Больше десяти лет назад в нашей компании появились первые менеджеры по продажам. Тогда мы еще не знали, как оценить их результаты. Ведь мы не анализировали продажи конкурентов и партнеров.
Если менеджер по продажам говорил, что конверсия составляет 20%, то для нас эта цифра висела в воздухе. Мы не знали, что у конкурентов, например, конверсия на уровне 25-30%. Потом мы начали разбираться с показателями, вводить KPI и пришли к формату квалификации всех входящих запросов на услуги по системе BANT.
BANT Budget, Authority, Need, Timeframe: бюджет, полномочия, потребности, временные рамки — методология, которая предназначена для квалификации лидов, заинтересованных в заказе услуги. Критерии BANT помогают узнать следующую информацию:
- Бюджет: имеет ли потенциальный клиент финансовые возможности для этой сделки?
- Полномочия: уполномочено ли контактное лицо принимать решения о сделке?
- Потребность: клиенту интересна наша услуга?
- Сроки: когда потенциальный клиент планирует совершить сделку?
С развитием бизнеса и результативностью системы BANT мы пришли к тому, что обработка всех заявок менеджерами по продажам становится все сложнее: не успевали оперативно реагировать на все входящие обращения и тратили много времени на общение с нецелевыми лидами.
ТОП 5 главных ошибок в общении с клиентами | Сервис и продажи | Привлечение клиентов | ДВИК
Решили создать новый отдел, сотрудники которого занимались бы квалификацией всех входящих заявок, отсеивали нецелевые и передавали на менеджеров по продажам только тех, кто готов с нами работать. Так появилась команда Sales Development Representative (SDR), которую мы отнесли к отделу маркетинга, потому что именно они генерят большинство входящих заявок.
Sales Development Representative (SDR) — менеджер по первичной обработке заявок. Основная задача: контактировать с клиентом не дольше 30 минут после получения заявки на услуги и проводить квалификацию, чтобы понять, является ли он целевым для агентства.
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
Функциональные обязанности SDR в порядке очередности:
- Оперативная обработка обращений клиентов (в течение не более 30 минут с момента поступления заявки).
- Фильтрация и отсеивание некачественных / нецелевых заявок.
- Выявление потребностей клиента: какие задачи он хочет решить и можем ли мы ему в этом помочь.
- Сбор информации для менеджера по продажам.
- Заполнение анкеты-квалификации по проекту клиента.
- Учет всех важных моментов в заявке и отправление ее в очередь для менеджеров по продажам.
SDR начали работать со всеми входящими заявками по системе BANT. Для того чтобы было удобно передавать целевой лид дальше, мы создали анкету-квалификации, в которой отражалась вся общая информация по клиенту и его бизнесу: тип проекта, регион продвижения, ЦА бизнеса, задача, которую клиент ставит перед нами, маркетинговый бюджет, который он готов выделить на продвижение, и другие кастомные параметры в зависимости от услуги.
Как легко найти клиентов? 13 способов привлечения клиентов и увеличения продаж | Лидогенерация
В результате взаимодействия двух отделов (продаж и SDR) нам удалось выйти на показатель 300+ заявок, которые мы можем качественно обработать в месяц: как целевых, так и нецелевых.
Важно отметить, что среди нецелевых для агентства есть заявки, которые мы передаем партнерам и получаем процент с продажи, если их сотрудничество состоялось. Силами SDR мы наладили процесс распределения всех входящих обращений по другим отделам агентства: на отдел продаж, на отдел по работе с партнерами и коллегами из группы компании.
Это был первый механический шаг к созданию слаженной работы отделов продаж и маркетинга. Но для того чтобы каждый из отделов чувстWowал ответственность за общий результат, нужно было связать их KPI между собой, чтобы команды играли друг за друга.
KPI — что измеряем для продаж, а что для маркетинга
- Маркетинг интересовало, сколько из сгенеренных заявок на услуги отдел SDR взял на первичную обработку.
- SDR мерили общее количество обработанных входящих обращений.
- В отделе продаж следили за количеством завершенных сделок.
Но никакой связи между KPI двух отделов не было, как и мотивации работать вместе. Поэтому для оценки результативности работы команд мы ввели понятия MQL, SQL и SAL.
- MQL (Marketing Qualified Lead) — заявка поступила и проходит первичную квалификацию SDR-ом, где он решает, передавать заявку дальше или нет.
