Одной из важнейших проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации к резко меняющейся рыночной среде.
В современной экономической литературе и практике широкое распространение получили следующие понятия, касающиеся вопросов реформирования деятельности компании: «реструктуризация», «реорганизация», «реинжиниринг» [28].
Концепцию реинжиниринга в начале 90-х годов предложили американские специалисты в области реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» [46].
Авторы дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и т.д.». Ключевыми понятиями в указанном определении являются «процесс» и «радикальное перепроектирование» [45].
Реинжиниринг бизнес процессов
Английские специалисты по современным методам управления компанией М. Робсон и Ф. Уллах приводят следующее определение: «Реинжиниринг — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». Эти же авторы дополняют данное определение: «Реинжиниринг — это инструмент, специально разработанный для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии» [38].
В данных определениях акцент делается, прежде всего, на неспособности существующих методов добиться радикальных изменений в эффективности управления.
Современные отечественные специалисты в области бизнес-реинжиниринга Е. Ойхман и Э. Попов определяют реинжиниринг как «совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов» [35, с. 32]. Это определение ближе к тому, которое дают М. Хаммер и Дж. Чампи. Реинжиниринг необходим именно для кардинальных изменений, причем эти улучшения затрагивают основные показатели деятельности компании. В определении М. Робсона и Ф. Уллаха такого уточнения нет.
Анализ различных существующих в научной литературе определений реинжиниринга бизнес-процессов дает возможность обобщить их и с учетом современного взгляда на особенности управления организацией предложить следующее определение.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Главными объектами в любой системе управления являются «объект управления» — то, чем управляют, и «субъект управления» — тот, кто управляет. Для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «процесс» и «владелец процесса» [21, с.17].
Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для потребителя.
Например, первичным «входом» в процессе сбыта готовой продукции может быть получение отделом продаж подтвержденных заказов от покупателей, первичным «выходом» из этого процесса — отгрузка готовой продукции покупателю.
Понятие системы процессов определить достаточно трудно. Сегодня выделяют три основных группы процессов:
1) сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными;
2) процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными;
3) операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, они выполняются одним человеком.
Еще одна проблема состоит в том, чтобы решить, над какими процессами следует проводить реинжиниринг [28].
Исследуя категорию «реинжиниринг», нельзя не определить его место среди других категорий, определяющих структурные преобразования организаций. Одной из таких категорий является реструктуризация.
Источник: studbooks.net
Реинжиниринг бизнес — процессов и информационные технологии управления.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание новых и более эффективных бизнес-процессов без учета предшествующего развития. Это означает, что бизнес-процессы могут осуществляться и в рамках одной функции или одного подразделения, но основное — то, что они объединяют функции на макроорганизационном уровне.
Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента — это повышение роли информационных технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также увеличение потенциала этих технологий. Современные информационные технологии дают возможность работать по-новому, а следовательно, порождают новый подход к проектированию процессов. Они позволяют:
- автоматизировать существующий процесс, т. е. новая информационная технология используется в этом случае для автоматизации процесса, а не для его изменения;
- использовать компьютеры как инструмент проведения расчетов, анализа, т. е. для автоматизации интеллектуального труда;
- полностью изменить технологический процесс обработки информации (вместо автоматизации этапов существующего процесса, например, можно изменить последовательность выполнения технологических шагов, внедрив сетевую обработку в реальном масштабе времени);
- исключить посредников (в технологическом процессе их может заменить прямая компьютерная связь, например, виртуальные магазины в Internet);
- использовать новые технологии при требовании радикального, творческого изменения бизнес-процесса, а не просто проводить автоматизацию, т. е. в этом случае технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса, внедрения современных методов работы. Реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов.
Наиболее часто встречающимися способами использования информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов являются:
- использование единых баз данных, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов документооборота (например, финансовый отдел может поместить свою информацию в базу данных для совместного использования всеми подразделениями предприятия или поместить свой производственный график в базу данных, сделав его доступным для поставщиков);
- внедрение сетевых технологий, которые обеспечивают установление связи с удаленными пользователями (например, использование электронной почты дает возможность удаленному пользователю выполнять несколько этапов процесса, что, в свою очередь, способствует снижению загрузки офисных работников);
- внедрение экспертных систем, что способствует замене экспертов и узких специалистов неспециалистами и специалистами широкого профиля, уменьшая тем самым численность работников, занятых в процессе, и, следовательно, снижая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми;
- внедрение систем поддержки принятия решений, что позволяет, предоставляя информацию и инструменты для ее обработки, избавить менеджеров от принятия тактических решений, передаваемого их исполнителям, т. е. на более низкий уровень управления.
Таким образом, импульс для.инжиниринга бизнес-процессов часто исходит из мира информационных технологий и развитие новых информационных технологий управления предполагает расширение сфер приложения инструментов реинжиниринга.
