В интервью с #CFORussia Владимир Смирнов, начальник управления по развитию производственной системы ОМК, рассказал об оптимизации бизнес-процессов в его компании.
Владимир Смирнов, начальник управления по развитию производственной системы ОМК и спикер Девятой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов».
Как давно в ОМК начали целенаправленно развивать бизнес-систему?
Работу по внедрению инструментов производственной системы (ПС) мы начали на «Выксунском металлургическом заводе» в 2011 году. На первом этапе знакомились с методиками ПС, определяли проблемы производства, которые нужно оперативно устранить. Для этого мы применяли наработки, которые уже были в компании. На совещаниях поднимали вопросы, которые долго не решались. Также вместе с внешними консультантами сформировали команду внедрения, создали внутрикорпоративный стандарт производственной системы и начали развивать базовые инструменты ПС.
Как происходило дальнейшее развитие и продвижение системы?
Мы продолжили работу с построения методологической базы, определили основные стратегические направления, получили результаты и только потом начали переносить эти решения на другие заводы ОМК. Изначально мы ошибочно попытались запустить сразу все инструменты ПС. Но затем поняли, что в первую очередь следует внедрить базовые инструменты: 5С, Kaizen, 5 Why (Пять «почему»), VSM (картирование потока создания ценности). Помимо этого, мы уделили большое внимание улучшению условий труда и повышению безопасности производства.
К 2015 году в ОМК удалось систематизировать деятельность по совершенствованию ПС – создали детальные дорожные карты по развитию ПС предприятий ОМК. Мы также начали масштабно реализовывать проекты повышения операционной эффективности и ввели практику внутренних и внешних аудитов уровня развития производственной системы.
В 2016-2017 годах наградой по оценке внешних аудитов стали бронзовая, а потом – серебряная медали. Эти награды вручают за высокий уровень зрелости ПС, так «Выксунский металлургический завод» получил серебряную медаль, а «Альметьевский трубный завод» был удостоен бронзового знака отличия.
Сегодня эти предприятия лидируют по итогам внешнего аудита среди российских, корейских и японских металлургических производств. Безусловно, это не предел, и мы продолжаем работать. В компании приняли программу по повышению вовлеченности персонала в деятельность по улучшениям всех бизнес-процессов. Также планируем развивать цифровые технологии в производственных процессах. Также активно развиваем цифровые технологии в производстве.
В чем, на Ваш взгляд, секрет успешности ОМК при выстраивании производственной системы?
Распространение бизнес-системы и обеспечение единства производственной культуры на всех предприятиях группы стало вызовом для нас. Отмечу два основных фактора успеха. Первый – прямая вовлеченность первого лица компании, а также сбалансированная система целеполагания, которая каскадируется от топ-менеджеров до рабочих. Второй – обеспечение безопасных и эффективных условий труда для персонала.
Помимо этого, хочу отметить важность приверженности корпоративной культуре всех ключевых управленцев. Только личный пример руководителей, которые следуют принципам корпоративной культуры, позволит добиться значимых результатов.
Какой результат получает компания от развития бизнес-системы?
Прямой эффект – сотни миллионов, если не миллиарды рублей. Мы считаем, что в России эффективная организация производства не менее важна, чем современное техническое оснащение. Нам это позволяет повышать конкурентоспособность продукции. Поэтому наша главная задача и мотиватор развития бизнес-системы – долгосрочная устойчивость компании.
Задать свои вопросы Владимиру Смирнову и узнать больше об опыте ОМК вы сможете на Девятой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов» , которая состоится 14-15 ноября 2019 года в Москве.
Источник: dzen.ru
Как построить бизнес-систему, работающую, как часы
Ошибки в реформировании бизнес-процессов делают управление похожим на игру в рулетку. Андрей Недолужко предлагает механизм, исключающий фактор случайности.
Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. Конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем. Все больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей – это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.
Главные ошибки компаний
Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике.
- Представители крупной компании заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, внедрена Microsoft Project». Но при этом есть проблемы: проекты не идут так, как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис – как мертвому припарка. Все просто: у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации ее долгосрочной стратегии.
- В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что в компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы фокус был сделан исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедренных методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль.