- SQL (Sales Qualified Lead) — заявку от SDR получил менеджер по продажам, теперь он квалифицирует ее, чтобы выявить наличие потребности и понять, насколько клиент целевой.
- SAL (Sales Approved Lead) — менеджер по продажам перевел заявку на подготовку коммерческого предложения. Обычно SQL и SAL — это одно и то же: означает, что продажник апрувнул лида и начал работать по нему.
В результате для каждого из отделов мы ввели четкие KPI работы.
KPI для отдела SDR:
- Бонус за заявку-конверсию.
- Бонус за выполнение SQL/SAL.
KPI для отдела продаж:
- CR (конверсия), %.
- Количество сделок, шт.
- Средний чек, $.
- LT — lifetime, количество списаний.
Получается, SDR заинтересован в том, чтобы максимально качественно проводить первичную обработку обращений, переводить их в статус MQL и ждать апрува от продажника, что лид действительно целевой. Продажник же получает уже подготовленного лида, который предметно готов к общению по услуге и отмечает его как SQL или SAL. За это SDR получает бонус за выполнение KPI, а продажник — сделку и бонус за выполнение плана.
Что связывает отдел маркетинга и отдел продаж
Наиболее наглядно можно оценить и понять, как устроен процесс взаимодействия двух отелов по механике работы с входящими обращениями. Каждая заявка проходит путь от статуса «Новая» до «Конверсия заявки» (в простом сценарии работы).
| Статус | Значение статуса |
| Новая | Поступила новая заявка на услуги агентства, ее должен рассмотреть отдел маркетинга, а точнее — команда SDR. |
| Заявка получена SDR, анкета квалификации заполнена | Выставляется SDR сразу после получения заявки. По итогу общения заполняется анкета-квалификации по проекту. |
| Заявка ожидает назначения менеджера | Выставляется SDR после проведения первичной обработки и определения лида как целевого. |
| Заявка получает статус MQL | |
| Заявка получена менеджером по продажам и ожидает действий с его стороны | Заявка распределилась на менеджера по продажам, но он пока не взял ее в работу. |
| Обсуждение задач клиента перед подготовкой КП | Выставляется в случае длительных согласований целей сотрудничества перед подготовкой КП. |
| Заявка получает статус SQL | |
| Pre-sale бриф отправлен и заполнен клиентом | Клиент заполнил бриф по услуге, мы согласовали все нюансы. |
| Заявка получает статус SAL | |
| Подготовка и согласование КП | Выставляется после общения с клиентом и итогового согласования по необходимости подготовить коммерческое предложение. |
| Согласование договора и оплата | Этап подготовки, согласования, подписания договора и оплаты клиентом наших услуг. |
| Конверсия заявки | Завершающий статус успешной обработки заявки, которая привела к сделке. |
Как достичь максимума
- Для всех отделов мы формируем стратегические задачи на год и ежеквартально проверяем их выполнение. Задачи должны быть четко привязаны к KPI. Для отдела продаж — коэффициент конверсии из лидов в сделки, для отдела маркетинга — коэффициент конверсии из лидов в предложения.
- Придумывайте и тестируйте разные гипотезы. Например, мы перевели все продажи на демо-версию. В сфере B2B-услуг конкуренция достаточно высокая и клиентам порой сложно понять, чем мы отличаемся от других компаний. Поэтому мы ввели обязательную демонстрацию агентства и услуги: так мы доносим до клиента наши преимущества, знакомимся с ним и его бизнесом, показываем реализованные кейсы. После введения демо коэффициент конверсии в агентстве повысился на 25%.
- Руководителю отдела важно проводить встречи с руководителями других отделов, чтобы видеть динамику развития коллег (это стимулирует) и вместе находить новые решения и гипотезы, которые стоит протестировать.
- Еще один важный показатель — отчетность отделов во время кризиса. Тут важен и конечный результат, и наглядный план по процессу трансформации, где каждый видит свою роль и значимость в достижении общей цели.
Фото на обложке: Shutterstock/O.darka
Изображение в тексте предоставлено автором
Источник: rb.ru
Маркетинг vs продажи. Кто кого породил, и откуда растут ноги у холивара?
Пётр Липов Редакция «Текстерры»
Конфликт между продажами и маркетингом – не менее классический, чем между продажами и производством. Когда-то давно, в другой стране, любили подраться «плановики» и «сбытовики», которых можно назвать троюродными прадедушками нынешних маркетологов и сейлзов. Что лежит в основе конфликта?
