Появление качественных изменений в ИТ, включая три описанных великих феномена ИТ, само по себе стало сильно менять внутреннее устройство производственных коллективов, в первую очередь специалистов компьютерных фирм, разработчиков ИС, поскольку они оказались на переднем крае использования всех информационных новаций.
Эти новации касались и отечественных разработчиков, в недостаточной степени, но все же использовавших терминалы хост-машин, а затем персональные компьютеры для организации своей собственной деятельности [29].
В 80-х годах происходило естественное образование так называемых плоских рабочих групп, не использующих бюрократические способы управления, но опирающихся на ИТ и по-новому организующих распределение прав и обязанностей работников в группе. Указывалось, что такие группы динамичны, статистически плохо предсказуемы, жестко наказывают за промахи, никому не дают надолго монополию на истину, требуют для выживания конкурентной проработки нескольких вариантов решений.
Именно введение в группы ЭВМ обеспечивает возможности естественного сплющивания иерархий, поскольку исключаются промежуточные звенья между выработкой и исполнением решений. Менялась модель индивида в группе, например, росла значимость таких факторов, как независимость, незаменимость, самореализация. Эти процессы были объективны и стихийны, часто они не могли гармонично, без уродливых искажений развиваться в среде официальной бюрократии. В настоящее время плоские рабочие группы включены в BPR как один из методов подхода.
Но описанные изменения были только частью пролога к BPR, частью его внутренних причин.
Внешние причины. С середины, еще более — с конца 80-х годов в. темп изменений внешней среды предприятий ускорился, в том числе за счет ИТ. Во всем мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее.
С внешней стороны, стороны потребителей, правильнее всего описывать причины этих изменений с позиций маркетингового анализа:
возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира; резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления; из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке; сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.
Соответственно стали изменяться требования к деятельности субъектов рынков — банков, промышленных предприятий, предприятий индустрии ИТ и др.
Наверное, относительное ускорение изменений в требованиях в отечественной практике было самым большим в мире. К сожалению, ускорение изменений самой деятельности далеко не всегда было или может быть адекватным.
Маркетинг. Доминирование требований рынка в определении деятельности предприятий не было новостью. Методология маркетинга как целостной идеологии управления функционированием предприятия была хорошо разработана. Она активно популяризовалась и в наших условиях со второй половины 80-х годов, но не находила использования из-за неразвитости рыночных отношений. Однако наступило время, когда маркетинг должен был реально использоваться как методология ответа на требования рынка, в том числе на те, о которых шла речь раньше.
В связи с этим такие инструменты, как маркетинговые стратегические исследования, маркетинговая проектная экспертиза, маркетинговая структура управления и другие, должны активно использоваться, в том числе — в BPR в наших условиях.
К сожалению, попытки применять подходы BPR без овладения принципами маркетингового управления производством часто оказываются аналогичными попытками перейти к технологиям в. сразу от технологий XVIII, игнорируя необходимость знания и использования методов XIX и XX вв.: даже частичный успех сомнителен. В тех условиях, где появился подход BPR, маркетинговые исследования и методы управления давно стали обычным инструментом.
Внутренние причины. Как конкретные объективные причины, вызвавшие необходимость существенных изменений в производстве и его организации, в работе [14] выделяются следующие три, во многом взаимосвязанные причины:
рост сложности новых продуктов. Имеется в виду ускорившийся рост числа и сложности продуктов практически во всех производственных организациях, причем в степени, приведшей к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта.
Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов быстрой еды. Соответственно усложняются управленческие задачи; непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач.
Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций США многие годы являлся ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализацию коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, в которой рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов.
Одна из причин — стоимость труда: другие страны применили схему бизнеса США при существенно меньшей стоимости рабочей силы. Дополнительно к работе [14] укажем на другую сторону проблемы — нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу.
Во-первых, возникает нелинейный рост запаздываний и ошибок, во-вторых, эффект один с сошкой, семеро с ложкой; недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и ИТ. Расчеты на то, что использование компьютеров и других ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен.
Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как, собственно, велись дела, т.е. как выполнялся бизнес. Не менялись траектории и объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п.
Только появление качественных изменений в ИТ вначале стало приводить к отдельным очагам изменения ситуации, когда новые ИТ стали подталкивать к улучшению бизнес-процессов и давать для этого реальные средства.
Мотивы предприятий. Из работы [14] (со ссылкой на М. Хаммера): при классификации предприятий по мотивам к проведению BPR выделены три категории предприятий, обдумывающих и планирующих для себя реконструкцию: находящиеся в большой тревоге. Те, например, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели; у которых текущие дела — в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем, если имеющаяся организация не изменится в принципе; лидирующие в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы еще более затруднить конкуренцию с собой.
Для отечественных условий можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы, например: решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки, экспорт сырья, авиаперевозки и др.); прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм; стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие; желание перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы (как на национальном, так и на зарубежных рынках).
Источник: economy-ru.com
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
Термин «реинжиниринг бизнес-процессов» появился в 1990 г., его предложил Майкл Хаммер в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте». Хаммер определяет реинжиниринг бизнес-процессов компании, как фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.
Для этого прибегают к консалтингу, базирующемуся я на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.
Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:
1. Компании, находящиеся на грани краха потому как цены на товары заметно выше и (или) их качество заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.
Описание общих характеристик, с которыми мы часто сталкиваемся в бизнес-процессах после реинжиниринга.
1. Несколько должностей объединяются в одну. Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга – отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов.
2. Работники самостоятельно принимают решения. Принятие решений не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры.
3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Процессы после реинжиниринга освобождаются от тирании «прямой линии»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. А если задачу 2 можно выполнять одновременно с задачей 1? Расположение задач в линейной последовательности создает искусственную очередность, которая замедляет работу.
4. Существует несколько версий процессов для разных случаев. Общая характеристика процессов реинжиниринга – отказ от стандартизации. Все исходные данные обрабатывались одинаково, чтобы компании могли выдавать единообразные и совместимые продукты или услуги. В мире разнообразных меняющихся рынков эта логика устарела.
В современных обстоятельствах нужно несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций. Более того, эти новые процессы должны иметь тот же эффект масштаба, что и при массовом производстве.
5. Работа выполняется там, где это логично. Следующая повторяющаяся особенность в процессах после реинжиниринга – перемещение работы через организационные границы. В традиционных организациях работа распределяется между специалистами. Это дорогостоящий процесс, так как в нем участвуют разные отделы и возникают накладные расходы из-за интеграции всех элементов процесса и отслеживания всей документации.
Таким образом, вследствие реинжиниринга может значительно измениться соотношение между процессами и организациями. Организационные границы становятся проницаемыми. Сокращается количество проверок и контроля. Говоря более точно, в процессах после реинжиниринга контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения.
После реинжиниринга вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля. Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем.
Источник: scienceforum.ru
