Принцип рычага в бизнесе

Компания шьет рубашки, объем продаж стабильный, 1000 штук в месяц, цена — 900 рублей. Руководство задумалось о повышении выручки, и видит два варианта: повысить цены на 20% или увеличить объем продаж на 20%. Как рост выручки отразится на прибыли? Понять это поможет операционный рычаг.

Операционный рычаг (операционный леверидж) отражает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Это помогает прогнозировать будущую прибыль в зависимости от роста или снижения выручки. Эффект рычага заключается в том, что изменение выручки влечет более сильное изменение прибыли.

Существуют два вида операционного рычага: ценовой и натуральный.

Ценовой операционный рычаг

Ценовой операционный рычаг отражает влияние изменения цены на размер прибыли. Его еще называют ценовым риском.

Ценовой операционный рычаг = Выручка : Прибыль

Рассмотрим применение этого инструмента на примере производства рубашек.

Принцип рычага в бизнесе

Объем продаж в месяц — 1 000 штук.
Цена — 900 рублей.
Прибыль — 50 000 рублей.

Выручка — это сумма, которую компания получает при продаже продукции. Она рассчитывается по формуле:

Выручка = Объем продаж х Цена

Выручка = 1 000 х 900 = 900 000 (руб.)

Ценовой операционный рычаг = 900 000 : 50 000 = 18

Это значит, что при росте выручки на 1% прибыль увеличится на 18%.

Изменение прибыли = 18 х 20% = 360 (%)

Возможная прибыль = 50 000 + 50 000 х 360% = 230 000 (руб.)

Формула ценового операционного рычага обратна формуле рентабельности продаж. Рентабельность показывает, какую часть выручки компании составляет прибыль:

Рентабельность продаж = Прибыль : Выручка

Ценовой операционный рычаг = 1 : Рентабельность продаж

Чем выше рентабельность, там меньше ценовой риск и устойчивее положение компании. Рассчитать рентабельность бизнеса и оценить, как на нее повлияют изменение доходов и расходов можно в таблице. Для этого достаточно сделать копию файла и внести в нее нужные данные.

Натуральный операционный рычаг

Этот рычаг показывает как изменяется прибыль в зависимости от объемов выпуска продукции и характеризует производственный риск.

Натуральный операционный рычаг = Маржинальный доход : Прибыль

Маржинальный доход = Выручка — Переменные затраты

Переменные затраты — это затраты, которые меняются в зависимости от объема выпуска продукции: чем больше рубашек производят, тем больше нужно ткани и тем выше зарплата швей. Существуют также постоянные затраты, на их размер объем выпуска не влияет. Независимо от того, какой объем производства, сумма аренды помещения не меняется. Проще рассчитать натуральный операционный рычаг компаниям, которые применяют учет затрат методом директ-костинг.

Принцип Рычага в партнерском бизнесе

Если вычесть из выручки общую сумму постоянных и переменных затрат, получится прибыль. Эта сумма, которую компания заработала. В примере она равна 50 000 рублей. Как же увеличится прибыль при увеличении объема выпуска на 20%? Для расчета нам понадобятся более детальные данные по расходам компании:

Натуральный операционный рычаг = 150 000 : 50 000 = 3

Изменение прибыли = 3 х 20% = 60%

Возможная прибыль = 50 000 + 50 000 х 60% = 80 000 (руб.)

Это на 150 000 меньше, чем при увеличении цены на 20%, так как вместе с объемом выпуска вырастут и переменные затраты. Это можно увидеть и в сравнении формул:

Ценовой операционный рычаг = Выручка : Прибыль

Натуральный операционный рычаг = Маржинальный доход : Прибыль

Маржинальный доход меньше выручки, так как не включает переменных затрат, следовательно, натуральный операционный рычаг меньше. Ценовой операционный рычаг оказывает большее влияние на прибыль.

Виктор Миронов, управляющий директор Консультационной группы «ТИМ»:

«Почему важно отслеживать валовую или маржинальную прибыль компании?
Для определенных видов бизнеса это может быть основной показатель, на основании которого можно оценить эффективность. Если вы занимаетесь оптовой торговлей по запросам покупателей, вам не нужен склад, офис и менеджеры по продажам, у вас нет постоянных расходов, которые существенны для бизнеса. По сути, маржинальная прибыль является вашей чистой прибылью. Вы, конечно, можете взять в лизинг автомобиль для личных поездок, снимать красивый офис, чтобы произвести впечатление на знакомых, и нести подобные постоянные расходы, но должны понимать, что к бизнесу эти расходы отношения не имеют»

Влияние точки безубыточности на натуральный операционный рычаг

В таблице также можно увидеть, что увеличение объема продаж привело к уменьшению операционного рычага. С новыми данными он стал равен 2,3. С чем это связано?

