Реорганизуемые бизнес процессы это

Можно сказать, что миссия является своеобразной мерой устремлений компании, в том числе, характеризует ее претензии на конкурентном рынке.

  • · Формирование стратегии предприятия
  • o Формирование стратегической концепции развития, исходя из сформулированной миссии компании.
  • o Построение дерева целей.
  • o Определение оптимальной стратегии (на основе метода анализа иерархий Саати и других методов) или дерева стратегий;
  • o Формулировка и описание стратегических задач экономической системы.
  • · Проведение статического описания компании

Формулируется бизнес-потенциал компании, описываются ее функционал и организационная структура.

Определение. Бизнес-потенциал компании — это набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение некоторых социально-значимых потребностей рынка.

Определение. Функционал — это перечень основных, вспомогательных, обеспечивающих и управленческих функций, требуемых для поддержания тех видов коммерческой деятельности, которые образуют бизнес-потенциал компании.

Выявленные функции (производства, управления и т.д.) распределяются по структурным подразделениям. Содержание бизнес-потенциала, функционала и зон ответственности структурных подразделений компании часто представляется в виде матричных проекций.

Определение. Матрица проекций — это модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между двумя иерархическими наборами значений (классификаторами) в любой их комбинации.

Примеры: матрица коммерческой ответственности, матрица функциональной ответственности и т.д.

Вся выработанная информация отражается в основополагающих регламентирующих документах компании: базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании, Положения об отдельных структурных подразделениях и видах деятельности, должностные инструкции сотрудников.

  • · Проведение динамического описания компании
  • o Выявление основных бизнес процессов — как существующих, так и перспективных (10-15). Как правило, эту задачу решают путем построения процессных потоковых моделей.

Определение. Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо ее функции. Описание дается на двух уровнях: на верхнем уровне определяется логика взаимодействия участников процесса, а на нижнем — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

  • o Неформальное описание выявленных бизнес-процессов.
  • o Оценка важности бизнес-процессов по степени влияния на совокупные результаты деятельности компании.

Примечание. Совокупность информационных моделей статического и динамического описания компании (миссия + дерево целей + дерево стратегий + модели статического и динамического описания компании + внутренние регламенты компании + регламенты взаимодействия компании с внешней средой) представляют собой полную организационную бизнес-модель компании. Ее необходимо строить и использовать не только на начальном этапе процедуры РБП, но и на этапах обратного и прямого инжиниринга (см. далее), а также при анализе результатов РБП, и при эволюционном улучшении бизнес-процессов в периодах между этими процедурами. Следует помнить, что подходов к построению бизнес-моделей очень много, и рассмотреть все их в данном курсе не представляется возможным.

Источник: vuzlit.com

Реорганизация бизнес-процессов: когда, как и зачем?

Хорошая организация деятельности так же, как и жизнеспособный организм, отличается высокой степенью адаптируемости к изменению внешних условий и максимальным использованием внутренних резервов.

Если деятельность фирмы хорошо организована, что позволяет ей оперативно реагировать на изменение требований рынка и эффективно использовать свои возможности и ресурсы, то зачем ей реорганизация?

Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуем найти ответ на более очевидный — когда необходима реорганизация?

В ставшей бестселлером в США книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реорганизация корпорации» (Reengineering the Corporation) авторы так отвечают на этот вопрос: «Исходя из нашего опыта существуют три типа компаний, которые включаются в процесс реорганизации. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора.

Если затраты компании на порядок выше, чем у конкурента или чем те, что оправдывают существующую организацию бизнеса, если обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытое возмущение, если неудачи преследуют ее в два, три, пять раз чаще, чем конкурента, если, другими словами, работа компании должна быть на порядок лучше, то ей явно необходима реорганизация (пример: компания Ford Motor в начале 80-х годов). Во-вторых, те компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их правление обладает достаточным даром предвидения, чтобы понять, что беда надвигается (пример: компания Aetna Life .

«Иногда мы, — пишут Хаммер и Чампи, — так объясняем различия, существующие между тремя типами компаний: те, кто входит в первую категорию, безнадежны, они врезались в стену и лежат на земле израненные. Те, кто входит во вторую категорию, идут вперед на крейсерской скорости, однако в свете своих бортовых огней видят: что-то приближается. Может быть, это стена?

Те, кто входит в третью категорию, совершают автомобильную прогулку. День ясный, и не видно никаких препятствий. По их мнению, это самый подходящий момент, чтобы остановиться и построить стену для кого-нибудь другого».