В процессе реинжиниринга предполагается использование следующих программно-инструментальных средств:
- средств рисования диаграмм;
- средств описания и анализа потоков работ;
- средств имитационного моделирования и анимации;
- средств быстрой разработки приложений, cаse-средств;
- интегрированных многофункциональных средств.
Источник: studfile.net
Оптимизация и реинжиниринг: сравнительный анализ
Сайбель, Н. Ю. Оптимизация и реинжиниринг: сравнительный анализ / Н. Ю. Сайбель, С. Д. Мезер. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 13 (93). — С. 453-456. — URL: https://moluch.ru/archive/93/20663/ (дата обращения: 23.05.2023).
На сегодняшний день основными показателями успеха фирмы или производства на рынке являются и качество работы, и оперативность её выполнения, ориентированность на запросы потребителя. А для поддержания стабильного уровня таких показателей необходимо постоянно отлаживать и улучшать свои бизнес-процессы. И тут у фирмы или производства есть выбор: проводить оптимизацию или реинжиниринг. Эти процессы своей целью ставят улучшение качества работы компании, повышение её конкурентоспособности. Однако есть различия, которые можно выявить, проанализировав сущность, структуру и методы оптимизации и реинжиниринга.
Оптимизация − это модификация системы с целью повышения её эффективности, то есть для получения наилучших результатов при соответствующих условиях [1]; методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований процессов, при помощи различных подходов [2]. Этот процесс может применяться по мере появления проблем в компании, а может осуществляться непрерывно, что, конечно, будет существенным фактором развития фирмы. Оптимизация необходима, когда [3]:
— в работе компании появились досадные ошибки, мешающие качественной и быстрой деятельности;
— требуется повышение прозрачности фирмы и её управляемости;
— стоит задача внедрения информационных систем;
— происходит смена руководителя;
— идёт построение интегрированного холдинга;
— государственное предприятие преобразуется в частное;
— перед компанией стоит задача внедрения информационных систем;
— происходит смена направления деятельности компании или расширение.
Решение о проведении оптимизации принимает высшее руководство фирмы (выбрав процесс, который необходимо улучшить), как и отдаёт приказ о формировании команды. В идеале, оптимизационная команда состоит не более чем из 5–7 участников, в числе которых менеджеры-специалисты, управляющий и сотрудники, непосредственно взаимодействующие с процессом. После этого команде необходимо выбрать один из двух существующих вариантов: классический и альтернативный (табл. 1).
Варианты проведения оптимизации
Классический
Альтернативный
Описание процесса «как есть»
Описание процесса «как есть» и параллельное его редактирование «как должно быть»
Описание процесса «как должно быть»
Безусловно, у каждого этапа есть свои особенности. Первый этап считается самым ответственным, поскольку без правильного и понятного описания процессов практически невозможно выявить недостатки и разработать пути их улучшения.
К описанию так же есть определённые требования: оно не должно быть слишком громоздким или наоборот, малоинформативным, основные взаимодействия между субъектами процесса должны быть отражены в полной мере и чётко прослеживаться. Зачастую, для описания процесса пользуются программными инструментами, цена которых варьируется от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. Выбор программного средства зависит от профессионализма команды и наличия финансовых ресурсов компании. После этого, соответственно, следует редактирование или описание процесса «как должно быть», которое выполняется согласно таким же требованиям и с инструментами, используемыми на предыдущем шаге.
Этап разработки изменений характеризуется большим количеством методов улучшения оптимизируемого процесса. Помимо известных приёмов оптимизации, таких как исключение лишних шагов, параллельное выполнение работ, дробление операций [4] можно воспользоваться популярным методом бенчмаркингом. Бенчмаркинг — это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции [2].
Для выполнения следующего этапа — внедрения изменений, среди оптимизационной команды назначают ответственного человека, которого наделяют соответствующими полномочиями на время улучшений. Внедрение происходит постепенно, в несколько шагов [5]:
— делается несколько практических «прогонов», для выявления недочётов;
— процессы редактируются, с учётом найденных ошибок;
— когда процесс показывает качественный результат, он утверждается руководителем и становится обязательным.
Отслеживание качества изменений производится с помощью критериев оптимальности. Их всего пять [6]:
1. Результативность. Весьма распространённый критерий, в производственном процессе показывающий степень доходности, объём производства продукции и так далее; а в управленческом − текучесть кадров, качество работы персонала и так далее.
2. Стоимость. Показатель, характеризующий стоимость процессов или величину потребляемых ими издержек. А, поскольку стоимость процесса прямым или косвенным образом влияет на цену продукции, определяет возможность широкого охвата разных групп клиентов, то отслеживание этого показателя немаловажно.
3. Качество. Качество продукта или услуги можно измерить с помощью количественных показателей. Однако эти критерии будут специфичны для различных процессов. Например, для производственного процесса критерием можно взять процент отбракованного товара или ошибок при формировании заказов, а для управленческого — процент повторных клиентов, степень их удовлетворённости.