Да все то же: расхождение представлений о реальных (или возможных) потребностях клиента, возможностях производства и емкости рынка. Оперируя этими категориями, маркетологи пытаются привести лиды, а продавцы – получить деньги (пока говорим только про суть процесса, в детали не вдаемся). Но, как известно – «карта – не территория», и у двух функций, работающих в одной связке, может быть радикально разное видение бизнеса.
Чтобы найти консенсус, для начала давайте признаем, что в компанию приносит деньги не только отдел продаж. Продает еще генеральный директор, создавая политические договоренности на верхнем уровне. Продает каждый, кто делает дешевле тот или иной ресурс. Например, эйчары – нанимая более качественных, стабильных и предсказуемых сотрудников.
Техподдержка – подталкивая клиента к мысли о необходимости докупить какую-то опцию или новый продукт. Зарабатывает каждый, кто экономит. Бухгалтерия зарабатывает, качественно формируя отчетность по прибыли и оптимизируя налоги. Юристы зарабатывают, предотвращая потери и выигрывая иски (есть даже такие, у которых стоят конкретные суммы в KPI).
Маркетингом в компании тоже занимается много кто. Но никто, кроме маркетологов, не создает для компании клиентов как таковых.
Кто бы что ни говорил, мы живем в небывалом изобилии. «Правило 34» в полной мере относится и к потребительскому рынку тоже. Поэтому мало просто придумать новый продукт. В нагрузку надо продать ощущение уникальности, независимости и тому подобных вещей. Крутани спинер – стань свободным и неординарно мыслящим человеком.
Итого: продажи без маркетинга – утопия, маркетинг без продаж – абсурд, а конфликт между ними – следствие неинформированности, конкуренции или общего хаоса в компании.
2 признака конфликта и 3 способа его решения
Явные признаки вы и сами все знаете. На совещаниях генеральный или коммерческий директор задает резонный вопрос:
На что продавцы отвечают:
– Реклама (упаковка, планограмма, ассортиментная матрица) не та!
– Мы вам лиды привели! Чего ж вам боле?! Поток клиентов есть. А ваше дело – удержать, продать и допродать!
Все видели, все знают. И не всегда это конфликт в горячей фазе – может, это просто демонстрация сложившихся в компании ролевых стереотипов.
А вот когда пора хвататься за голову:
- Шеф продаж и шеф маркетинга категорически не вступают в диалог и всячески уворачиваются от участия в совместных проектах. Если один идет на совещание, то другой находит повод не ходить.
Отдел продаж и отдел маркетинга приобретают ярко выраженные свойства враждебных микрогрупп. Коммуницируют друг с другом только через руководителей и в максимально официозной форме. Изобретают свой жаргон и свои мемы, подкалывающие враждебную сторону. Разумеется, на корпоративах сидят по разным углам.
- Объем имитации бурной деятельности в компании резко возрастает, причем основными генераторами явно политических инициатив выступают продажи и маркетинг. Вдруг выясняется, что нужны новые процедуры, нужны дополнительные этапы согласований, да и вообще – хорошо бы втянуть в процесс принятия решений как можно больше участников.
Что с этим делать?
Неведение – корень всех зол. По моим наблюдениям – не меньше половины конфликтов в компаниях возникает из-за неинформированности. Все в компании видят, что продавцы продают. А чем заняты маркетологи, может кто-то внятно сказать?
Итак: объясните, что вы делаете и зачем вы нужны. Пригласите всех желающих на вашу «гембу», например. Это когда сотрудники одного подразделения на полдня становятся сотрудниками другого, выходя на «гемба» (яп. – место создания стоимости). Пробуют себя в разных рабочих ролях – от младшего ассистента менеджера до начальника отдела.
Потом рефлексируют, пишут короткую презентацию и делятся мыслями – как можно улучшить работу изучаемого отдела. Особенно зрелищно получается, если поменять местами топ-менеджеров и производство. В случае с маркетингом и продажами тоже можно рассчитывать на благотворный эффект.
Естественно, никакая гемба не отменяет для маркетологов необходимости «продавать» свои проекты внутри компании. Показывать ценность для каждого сегмента ЦА, согласовывать использование ресурсов отдельных функций. Способ может быть любой – тот, который уместен в данной компании. Коммуникационные сессии, личные встречи, рассылки по почте.