Чем ближе объем выпуска к точке безубыточности, тем больше операционный рычаг. Точка безубыточности — объем продаж, при котором прибыль равна нулю. В ней он будет стремиться к бесконечности. Положение компании неустойчиво, а риск очень велик.

Максимальное значение рычага достигается в положении чуть выше точки безубыточности. В этом состоянии даже небольшое увеличение объема продаж приведет к значительному росту прибыли, а уменьшение — к убыткам. Точка безубыточности для производства рубашек из примера равна 666,67, но так как продать долю рубашки нельзя, она округляется до целого значения.

Расчет натурального операционного рычага для объема выпуска 667 штук, который немного больше точки безубыточности, показывает, что рычаг составляет 2 001. Дальнейшее повышение объема выпуска ведет к уменьшению операционного рычага. Это можно увидеть на графике.

Виктор Миронов, управляющий директор Консультационной группы «ТИМ»:

«Многие понимают, что основной функцией операционного рычага является определение точки безубыточности бизнеса — при каком обороте валовая прибыль покроет постоянные расходы, и начнет формироваться чистая прибыль бизнеса. С другой стороны, операционный рычаг дает понимание о рисках бизнеса в случае существенного падения выручки, помогает понять, какая нужна подушка безопасности, чтобы обеспечить функционирование бизнеса в кризисное время»

Влияние изменения структуры затрат

Так как в расчете натурального операционного рычага присутствует маржинальный доход, повлиять на его значение может изменение структуры затрат. Перенос затрат из переменных в постоянные увеличит маржинальный доход и значение операционного рычага. Это связано с изменением точки безубыточности.

Чем больше постоянных затрат в себестоимости, тем больше рычаг и производственный риск. Поэтому важно искать пути ее снижения: переводить сотрудников на сдельную оплату труда, брать оборудование в лизинг, чтобы уменьшить амортизационные отчисления.

Если швейное производство из примера переведет швей на оклад, зарплата перейдет в постоянные расходы, это увеличит операционный рычаг с 3 до 8. Производственный риск в этом случае возрастает.

Запас финансовой прочности

Натуральный операционный рычаг используется при расчете запаса финансовой прочности. Этот показатель отражает разницу между текущим состоянием компании и точкой безубыточности. Он показывает, на сколько может уменьшиться выручка, чтобы прибыль стала нулевой.

Запас финансовой прочности = 1 : Операционный рычаг

Используем показатели натурального операционного рычага, полученные в результате расчета разных сценариев для производства рубашек:

Как можно увидеть из таблицы, запас финансовой прочности растет при позитивном сценарии развития — росте объема выпуска. Значение финансовой прочности становится критически низким, если объем выпуска близок к точке безубыточности.

Резюмируем

Операционный рычаг показывает, как изменение выручки на 1% повлияет на изменение прибыли.
Операционный рычаг может быть ценовым и натуральным.
Ценовой операционный рычаг — это отношение выручки к прибыли, он отражает влияние изменения цены на прибыль (ценовой риск).
Натуральный операционный рычаг — это отношение маржинального дохода к прибыли, он отражает влияние изменения объема производства и структуры затрат на прибыль (производственный риск).
На основе натурального операционного рычага можно рассчитать запас финансовой прочности.

Источник: planfact.io

6 рычагов роста: как управлять развитием компании

Преподаватель Сколково, МИРБИС, Синергия, НИУ ВШЭ, Harvard Business School of Law.

Автор книги «Маршрут построен!» про построение и управление путями потребителей на основе данных

Автор книги «Формула прибыли» про маркетинг на основе данных

Предприятие, как и человек, проходит в течение своей жизни несколько этапов развития. Опираясь на модель жизненного цикла предприятия, которая была предложена Ицхаком Адизесом, можно выделить 10 стадий бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упрёки, Бюрократия, Смерть.
Вам модель уже наверняка хорошо знакома — мы часто её упоминаем.

Модель жизненного цикла предприятия Ицхака Адизеса

Часто бизнес игнорирует эту строгую последовательность и сразу хочет перейти к стадии, которая ему видится наиболее интересной и важной. Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов.

Однако автоматизация бизнеса, в котором нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM. Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна являться развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не быть продуктом импровизации или догадок.

Поэтому главная мысль, которую необходимо вынести из приведённых выше примеров, — бизнес должен быть последователен в стремлении к обновлению. Мы уже раньше подробно разбирали, почему это столь важно.

Помочь в успешном переходе с одного этапа модели Адизеса на другой вам поможет применение так называемой модели «Шесть рычагов».