- В логистической компании внедряется комплексная информационная система, где ключевая функция – это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». То есть, люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, имеет место не только превышение сроков и бюджета, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
- Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать?». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит. У одних это продажи, у других производство, третьим «нужно вспомогательные отделы сократить, чтобы избавиться от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Э-э-э… Ребята! Вы не туда смотрите».
Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.
Напротив, именно правильная организация и внедрение процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить еще один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить затраченных ресурсов.
Модель построения и развития эффективных бизнес-систем
Приведу небольшой пример практической организации единого интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой и в то же время саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную модель этих процессов можно представить следующим образом:
1. Анализ внешней и внутренней среды. Группа бизнес-процессов, позволяющая понять, где компания находится сейчас и что мешает ей (или может помешать) двигаться вперед (развиваться и расти).
2. Стратегическое управление. Группа бизнес-процессов, с помощью которой определяется путь (направление развития) компании и отслеживается движение по этому пути.
3. Развитие бизнес-системы. Группа бизнес-процессов, которая создает условия для того, чтобы движение в правильном направлении было эффективным и устойчивым.
4. Управление проектами компании. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется управление движением, то есть централизованное управление проектами внутреннего и внешнего развития компании.
5. Управление операционной деятельностью. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется централизованное управление регулярными операциями.
Эта модель упрощенно демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как выше описанная концептуальная модель, реализована в реальной модели процессов логистической компании, осуществляющей грузовые перевозки и оказывающей складские услуги.
Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (рисунок 1). Именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов. Также в виде диаграммы IDEF0 ниже представлена группа процессов «Управление компанией» (рисунок 2).
Рисунок 1. Процессы верхнего уровня транспортно-логистической компании
Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:
- Управление компанией: группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь.
- Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги.
- Развитие услуг транспортно-логистических услуг: разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей.
- Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке: разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке.
- Продажи транспортно-логистических услуг: регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов.
- Прием заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги: непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами.
- Расчеты, учет и финансирование деятельности.
- Обеспечение инфраструктурой и ресурсами: обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учет и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение IT-ресурсами и т.д.
Рисунок 2. Группа процессов «Управление компанией»
Каждая группа бизнес-процессов, изображенная на рисунке 2, имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», чтобы объяснить механизм их функционирования
Группы процессов блока «Управление компанией»
Группа процессов
Краткое описание содержания процессов
Входы
Выходы
Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)
- Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей
- Подготовка наглядных отчетов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании
Информация о рынке и внешней среде, отчеты управления проектами, отчеты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчетность и другие внутренние отчеты компании
Отчеты и рекомендации служат также входами для других процессов управления компанией
- Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании
- Стратегическое планирование
- Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов
- Измерение и анализ выполнения стратегических планов
Отчеты и рекомендации на основе анализа процессов, данные внутренней финансовой отчетности
Отчеты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании
Развитие бизнес-системы (системы управления компании)
- Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления
- Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие
- Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы)
Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании
Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.
Управление проектами компании
- Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов
- Авторизация и запуск проектов и программ компании
- Мониторинг и контроль выполнения
- Измерение и анализ выполнения проектов компании
Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность
Отчеты портфеля(ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании
- Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых)
- Мониторинг и контроль операционной деятельности
- Измерение и анализ результатов операционной деятельности
Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность
Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчеты операционной деятельности
Три результата внедрения этого механизма
Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьезные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании. А именно:
1. Собственник и менеджмент будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется.
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций.
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.
Все это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, Во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится – не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!
Источник: www.e-xecutive.ru
Из первых рук: как идет развитие Бизнес-Системы на ОЭМК
Об этапах развития Бизнес-Системы на Оскольском электрометаллургическом комбинате, основных целях и задачах этой программы, а также о том, какие идеи улучшений реализованы на предприятии, рассказал директор по развитию Бизнес-Системы ОЭМК Вадим Городжанов.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» за предоставление данного материала.
Мир не стоит на месте, и чтобы идти в ногу со временем, оставаясь конкурентоспособными на рынке, необходимо постоянно развиваться. И Бизнес-Система — один из тех инструментов, который позволяет меняться и людям, и производству.
По его мнению, Бизнес-Система — это не просто комплекс инструментов, методов и навыков, направленный на выполнение стратегических целей компании. Бизнес-Система — это философия, включающая в себя определённый подход к работе и выполнению должностных обязанностей, к ведению технологических процессов, взаимодействию между работниками, направленная на улучшение и повышение эффективности производства.