Помогает банальный опенспейс. Микрогруппы сначала кучкуются по интересам и смотрят друг на друга косо, но в итоге сливаются. Помню похожую ситуацию из своей практики. Две части одного отдела временно пришлось расселить по разным этажам. Прошла пара месяцев. Мне стали приходить письма «от коллектива кабинета 490» с жалобами на «коллектив кабинета 255». И наоборот.
Переезд в одно большое пространство все вылечил за пару месяцев.
Еще можно провести перекрестное опыление KPI – это позволяет…
…использовать энергию друг друга в мирных целях. Маркетинг тратит, но зарабатывает. Продажи зарабатывают, но тратят
Если вдуматься, то становится очевидно: маркетолог тоже отвечает за прибыль, а продавцы тоже отвечают за количество клиентов (тех самых, которые родились из приведенных маркетологами лидов) и за ARPU (ведь на размер чека продавец влияет же?). А значит – в помощь нам KPI или MBO . Вопрос только в том, есть ли в компании вменяемый и компетентный HR, чтобы все это качественно декомпозировать, проранжировать, проконтролировать и оценить.
Кстати, о роли маркетологов в оценке KPI. Я встречал вполне жизнеспособные модели распределения ответственности и оценки результатов, например, такую:
Что нужно, чтобы вышенарисованная модель работала?
- Некоторая доля диктатуры в компании.
- Железная воля руководителя отдела маркетинга.
- Полная ясность в голове каждого сотрудника по поводу того, что он получит от выполнения KPI.
Четкая позиция руководителя «Маркетологи – стратеги, а продавцы – тактики, но те и другие существуют ради продаж».
Надо сказать, бывает и по-другому. Это популярная схема «маркетинг в подчинении у продаж как таковых». Тут, понятно, речь о стратегии не идет. В лучшем случае – можно говорить о функциональном миксе «PR + немного аналитики». Хуже всего в этом случае, что маркетинг получает «двойное послание» от топов: подразделение вы, в общем-то, сервисное, но периодически вам придется демонстрировать всяческое helicopter view .
- Странный вопрос: надо ли, чтобы каждый лид приводил к продаже?
Почему важно, чтобы стратеги оставались стратегами? Чтобы прочувстWowать это, давайте зададим себе вопрос: а надо ли, чтобы количество лидов равнялось количеству продаж?
Ну конечно, надо, скажете вы! А что, есть варианты? Чем больше продаж, тем эффективнее лиды и дешевле в конечном итоге реклама. Если каждый, кто обратился в вашу компанию, что-то у вас купил – отдел продаж работает идеально. Но, похоже, не идеально работает маркетинг.
Тактическая выгода налицо: выручка растет. Но не хватает чего-то более сложного, правда?
Где те клиенты, для которых наш товар слишком дорог? Клиенты, фанатично преданные нашим конкурентам, но решившие попробовать альтернативу? Наконец клиенты-хейтеры? Одним словом, если в маркетинговой концепции нет «божественной ошибки», некоторой шероховатости – возможно, привнесенной специально – то не создается почва для животворящих холиваров и инфоповодов. Авторами которых, как правило, и становятся те самые «отсеченные» клиенты.
Пример: Apple. Без сомнения, самая распространенная марка смартфона – по крайней мере, в Москве и СПб. Значит ли это, что кроме айфонов в столицах ничего не продается? Да нет, конечно. Кто-то не может позволить его себе. Кто-то принципиально выбирает Андроид. Кто-то покупает «реплики».
И все эти люди вместе генерят мнения, отзывы, сравнения, обзоры и т.п. гигабайты информации, прочно оседающей на подкорке потребителя.
Скажу больше: можно намеренно внести в конфигурацию товара маленькие бесящие фишечки. Вот передо мной лежит миксер Bosh. Для того, чтобы установить максимальную мощность, надо сначала миксер выключить. То есть переключатель устроен так: «максимальная мощность – стоп – 1 – 2 – 3 скорости…». Казалось бы – что мешает начать со «стопа»?