Модель «Шесть рычагов» — это один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса. Давайте раскроем подробно: что это за модель, что включает в себя каждый из рычагов и как они связаны между собой.

Рычаг первый: Модель создания прибыли

Представьте весь рынок как совокупность Jobs To Be Done, которые компания способна обслужить.

За Jobs To Be Done идёт постоянная война. Рыночная война ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».

Пять конкурентных сил — это:

действующее конкурентное окружение;
поставщики;
клиенты;
новые игроки;
заменители.

Все силы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать.

Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли — ту часть рынка, в которой все эти силы разрешают компании прибыль получать. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой вами долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.

Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли.

Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Стратегий защиты прибыли насчитывается 10 — и о каждой из них мы подробно поговорим в отдельном материале. Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.

Рычаг второй: Маркетинговые политики

Для перехода в зону извлечения прибыли компания создаёт:

Ценовую политику: работает с ценообразованием на уровне рынка, конкурентов, отдельной сделки;
Политику качества — стандарты производства и контроль качества на базе моделей шести сигм, Lean Manufacturing и прочих;
Позиционирование — модель продвижения на рынке. Здесь компания должна уметь пользоваться такими инструментами, как EST или RDB;
Сервисную политику — постпродажное обслуживание, элементы сервисного дизайна;
Политику функциональности — управление свойствами продукта, которые решают задачи клиента;
Политику ассортимента — формирование ассортиментной матрицы, категорийный менеджмент;
Политику дистрибуции — через какие каналы, в каком объёме, по каким правилам осуществляется распространение товара;
Политику партнёрства — кто будет являться ключевыми партнёрами вашего бизнеса, поставлять продукты и решения.

Особое внимание здесь нужно уделить позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик и сообщает рынку уникальное торговое предложение компании.

По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.

Рычаг третий: Бизнес-процессы

Нужно понимать, что позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-процессах компании. Поскольку важнейшим свойством позиционирования является его возможность быть отражённым в каждой точке контакта симметричным образом, то клиентское путешествие можно представить как просто набор точек контакта.

Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest — об этом мы уже подробно говорили ранее.

Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.

Рычаг четвёртый и рычаг пятый: Организационная структура и HR-политика

Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.

Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами. В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.

Рычаг шестой: Автоматизация

Наконец, в компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:

С позиции превращения процесса в более экономный;
С позиции превращения процесса в более быстрый;
С позиции превращения процесса в более качественный.

Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).

Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.

На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия. Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA. диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).

Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.

Вывод

Последовательный переход от каждой стадии к следующей позволит компании реализовать программу реформ без риска провалов в отдельных элементах системы и с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов — это залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.

Хотите узнать больше о шести рычагах? Или хотите внедрить эту модель в свой бизнес? Всегда готовы помочь и проконсультировать — просто свяжитесь с нами!

Cледующая
статья
Заполните, чтобы скачать*
Спасибо за обращение!
Заполните форму
или позвоните нам +7 (495) 118-07-46
Спасибо за обращение!
Конфиденциальность персональной информации

Компании, а также рекламно-информационных сообщений, касающихся продукции и услуг Компании и ее партнеров.

Использование материалов и сервисов Сайта, а равно размещение на нем материалов Пользователя, регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации. Все возможные споры, вытекающие из настоящего Соглашения или связанные с ним, подлежат разрешению в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации по месту нахождения Компании.
Ничто в Соглашении не может пониматься как установление между Пользователем и Компанией агентских отношений, отношений товарищества, отношений по совместной деятельности, отношений личного найма, либо каких-то иных отношений, прямо не предусмотренных Соглашением.
Признание судом какого-либо положения Соглашения недействительным или не подлежащим принудительному исполнению не влечет недействительности иных положений Соглашения.
Бездействие со стороны Компании в случае нарушения кем-либо из Пользователей положений Соглашения не лишает Компанию права предпринять соответствующие действия в защиту своих интересов и защиту авторских прав на охраняемые в соответствии с законодательством материалы Сайта позднее. Пользователь подтверждает, что ознакомлен со всеми пунктами настоящего Соглашения и безоговорочно принимает их.

По всем вопросам, связанным с нарушением авторских прав Компании, незаконного использования материалов Сайта или размещением ложной, вводящей в заблуждение информации о Компании, просим обращаться по следующим контактным данным:

125047, г. Москва, ул.2-ая Брестская, д.30, офис 500, телефон +7 929 559-05-28

Продолжая пользоваться сайтом, вы даёте Согласие на автоматический сбор и анализ ваших данных, необходимых для работы сайта и его улучшения, использование файлов cookie.

Источник: paper-planes.ru

Клуб Продажников