— Вадим, откуда к нам пришла эта философия и для чего её необходимо развивать?
— В своём современном варианте Бизнес-Система зародилась в прошлом веке в Японии, в компании «Тойота», и множество её инструментов сегодня перешло к нам. Однако утверждать, что Бизнес-Система в нашей стране отсутствовала не совсем правильно — она существовала, но в несколько ином виде. Поэтому говорить сегодня, что мы её внедряем — неверно: мы её развиваем, немного видоизменяя и модифицируя. Мир не стоит на месте, и чтобы идти в ногу со временем, оставаясь конкурентоспособными на рынке, необходимо постоянно развиваться. И Бизнес-Система — один из тех инструментов, который позволяет меняться и людям, и производству.
— Давайте вспомним, каким был старт Бизнес-Системы на ОЭМК. Насколько легко эта японская философия вписалась в российскую действительность?
— Как известно, Бизнес-Система на ОЭМК стартовала в апреле прошлого года. Были выбраны два пилотных участка — СПЦ № 1 и ЦОП. Развитие Бизнес-Системы основано на волновом принципе, где каждая волна длится 16 недель. Такой срок считается оптимальным для выполнения амбициозных задач в краткосрочной перспективе.
Проводниками Бизнес-Системы на производстве являются навигаторы — активные работники комбината, прошедшие отбор. Они помогают другим работникам познакомиться с принципами и инструментами Бизнес-Системы, научиться эффективно использовать эти инструменты в своей операционной деятельности. Инструментов Бизнес-Системы очень много, часть из них, такие как — Фабрика идей, Доска решения проблем, Административная ячейка, Клиентские соглашения — хорошо прижились и используются на нашем предприятии. С их помощью любой работник комбината может реализовать свои идеи, направленные на улучшения, решить какие-то производственные проблемы.
— Как вовлечь работников комбината в процесс улучшений? Имеется у них мотивация?
— Мы все понимаем, что Бизнес-Система — основной вектор развития нашей компании, и мы должны в ней жить и работать. В первую очередь необходимо было проинформировать людей о сути происходящих процессов, обучить их важным и эффективным инструментам, с помощью которых можно развивать производство. Этим и занимаются навигаторы. Но не менее важным элементом вовлечения работников является ролевая модель руководителей комбината, начальников подразделений. Личным примером они должны показывать своим подчиненным — вовлечённость в Бизнес-Систему, приверженность её основным принципам.
— Поясните, пожалуйста, по какому принципу отбирают навигаторов и как долго они участвуют в проекте?
— Навигаторы — это активные, инициативные и амбициозные работники комбината. Кандидаты проходят тестирование и собеседование в управлении подбора и развития персонала, а затем эта информация поступает в дирекцию по развитию Бизнес-Системы, где и проводится отбор.
Хотелось бы отметить, что программа навигаторства помогает не только воплотить в жизнь основные принципы Бизнес-Системы, но и даёт возможность амбициозным и активным людям реализовать себя, что способствует их карьерному росту. «Волновой» принцип подразумевает временное участие в этом проекте, то есть четыре месяца человек работает над достижением поставленных целей, затем его деятельность оценивается. Цели делятся на: экономические (получение эффекта от реализации идей) и направленные на внедрение инструментов Бизнес-Системы.
Если цели достигнуты, навигатор может продолжить работу в другом подразделении или стать руководителем навигаторов — старшим экспертом. Если по каким-то причинам он не справился с заданием или выразил желание вернуться в производство, он возвращается на свое рабочее место. Чтобы стать навигатором, необходимо подать заявку в УПиРП и договориться о собеседовании в удобное для вас время. Как раз сейчас мы осуществляем набор навигаторов на четвёртую волну развития Бизнес-Системы, которая стартует в ближайшее время.
— Работники комбината интересуются, что делать в случаях, когда начальник структурного подразделения не отпускает сотрудника, успешно прошедшего собеседование и желающего стать навигатором?
— Если вы уверены, что хотите попробовать себя в этой проектной деятельности, обращайтесь в дирекцию по развитию Бизнес-Системы. Нам нужны амбициозные люди, поэтому, думаю, мы найдём компромиссное решение. Ведь сотрудники, участвующие в развитии Бизнес-Системы, растут профессионально и, вернувшись назад в свой цех, принесут ещё больше пользы.