Да как раз то, что тогда товар получился бы идеальным. Мыслям миллионов покупательниц было бы не за что зацепиться. Приверженцы бренда не смогли бы продемонстрировать свою приверженность, купив модель с небольшим изъяном, зато правильной марки…
Так вот. Логика продавца необходимость всех этих зазубринок отрицает. Чем лучше потребительские качества товара, тем он лучше продается. Логика маркетолога говорит: нет, процесс не может развиваться линейно, нужен постоянный задел для будущих продаж и повод для хайпа. Таким образом, каждый лид Wowсе не обязан вести к продаже. Сейчас.
Он может быть конвертирован в продажу потом.
- На чьей стороне клиент, бизнес и наемный менеджмент, и почему маркетинг – штука тоталитарная.
Как взаимоотношения продаж и маркетинга отражаются на других участниках процесса? Все очевидно.
Клиент знать ничего не хочет ни про какие противоречия и столкновения. Он покупает упаковку, т. е. дизайн и сервис. Вопрос в том, насколько качественно продавец донесет до клиента изобретенную маркетологами ценность.
Владельцы бизнеса, казалось бы, на стороне продаж. Ибо одного взгляда на бюджет хватит, чтобы понять – маркетинг тратит, продажи зарабатывают. С другой стороны, обобщать не стоит – вряд ли у кого-то получится действительно масштабный и успешный бизнес без сильной маркетинговой поддержки. В российских реалиях собственник, особенно участвующий в операционном управлении компанией, зачастую оставляет за собой ключевую функцию маркетинга – создавать спрос и определять, для кого работает компания.
Главный фокус в том, что все упомянутые стороны пляшут под дудку маркетинга. Клиенты – насыщая свои потребности, реальные, а чаще выдуманные. Собственник – получая стратегию продвижения товара, о которой мог вначале и не задумываться. А менеджмент – сталкиваясь с необходимостью операционной поддержки тех трендов, которые маркетологи сочли важными и актуальными для продаж.
Что в итоге? Важнейшее условие движения вперед – нормальные отношения маркетологов с продавцами. Если считаете, что у вас в этом плане все прекрасно – не поленитесь пообщаться с сотрудниками и убедиться, что это действительно так. Неоценимую помощь в диагностике окажет HR, если он есть в штате. Совместно с ним вам будет проще отследить нездоровые признаки, например:
- функционалы отделов пересекаются;
- их руководители рассказывают друг про друга неприятные вещи;
- большинство кроссфункциональных проектов «продажи + маркетинг» почему-то не дают результата;
- сотрудники начинают говорить о «сбоях в коммуникации» как основной рабочей проблеме;
- в каждом отделе накопилась критическая масса сотрудников, чувствующих профессиональный застой.
Итак, маркетинг – двигатель продаж, и не только. Только внимательное и бережное отношение к нему способно драйвить бизнес, приводить клиентов, радовать акционеров и беречь нервы управленцев.
Продвинем ваш бизнес
В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров
Источник: texterra.ru
Подружили маркетинг и продажи и увеличили выручку в 2 раза — опыт команды Carrot quest
KPI команды продаж — количество закрытых сделок, KPI маркетинга — собранные лиды. Часто маркетинг в погоне за лидами приводит тех, кому продажи никогда не смогут продать. И между ними начинается спор, в котором нет победителя. Если они не могут договориться, то маркетинг тратит десятки и сотни тысяч рублей на нерезультативные рекламные кампании, а продажи — 70% времени на звонки клиентам, которые не собирались ничего покупать. В итоге компания теряет прибыль.
Мы поговорили с growth-маркетологом Carrot quest Полиной Захаровой-Щукиной и Head of Sales Пашей Соковниным. Они поделились, какие ошибки нашли во взаимодействии команд и как им удалось их исправить. В итоге команды наладили совместную работу вместо того, чтобы раздувать штат продаж и впустую тратить деньги на рекламу. По итогам первого месяца после перестройки процессов мы уже видим, что продажи внедрения сервиса увеличились в 2 раза.
Ошибка № 1: игнорировать происходящее с клиентом на других этапах воронки
Маркетинг обычно отвечает за генерацию лидов. Собранных лидов маркетологи передают в продажи. Но обе команды не знают, что происходит с клиентом на других этапах. Продажи не знают, каких лидов им приносит маркетинг: холодных или горячих, с какой рекламной кампании, с какими ожиданиями. А маркетинг не знает, что происходит дальше в продажах, поэтому продолжает запускать рекламные кампании и собирать некачественных лидов, которые в итоге ничего не покупают.