Истинно великая компания охотно отказывается от установившейся практики, которая всегда приносила хорошие результаты, в надежде и расчете на нечто лучшее

Если в результате анализа происходящих изменений рынка и эффективности своей работы компания пришла к выводу о необходимости реорганизации производственных процессов, перед ней встает вопрос: как это осуществить?

В многочисленных публикациях, посвященных этой проблеме, успех проведения реорганизации чаще всего связывают с автоматизацией производственных процессов и перепроектированием информационных программных систем (software reengineering). Действительно, переход от централизованных информационных систем на базе мэйнфреймов к современным распределенным системам в технологии клиент-сервер играет важную роль в обеспечении гибкости и широкого доступа к информационным ресурсам.

Однако если единственным результатом такого перехода станет создание сложной компьютерной системы, автоматизирующей устаревшие бизнес-процессы, то, по образному выражению Хаммера и Чампи, «это все равно, что заасфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище». К этому следует добавить и высокую стоимость современных информационных технологий; ожидавшееся снижение стоимости систем, связанное с заменой мэйнфреймов более дешевыми компьютерными сетями, оказалось иллюзией. Если подсчитать полную стоимость аппаратного и программного обеспечения, а также средств сетевого администрирования и добавить затраты, связанные с потерей времени пользователей на конфигурирование и поиск неисправностей, то общие затраты на одно рабочее место в технологии клиент-сервер оказываются даже выше, чем при использовании мэйнфреймов. Поэтому переход на новые информационные технологии оправдан, если он является следствием фундаментального переосмысления и радикального перепланирования деятельности корпорации с целью резкого улучшения критических по отношению к затратам показателей — качества, обслуживания и скорости производственных процессов.

Пример контекстной диограммы, формируемой

Читайте также:  Сколько стоит бизнес такси Яндекс

пакетом BPwin фирмы Logic Works

Таким образом, реорганизация — это, в первую очередь, поиск новых моделей работы, а уже затем создание соответствующей технологической платформы. Работа по созданию модели производственных процессов начинается с определения цели моделирования, отражающей точку зрения руководителя фирмы. Это условие является крайне важным, так как модель и создается для того, чтобы выявить круг наиболее актуальных вопросов реорганизации и специфических особенностей производственных процессов в терминах и понятиях конкретной предметной области. Поэтому более предпочтительным по сравнению с использованием диаграмм потоков данных — традиционным средством описания моделей процессов при проектировании информационных систем — является применение таких методик, как IDEF0. Эта методика, ставшая федеральным стандартом в США, получила широкое распространение и во многих других странах, включая Россию, благодаря популярному программному продукту BPwin фирмы Logic Works (США).

По методике IDEF0 функциональная модель бизнес-процесса представляет собой такое описание системы, в котором определены единственный субъект, одна цель и одна точка зрения. Целью служит набор вопросов, на которые должна ответить модель в процессе функционирования. Точка зрения — это позиция, с которой описывается система.

Описание системы (модель) организовано в виде иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Вершина этой древовидной структуры — самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой, а в ее основании находятся наиболее детализированные описания выполняемых системой функций. Диаграммы содержат функциональные блоки, соединенные дугами.

Дуги отображают взаимодействие и взаимосвязь между блоками. Функциональный блок на диаграммах изображается в виде прямоугольника и представляет собой функцию или активную часть системы. Поэтому названиями блоков служат глаголы или глагольные обороты. Каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение.

К левой стороне блока подходят дуги входов, к верхней — дуги управления, к нижней — дуги механизмов реализации выполняемой функции, а из правой выходят дуги выходов. Такое соглашение предполагает, что, используя управляющую информацию об условиях и ограничениях и реализующий ее механизм, функция блока преобразует свои входы в соответствующие выходы. На диаграмме блоки упорядочены по степени важности, начиная с левого верхнего угла диаграммы и кончая нижним правым. Для обеспечения наглядности и лучшего понимания моделируемых процессов рекомендуется использовать от трех до шести блоков на одной диаграмме.

Простота и наглядность языка описания бизнес-процессов в сочетании с реализованными в BPwin развитыми и удобными средствами моделирования позволяют решать широкий спектр задач: от составления должностных инструкций для новых рабочих мест до создания информационной системы, поддерживающей новую организацию работы. Создаваемые в BPwin функциональные модели могут существенно упростить разработку проектов реорганизации бизнес-процессов с помощью средств календарного и сетевого планирования, например, в таких распространенных программных продуктах, как MS Project корпорации Microsoft и Time Line корпорации Symantec.

