организации, а также сотрудники и подразделения другой компании. В качестве внутренних потребителей процессов могут выступать другие бизнес-процессы данного предприятия, а также должностные лица или подразделения этого предприятия.

Как правило в компании выделяют три вида процессов:

1. Процессы управления и развития. Они дают указания другим процессам через формирование видения, стратегии, целей и развивают компанию.
2. Основные процессы. Позволяют генерировать доход, создавая прямую ценность для внешних клиентов.
3. Поддерживающие процессы. Они направлены на поддержание основных процессов, создавая косвенную ценность внешним клиентам.

Эти виды процессов отличаются друг от друга получаемыми результатами и типами потребителей.

Виды процессов
Результат
Потребители
Процессы управления и развития
достижение целей деятельности организации.
инвесторы, сотрудники, потребители, поставщики
Основные бизнес-процессы
создаваемые организацией продукты/услуги.

Клиенты и партнеры организации)
Поддерживающие бизнес-процессы
инфраструктура и ресурсы для деятельности организации

Другие процессы и подразделения

Если разграничивать процессы по уровням управления, то их также можно разбить на 3 группы:

• Процессы верхнего уровня. Для их описания используется процессная модель.
• Процессы среднего уровня, для описания которых используются методики картирования.
• Процессы нижнего уровня или операции, для которых используют стандартные операционные процедуры.

Что дает внедрение процессного подхода?

1. Прозрачность. Когда процесс описан и регламентирован, его легче контролировать (понятно, кто на каком этапе что делает), можно увидеть «узкие места» процесса и, соответственно, улучшать его.

2. У участников процесса появляется мотивация, так как вводится KPI – показатель, который позволяет измерить степень достижения цели.

3.Взаимодействие между отделами также улучшается и ускоряется, устраняются противоречия, поскольку сотрудникам разных подразделений приходится постоянно работать друг с другом в рамках повторяющихся процессов.

4. Если в компании функционирует процессный подход, то растет ее производительность: улучшается качество, увеличивается скорость выполнения работ. Соответственно, автоматизировать такие процессы становится проще. Отсюда следует вывод, что цифровая трансформация компании реализуется после внедрения процессного подхода.

5.Ориентация на клиента, нацеленность на результат. Цель процесса – удовлетворить клиента, а не только выполнить определенную операцию. Процессный подход решает основную проблему функциональной иерархии, которая заключается в отсутствии заинтересованности в удовлетворенности клиента.

6. Через процессное взаимодействие происходит развитие корпоративной культуры компании.

Главный принцип процессного подхода заключается в том, что «процесс важнее организационной структуры». Таким образом, если вы хотите улучшить деятельность организации, начните с процессов…

Источник: leanvector.ru