Если в продажи приходят некачественные лиды, и менеджер набрал 100 номеров, а поговорил с 5 людьми — это психологически тяжело, это демотивирует. Менеджер просто тратит свою жизнь на ожидание гудков. Чтобы такого не было, командам маркетинга и продаж важно общаться. Продажи должны давать маркетингу обратную связь после прозвона лидов. Это поможет делать эффективные рекламные кампании и увеличивать продажи, не раздувая затраты на команду sales-менеджеров.
Источник: www.carrotquest.io
Пять концепций маркетинга с примерами
Маркетинговая концепция – это стратегия, которую компании внедряют для удовлетворения нужд покупателей, повышения продаж, максимизации прибыли и победы в конкуренции. Существует пять маркетинговых концепций, которые воплощают организации.
Маркетинг – это отдел управления, которые пытается разработать стратегии для построения прибыльных отношений с целевыми покупателями. Но какую философию лучше выбрать компании в разработке маркетинговых стратегий?
Существует пять альтернативных концепций, в соответствии с которыми организации разрабатывают и выполняют свои маркетинговые стратегии.
5 концепций маркетинга
- Концепция производства,
- Концепция продукции,
- Концепция продаж,
- Концепция маркетинга,
- Концепция социального маркетинга.
Эти концепции описаны ниже:
Концепция производства
Идея концепции производства – «Покупателям нравятся широкодоступные и имеющиеся в наличии продукты». Эта концепция является одним из старейших факторов, на который ориентируется маркетинг, и который направляет покупателей.
Компании, ориентирующиеся на этот фактор, подвергаются крупному риску сузить контроль до собственных операций и упустить из вида настоящую цель.
В большинстве случаев концепция производства может привести к маркетинговой близорукости. Управление сосредоточено на повышении эффективности производства и распространения.
Хотя, в некоторых ситуациях, концепция производства все еще может быть полезной.
Концепция продукции
Концепция продукции утверждает, что потребители предпочитают продукты, которые обладают наилучшими функциями в области качества, производительности и инноваций.
В рамках этой концепции маркетинговые стратегии фокусируются на постоянном усовершенстWowании продукции.
Качество и совершенстWowание продукции являются важными составляющими маркетинговых стратегий, а порой и единственной их частью. Сосредоточенность только на продукции компании также может привести к маркетинговой близорукости.
Например:
Предположим, что компания выпускает лучшие в мире дискеты. Но нужны ли дискеты покупателям?
Покупателям нужно что-то для хранения данных. Это может быть USB-накопитель, SD-карты памяти, внешние жесткие диски и т.п.
Поэтому компания не должна стремиться к тому, чтобы сделать лучшую дискету.
Она должна сосредоточиться на том, чтобы удовлетворить нужды покупателей в области хранения данных.
Концепция продаж
Концепция продаж основана на идее, что «покупатели не будут покупать продукцию фирмы в достаточном количестве без масштабных усилий по рекламе и продажам».
Здесь руководство думает о создании торговых сделок, а не о построении долгосрочных и прибыльных отношений с покупателями.
Цель – продать то, что делает компания, вместо того, чтобы делать то, что хочет рынок. Подобная агрессивная программа продаж создает очень высокие риски.
В концепции продаж маркетолог предполагает, что уговорит покупателя купить продукт, и покупателю он понравится. А если не понравится, покупатель, скорее всего, забудет свое разочарование и позже снова купит этот продукт. Обычно это оказывается очень плохим и затратным предположением.
Как правило, концепция продаж применяется к невостребованным товарам. Невостребованные товары – это те товары, о которых сами покупатели не задумываются, например, страховка или донорство крови.
Эти отрасли должны уметь находить перспективных покупателей и убеждать их в преимуществах продукции.
Концепция маркетинга
Концепция маркетинга подразумевает, что «достижение целей организации зависит от понимания потребностей и желаний целевых рынков, и предоставлении желаемого удовлетворения лучше, чем конкуренты».
Здесь управление маркетингом принимает подход ориентированности на покупателя.
В рамках концепции маркетинга дорогами к продажам и получению прибыли становится фокус на покупателях и их ценности.
Концепция маркетинга является ориентированной на покупателя философией «почувствуй и среагируй». Задаче не в том, чтобы найти правильных покупателей для своего продукта, а наоборот, найти правильный продукт для своих покупателей.
Концепция маркетинга и концепция продаж являются полярными противоположностями.
Источник: swan-swan.ru