Однако еще более эффективным является использование BPwin-моделей на первых двух этапах — планирования и анализа — всего цикла создания информационной системы, включающего также этапы проектирования, реализации, тестирования и сопровождения. В этом случае удается гораздо быстрее и точнее сформулировать требования к создаваемой информационной системе и проанализировать различные варианты ее реализации с использованием встроенных в BPwin средств анализа стоимости (ресурсов, затрат) по типу «что, если. «, аналогичных применяемым в известном программном продукте EasyABC фирмы ABC Technologies (США).

Поскольку в большинстве существующих CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering), таких, например, как Visible Analyst Workbench (VAW) фирмы Visible Systems, Rose фирмы Rational или EasyCASE фирмы Evergreen, проектирование информационной системы начинается с объектной и/или функциональной декомпозиции этой системы, детальное описание бизнес-процессов, представленное BPwin-моделью, трудно переоценить, особенно на стадии построения диаграмм потоков данных. Следует отметить, что фирма Logic Works позаботилась и о том, чтобы обеспечить согласование моделей процессов, созданных в BPwin, с моделями данных в другом ее продукте — ERwin, возглавляющем список лучших программных продуктов на рынке средств генерации структуры реляционных баз данных и экранных форм интерфейсной части приложений в архитектуре клиент-сервер. На последний свой продукт — OOwin — руководство фирмы Logic Works возлагает особые надежды. Этот продукт на основе общей модели данных позволяет согласовать объектно-ориентированную реализацию приложений с реляционной платформой баз данных, типичной при использовании архитектуры клиент-сервер.

Разработка информационных систем в современной архитектуре клиент-сервер (а именно с этой технологией связывают многие фирмы свои надежды на реорганизацию бизнес-процессов с целью расширения доступа к информационным ресурсам, а следовательно, приближения рабочих мест к клиентам и удовлетворение их требований повышения качества обслуживания) является трудным делом и требует интенсивного использования CASE-технологий. Помимо проектирования CASE-средства активно используются для поддержки группового программирования (например, TeamWindows в составе пакета SQLWindows/Corporate Edition фирмы Gupta), а также для тестирования приложений (TeamTest фирмы SQA, WinRunner фирмы Mercury Interactive) и реляционных баз данных (SQLBench фирмы ARC).

В сочетании со средствами быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development) и средами языков IV поколения (SQLWindows, PowerBuilder, Delphi) CASE-средства проектирования, разработки и тестирования приложений клиент-сервер способны решать сложные проблемы реорганизации бизнес-процессов.

С реорганизацией производственных процессов на основе современных информационных технологий эксперты связывают рекордный за последние 5 лет темп роста объема производства, достигнутый промышленными предприятиями США в прошлом году. При этом основным мотивом 30%-ного увеличения капиталовложений в информационные технологии по сравнению с предыдущим годом стало стремление компаний укрепить связь между поставщиками, производителями и покупателями. С обеспечением гибкости и качества обслуживания заказчиков связана и другая цель реорганизации современных промышленных предприятий — выпускать продукцию в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с перспективными планами поставок. Старший аналитик исследовательской компании Benchmarking Partners (США) Стен Элбаум подводит итог: «В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто быстрее реагирует на изменения в бизнесе».

12 правил, которым должны удовлетворять современные средства OLAP

1. Многомерное представление данных, позволяющее отобразить различные точки зрения на имеющуюся информацию.

2. Прозрачность, скрывающая от пользователя детали сетевой реализации системы многомерного анализа данных.

3. Доступность. OLAP-продукт должен отображать свою собственную логическую схему на однородные физические хранилища данных.

4. Высокая производительность средств генерации отчетов, обеспечивающая возможность просмотра многомерных данных в реальном масштабе времени.

Читайте также:  Бизнес в соцсетях что это

5. Поддержка архитектуры клиент-сервер, упрощающая инсталляцию серверного компонента OLAP-продукта для конечного пользователя.

6. Общность многомерного представления данных, основанных на базе единой логической структуры.

7. Динамическая обработка разреженных массивов — наличие специальных эффективных средств обработки пустых или нулевых элементов массивов данных.