4. Время. На сегодняшний день такой показатель, как «Время» выделяют как фактор производства. Поэтому неудивительно, что компания, имеющая короткие сроки исполнения процесса будет успешна. Например, если у фирмы срок обработки заказа меньше на 5–20 %, чем у конкурента, то она имеет очень высокую конкурентную позицию.
5. Фрагментация. Относительно новый показатель, который можно назвать универсальным. Он характеризует сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нём. Иными словами, степень фрагментарности определяет проблемность, результативность, стоимость, время и качество процесса. Это опережающий показатель и, поэтому, его отслеживание и уменьшение позволяет предвидеть и устранить отрицательные тенденции в работе процесса.
Существуют ещё смешанные показатели бизнес-процессов, но для какого-либо процесса они будут индивидуальны и составляются по инициативе оптимизационной команды.
Исходя из проведенного анализа, можно сделать определённые выводы относительно выбора того или иного варианта. Классический вариант имеет существенный недостаток — описание оптимизируемого процесса без возможности его моментального редактирования, зачастую, превращается в трудоёмкое дело. Безусловно, оно наглядно показывает сущность процесса, однако команда просто теряет время, когда сперва описывает процесс, не внося коррективы, которые сразу можно было бы отразить на модели. После полного описания идеи по улучшению, пришедшие на этапе описания могут забыться, и команде придётся потратить определённое количество времени, чтобы всё вспомнить или снова придумать.
В альтернативном варианте проведения оптимизации эта проблема решена, поскольку по мере построение модели в неё можно сразу вносить коррективы и предлагать методы их внедрения. Однако недостатком данного варианта проведения оптимизации является большой риск ошибок, связанный с ускоренным выполнением всех этапов.
Реинжиниринг − это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [7]. Иначе — некачественно работающий процесс перестраивают до основания. Реинжиниринг не рекомендуется ставить в разряд повседневной деятельности, поскольку данный процесс необходим для систем, действительно запущенных и не функционирующих как надо. Реинжиниринг имеет ряд принципов, понимание которых снизит риск ошибок:
1. Концентрация ответственности или горизонтальное сжатие процесса.
2. Делегирование полномочий при наличии самоконтроля.
3. Сохранение естественного порядка выполнения процесса.
4. Сокращение объёма проверок и согласований со стороны управляющих и увеличение объёма контроля со стороны участников процесса.
Так же руководством принимается решение о проведении реинжиниринга и о сборе соответствующей команды. По содержанию команда тоже должна включать менеджеров, сотрудников, взаимодействующих с процессом и высшего руководителя, принимающего отчёты и координирующего общие действия. Однако подходов к проведению реинжиниринга больше. Например: систематический подход или «с чистого листа»; революционный и эволюционный подходы. Рассмотрим их подробнее.
Систематический реинжиниринг или реинжиниринг «с чистого листа» − два радикально различающихся подхода. Первый делится на следующие последовательные этапы:
1. Уничтожить — исключить те операции, которые не связаны с формированием цены.
2. Упростить — для каждого процесса этот этап будет различен. Например, в управленческом процессе — создание упрощённого и единого регламента документации, а для производственного — модернизация оборудования.
3. Объединить — то есть улучшить дальнейшее продвижение товара или услуги к конечному потребителю.
4. Автоматизировать — внедрить новые качественные информационные технологии. Однако не стоит забывать, что автоматике можно доверить рутинную работу, но никак не принятие ответственных решений.
При этом необходимо понимать, что, следуя систематическому подходу, команда должна безукоризненно понимать суть процесса и знать особенности его функционирования. Желательно при этом его документировать.
Реинжиниринг «с чистого листа» не имеет конкретных этапов и общих советов. Выбирая данный подход команда берёт намного большую ответственность за будущий процесс, нежели при выборе систематического. Качество и работоспособность нового процесса, созданного только благодаря профессионализму и таланту команды, может быть абсолютной или же нулевой. Поэтому замена процесса на созданный «с чистого листа» — всегда большой риск.
Пара революционного и эволюционного реинжиниринга имеет менее радикальные различия. Эволюционный подход подразумевает улучшение внутренней структуры компании без каких-либо коренных изменений. Революционный подход отличается нацеленностью на перепроектировку всех процессов и переориентацию компании на новый рынок. Этапы проведения реинжиниринга одинаковы:
1. Планирование — определяется проект реинжиниринга и его цели.
2. Реинжиниринг — непосредственная перестройка процесса с помощью распространённых методов.
3. Преобразование — определение путей, с помощью которых можно изменить процесс с учётом возможностей компании.
4. Внедрение — изменение процесса согласно решениям, принятым в двух предыдущих фазах.
Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга приведена в таблице 2 [8]:
Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга
Источник: moluch.ru