— Чем конкретно занимаются навигаторы на производстве?
— В структурных подразделениях организованы штабы навигаторов под руководством старших экспертов. Как я уже говорил, они работают над решением определённых производственных задач. У каждого навигатора — своё направление работы, он ежедневно отчитывается о результатах. Если человек выполнил цели, отлично показал себя в работе — по итогам волны ему предусмотрено премирование.
— Вадим, насколько необходима и важна обратная связь с работниками подразделений?
— Очень важна. Сотрудничество с цехами, где работают штабы навигаторов — очень тесное, потому что мы никогда не добьёмся хорошего результата, если будем работать в отрыве от специалистов подразделения. Только при взаимодействии и взаимопонимании можно рассчитывать на положительный эффект.
На сегодняшний день у нас охвачены практически все структурные подразделения комбината, организован штаб навигаторов, который занимается вопросами оптимизации запасов сырья, материалов, оборудования, запчастей на комбинате. Вопрос оборачиваемости и объёмов запасов очень важен с финансовой точки зрения: ведь когда запасы долго лежат на складе, это мёртвые деньги. Команда навигаторов сейчас работает над этим, взаимодействуя с коммерческой службой и производственными подразделениями.
— Какие из инструментов Бизнес-Системы особенно прижились на ОЭМК и показали свою эффективность?
— В первую очередь — Фабрика идей. В середине прошлого года вышло положение, регламентирующее деятельность этого инструмента и предусматривающее премирование авторов поданных идей. За каждую поданную идею, направленную на улучшение, автору выплачивается премия в размере 500 рублей независимо от её реализации. Кроме того, полагается премия за реализацию, а от внедрения идеи группы С (с существенным экономическим эффектом) полагается ещё и процент от прибыли, которую получит комбинат. Далеко не на всех предприятиях нашей страны есть такая система мотивации.
— Нет ли опасения, что идеи и предложения однажды закончатся?
— Когда программа операционных улучшений стартовала, работники комбината подавали крупные идеи, с большими эффектами. Сейчас уже нет такого количества идей, приносящих крупный экономический эффект, тем не менее, как показывает практика, запас идей неисчерпаем. Уверен, что предложения по усовершенствованию условий труда, улучшению технологии и повышению эффективности производства никогда не иссякнут.
— Вадим, вы могли бы назвать наиболее значимые, на ваш взгляд, идеи, внедрённые на производстве в рамках Фабрики идей?
— Хотел бы отметить инициативу по использованию пильных дисков принципиально другого типа, на пилах холодной резки в ЦОП. Здесь было предложено применять современный диск, который позволяет сократить затраты на рез и уменьшить количество закупаемых дисков. Сейчас эти диски ожидают опытно-промышленную эксплуатацию, по результатам которой будет принято решении о целесообразности их использования. Вторая идея родилась в сортопрокатном цехе № 1 — это установка дополнительного инспекторского стенда на участке отделки, она позволяет увеличить производство на линии зачистки более чем на десять процентов. Затрат на реализацию минимум, а эффект мы ожидаем существенный.
— Мы ищем свой собственный, уникальный путь развития или стараемся опираться на какие-то яркие примеры?
— ОЭМК — это особое предприятие со своей судьбой, но, естественно, в развитии Бизнес-Системы мы учитываем опыт российских и зарубежных компаний, в том числе рассматриваем лучшие практики предприятий Металлоинвеста. Например,
Лебединский ГОК стартовал на год раньше нас, и там активно идёт процесс развития Бизнес-Системы и сотрудников через программу навигаторства. Более того, участие в программе навигаторства является важным фактором, необходимым для карьерного роста работников. Мы берём лучшие практики внутри страны и за рубежом и адаптируем их под себя.
— Каждый проект рано или поздно заканчивается. Что можно сказать в отношении Бизнес-Системы?
— Бизнес-Система — это история, которая с нами навсегда, и это нужно понимать. К концу 2020 года мы планируем обучить весь персонал комбината инструментам Бизнес-Системы, создать во всех подразделениях предприятия службы развития Бизнес-Системы, где будут работать лучшие работники. Процесс улучшений будет длиться бесконечно, и если кто-то мечтает попробовать себя в этом проекте, ещё не поздно заявить о себе.
Беседовала Оксана Черных
Источник: up-pro.ru