8. Поддержка многопользовательского режима работы, обеспечивающего возможность параллельного доступа к данным, а также их защиты и целостности при одновременной работе нескольких

9. Неограниченные возможности операций над данными, представленными в различных измерениях. Вычисления и другие операции с данными, представленными в различных измерениях, не должны требовать от пользователя дополнительных действий.

10. Интуитивно понятные средства обработки данных, обеспечивающие доступ к любым элементам данных, переход на различные уровни представления информации и осуществляющие контроль целостности данных.

11. Гибкость средств генерации отчетов — возможность выводить информацию в наиболее удобном для пользователя виде.

12. Неограниченное количество измерений и уровней группирования данных. Желательно, чтобы OLAP-продукт обеспечивал возможность представления данных в 15-ти и даже более измерениях.

Итак, возвращаясь к поставленным вопросам «когда и зачем», можно сказать, что в хорошо организованной компании реорганизация бизнес-процессов должна стать составной частью ее деятельности для адаптации к изменяющимся условиям рынка и учета своих возможностей. Однако у вопроса «зачем?» есть и вторая сторона: как воспользоваться результатами реорганизации для анализа эффективности текущей деятельности? Конечно, такой анализ проводится постоянно и именно с его помощью выявляется необходимость реорганизации. Но по мере расширения компанией спектра предлагаемых на рынке услуг и перехода на использование современных распределенных информационных технологий клиент-сервер роль и уровень средств динамического анализа эффективности бизнеса резко возрастают: они становятся индикаторами изменения рынка и основой для принятия решений.

Сложная структура информационной системы делает сбор, обработку и особенно анализ информации нетривиальной задачей. «Нужно научиться искать возможности в бизнесе, появляющиеся благодаря технологическим новшествам», — так считает Майкл Зуччини, вице-президент финансовой корпорации Fleet Financial Group, определяя ближайшую после реорганизации бизнес-процессов задачу для руководителя, на которого обрушился поток информации. Чтобы облегчить задачу оперативного анализа информации для конечного пользователя, к настоящему времени уже создан целый спектр программных продуктов. Анализ этих продуктов позволил Э. Ф. Кодду, известному специалисту по базам данных, вывести 12 правил (см. врезку), которым должны удовлетворять современные средства OLAP (On-Line Analysis Processing — динамический анализ данных)

Переход на новые информационные технологии оправдан, если он является следствием фундаментального переосмысления и радикального перепланирования деятельности корпорации с целью резкого улучшения критических по отношению к затратам показателей — качества, обслуживания и скорости производственных процессов

Технология OLAP обеспечивает быстрый доступ к информации и ее представление в достаточно сложном виде без необходимости создания дополнительных программ. Программные средства OLAP для конечного пользователя могут представлять собой электронные таблицы, пакеты статистического анализа, графические интерфейсы или системы поддержки принятия решений, включающие в себя целый набор аналитических инструментов. Из аналитических средств, использующих многомерные базы данных, особенно популярны такие программные продукты, как Express фирмы Information Resources и Accumate Enterprise компании Kenan Systems. Первый программный продукт представляет собой многомерную управляющую информационную систему, содержащую распределенные инструментальные средства финансового анализа, прогнозирования, планирования, генерации отчетов и анализа маркетинга как составных компонентов системы поддержки принятия решений; второй чаще используется в качестве средства разработки OLAP-приложений и отличается хорошей организацией работы с разреженными данными.

Среди управляющих информационных систем и средств их разработки, таких, как Forest Интерфейс». С ним можно связаться по телефону: (095) 135-5500.

Источник: www.itweek.ru

Технология реинжиниринга бизнес-процесса

Для любой фирмы реинжиниринг бизнес-процессов — рискованный шаг. Он требует серьезного вложения ресурсов и может дать рост до 1000 %, но также может обернуться крахом. По этой причине, прежде чем проводить реинжиниринг, организуют всесторонний анализ и оценку возможных рисков и выгод.

Основные понятия реинжиниринга

Реинжиниринг в бизнесе можно назвать вторым рождением. Это процесс глобальной перестройки, отказа от многолетних наработок и традиций, привычных схем поведения на рынке и в бизнес-среде. Все эти жертвы должны вывести предприятие на принципиально новый, современный уровень. При этом скачкообразно растет охват рынка, прибыль, объемы производства, качество продукции.

В реинжиниринге нуждаются компании, у которых изменилась целевая аудитория, появились сильные конкуренты, нет баланса цена/качество, из-за чего падает спрос.

Стоит знать! К перестройке бизнеса иногда прибегают крупные, успешные игроки, стремящиеся захватить еще больше рынка и занять доминирующее положение.

Есть также понятие инжиниринга. Его отличие в том, что преобразования в фирме идут плавно, без скачков. Принципы работы коренным образом не меняются. Рост производительности, прибыли — от 10 % до 50 %.

Другие понятия, важные для процесса:

  • вход бизнес-процесса — тот продукт, который в итоге всех процессов превращается в выход;
  • выход бизнес-процесса — конкретный результат работы предприятия, попадающий к клиенту (объект, услуга, информация).

Под владельцем процесса понимают как одного руководителя, так и группу. У владельца сосредоточены все ресурсы, он же отвечает за результат процессов.

Реорганизация бизнес процессов

Это понятие часто путают с оптимизацией и реинжинирингом. Но это, ни в коем случае не одно и то же. Реорганизация производится для формирования чёткой иерархической структуры организации. Чтобы каждый процесс не только находился на своём месте, но и был разграничен.

При этом каждый из участников или руководителей процесса, должен точно знать, где заканчивается его зона ответственности. А также понимать в каком состоянии он должен передать продукт или процесс, в следующий отдел или подразделение.

Если говорить простыми словами, реорганизация проводится для того, чтобы каждый в организации занимался своим делом. Это одна из сложнейших задач, но если вам удастся правильно её провести, то вы заметите огромный рост показателей. Хорошая новость заключается в том, что этот процесс можно разбить и проводить поэтапно.

Принципы реинжиниринга в бизнесе

Бизнес-процесс — это совокупность всех действий, которые поддерживают производство. Он состоит из множества задач, которые связаны друг с другом. Несмотря на то, что каждая фирма уникальна, реинжиниринг базируется на нескольких принципах, которые внедряются в работу компании.

  • Горизонтальное сжатие — бизнес-процессы перестраиваются так, чтобы каждую задачу могло решить минимальное число работников, желательно один. Это ускоряет производство и значительно снижает количество ошибок.
  • Интегрирование — принцип тесно связан с предыдущим. Если для выполнения задачи требуется больше одного человека, то формируется команда из сотрудников, которая выполняет конкретную работу и отвечает за нее.
  • Диверсификация — в классических бизнес-процессах много детализации, усложнений, из-за которых теряется эффективность. Данный принцип ведет к согласованности, отлаженности действий.
  • Логика реализации — традиционно в бизнесе задачи выполняются последовательно (линейно), после реинжиниринга они ведутся параллельно. Результат — экономия времени, ускоренное эффективное производство.
  • Рационализация управления — ослабляется контроль за счет снижения числа проверок. В результате ресурсы компании не тратятся на лишние согласования, организацию проверок и прочие моменты, которые лишь мешают работе.
  • Уполномоченный менеджер — используется, когда необходима связь (менеджер) между сложным, объемным процессом и заказчиком. При этом менеджер отвечает перед заказчиком за весь процесс.
  • Использование разных бизнес-процессов — принцип гибкости, предусматривает наличие разных бизнес-схем для разных ситуаций на рынке.
  • Децентрализация ответственности — принцип также называют вертикальным сжатием процессов в бизнесе. Специалисты больше не идут к начальнику по каждому вопросу, а принимают решения сами в рамках своей компетенции.
Читайте также:  Благотворительность это дело и забота граждан бизнеса

Важно! Еще одним принципом является сохранение плюсов централизации. Реализуется путем создания баз данных, которыми разные подразделения пользуются самостоятельно, не тратя время на лишние взаимодействия, бюрократию.

Цели реинжиниринга бизнес-процессов

В зависимости от специфики компании, используемых методов и целей, выделяют разные типы реинжиниринга:

  • операционный — изменения на одном участке ради улучшения 1-2 показателей;
  • кризисный — радикальное преобразование большинства процессов с целью вывести предприятие на новый уровень;
  • процессный — касается только одного процесса, который нужно отладить;
  • системный — перестройка всей компании полностью;
  • реинжиниринг развития — поэтапные изменения с фиксацией и анализом результатов на каждом уровне, параллельно идет развитие компании.

Конечная цель реинжиниринга любого типа — перераспределение ресурсов, упрощение организации процессов, повышение их эффективности, улучшение качества продукта, услуги, обслуживания заказчиков (клиентов), значительный рост прибыли.

Прямой и обратный реинжиниринг

По сути, это стадии общего процесса перестройки системы ради создания новой. Начинается все с выявления существующих проблем, а приходит к инновационной форме деятельности.

Обратный реинжиниринг

Его цель — обнаружить слабые места и проанализировать возможные варианты преобразований. Идет построение моделей процессов, просчитываются те затраты, которые уже есть, и их детальная связь с бизнес-процессами. В итоге происходит глубокий анализ деятельности компании, создается база для последующих перемен.

Прямой реинжиниринг

Разрабатываются новая концепция и модель работы предприятия, обычно в нескольких вариантах, из которых потом выбирается оптимальный.

Также создается идеальная модель работы фирмы и реальная. Первая — то, к чему компания будет стремиться, второе — то, что реализуемо на данный момент с имеющимися ресурсами.

Важно! Реальная модель всегда поэтапно приходит к идеальной.

Этапы и результаты преобразований

Реинжиниринг состоит из нескольких этапов, которые воплощаются поочередно.

  1. Подготовка — оценивается необходимость изменений, формируется желаемый образ компании, подготавливаются ресурсы.
  2. Планирование — из группы специалистов создается комиссия для определения существующих задач, разработки плана реинжиниринга.
  3. Перепроектирование — все процессы видоизменяются соответственно новым задачам и прогнозам.
  4. Коверсия — внедрение новых технологий и принципов. Происходит с участием специальной группы специалистов, которая контролирует переходные моменты.
  5. Реализация — все пункты плана воплощаются в жизнь.
  • работа исполнителей вместо простой становится разноплановой;
  • специалисты получают полномочия, а не остаются лишь подконтрольными единицами;
  • руководитель из начальника превращается в наставника;
  • стирается строгая иерархия;
  • изменяются критерии оценки эффективности труда и его оплаты;
  • исчезают отделы, появляются команды, ответственные за конкретные процессы.

Кроме того, на первый план выходит подготовка, «прокачка» сотрудников, более жесткие требования к знаниям и навыкам. Руководство по возможности содействует обучению своих работников (доп. образование, курсы, тренинги и т. п.).

Условия успеха и риски

На то, будут ли преобразования удачными, влияет множество факторов, из которых главные позиции занимают люди и правильность оценки ситуации.

Так, многое зависит от руководителя. Он должен иметь реальный авторитет, чтобы правильно настроить коллектив перед глобальными переменами. Также он должен быть готов к трудностям, уметь четко мыслить и действовать в ситуациях, когда что-то идет не по плану, быть в состоянии довести процесс перестройки до финала.

Сотрудники — тоже ключевое звено. Они должны понимать, что происходит, ради чего и что это даст конкретно им. Каждому нужно суметь перестроиться, усвоить новые правила, схемы и порядок работы, иметь для этого достаточную квалификацию.

Мотивация, в свою очередь, должна быть ясной и четкой.

Внимание! Руководство, а в идеале весь коллектив, должно верить в то, что перемены необходимы и их следствием станет успех.

Также у компании должно быть достаточно ресурсов (денег, оборудования, кадров) для переформатирования.

Из ошибок, которые повышают риски при реинжиниринге, отмечают:

  • неправильное понимание сути преобразований и отказ от глубоких изменений, попытка «отшлифовать» то, что уже существует, вместо радикальных перемен;
  • неверная работа с коллективом и как следствие — проблемы с мотивацией, непонимание людьми задач и целей происходящего;
  • отсутствие системности, внедрение изменений в отдельные процессы без учета перемен, которые при этом произойдут в других;
  • непоследовательность и неграмотное распределение обязанностей;
  • нехватка ресурсов и неверная оценка возможностей компании на стадии подготовки.

Таким образом, реинжиниринг любых бизнес-процессов это риск , но, как в любом деле, все зависит от финансовых возможностей и человеческого фактора. Идти на глобальную перестройку стоит только тогда, когда нет ни малейших сомнений в том, что она необходима и что компании хватит сил пережить возможную неудачу.

Последнее обновление 05.08.2022

Автор Сергей Эльбакидзе

Сергей, 24 полных года. После окончания 9 классов школы, поступил в политехнический колледж на очное отделение, по специальности прикладная информатика. После окончания колледжа поступил в лесотехнический институт на заочное отделение, по той же специальности прикладная информатика, в данный момент на третьем курсе. Работал в компании специалистом по рекламе и сбыту, далее начал выполнять заказы по созданию и продвижению сайтов. В данный момент развиваю три своих информационных сайта. Социальные сети: Вконтакте, Одноклассники, Телеграмм

Источник: sps-sng.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин