Результатом определения оптимальной последовательности функций в рамках бизнес процесса является

Реинжиниринг бизнес-процессов

Под, реинжинирингом бизнес-процессов (РБП) понимается метод переоценки состояния организации, перестройки ее деятельности, начиная с самых основ, с тем, чтобы добиться резкого снижения издержек, улучшения качества продукции и повышения оперативности в работе. Объектом РБП являются процессы, поэтому компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, а осуществляет реинжиниринг самой работы, выполняемой людьми в этих подразделениях.

Реинжиниринг бизнес-процессов претендует на создание новых методов работы организации, игнорируя традиционные представления о том, что компании должны состоять из отделов и служб, выполняющих строго определенные функции, абстрагировавшись от функций и отделов. РБП уделяет главное внимание «процессу», под которым понимается совокупность действий, ведущих к ожидаемому клиентом результату.

Сущность РБП состоит в отказе от принципа разделения труда и переходе от специализации к генерализации. Со времен А. Смита расчленение работы на последовательность специализированных операций является для менеджеров «само собой разумеющимся», но РБП ставит задачу по-другому — сконцентрироваться на процессе производства в целом и быстро дать клиенту то, что он хочет.

Регламент бизнес-процессов компании – урок №1. Определение регламента. Функции и структура

Так, компании IBM Credit нужно было семь дней для обработки заявки на покупку компьютера в кредит. До реализации РБП обработка заявок клиентов приходила в пять этапов: прием заявки; проверка кредитоспособности; уточнение условий договора на предоставление займа в зависимости от результатов проверки; установление цены за ссуду, составление письма клиенту с ответом и расценками. Проведенные исследования показали, что вся эта работа может выполняться не за семь дней, а за 90 мин., если не тратить время на передачу ее из отдела в отдел. Было решено заменить специалистов генералистами (от англ, general — общий) — лицами, ответственными за весь процесс. В результате скорость обслуживания заказов повысилась настолько, что в среднем весь процесс стал занимать не неделю, а четыре часа.

М. Робсон и Ф. Уллах так определяют РБП: «Это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП».

Из данного определения вытекает ряд важных выводов.

  • 1. Нужно начать как бы с «чистого листа»; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих систем, порядка дел и исходных предположений.
  • 2. РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.
  • 3. РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.
  • 4. Использование технологии. Не нужно думать, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. На самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. На практике реинжиниринг включает и иные элементы:
  • • правильное использование принципов управления процессами;
  • • применение разных подходов к решению проблем;
  • • использование методов развития организации и методов всеобщего качества;
  • • применение современных методов мотивации и управления персоналом.

Алгоритм РБП можно представить в несколько упрощенном виде, задав себе ряд вопросов: почему мы этим занимаемся? Что мы делаем для удовлетворения потребностей заказчиков? Может быть, нам надо сосредоточиться на чем-то другом? Если мы предпримем нечто или что-то изменим, не отпадет ли тогда необходимость в каких-то видах работ? Как нам преодолеть специализацию, так, чтобы один служащий делал работу, которая сейчас выполняется несколькими сотрудниками?»

М. Хаммер предложил такое определение: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы».

Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово). Разберем значения этих слов более подробно.

  • 1. Ключевое слово — фундаментальный — указывает на то, что в начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы.
  • • Почему компания делает то, что она делает?
  • • Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?
  • • Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, нужно выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую неявно выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.

Реинжиниринг ничего не принимает на веру и не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя РБП, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно содержались предположения о процессе. Например, задача «Как более эффективно выполнить проверку методики управления запасами?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку упомянутой методики. Однако цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. РБП начинается с того, что компания делает, как она это делает, и затем концентрируется на том, что должно быть.

  • 2. Ключевое слово — радикальный — означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, где в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры, а предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Реинжиниринг — это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.
  • 3. Ключевое слово — резкий (скачкообразный) — означает, что реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10—100 %. В последнем случае используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые. В связи с этим можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

  • • компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на их товары заметно выше, и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;
  • • компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство которых предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т. п.;
  • • компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем — это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику, которые не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
  • 4. Ключевое слово — процесс — наиболее важное в понятии «реинжиниринг», так как положительный результат достигается не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в определенных границах организации, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

«Не все золото, что блестит» — гласит пословица, и не все перемены, ведущиеся в компании, — реинжиниринг. Не являются реинжинирингом следующие изменения:

  • • сама автоматизация БП, так как она, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности;
  • • реинжиниринг программного обеспечения, задача которого состоит в обновлении устаревших информационных систем с помощью современного компьютерного программного обеспечения;
  • • реструктуризация или уменьшение размеров компании, так как уменьшение размеров и реструктуризация означают лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей; реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск с применением меньших мощностей;
  • • реорганизация и «выравнивание организаций», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга; в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с ОСУ, реинжиниринг имеет дело с процессами;
  • • реинжиниринг ни в коем случае — не улучшение и не глобальное управление качеством.

Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы новыми.

Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться — это ошибочная точка зрения. В традиционной иерархической ОСУ, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — это «клей», соединяющий воедино элементы традиционных предприятий. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые обычные схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет непрерывные улучшения, наоборот: если проведен реинжиниринг какого-то процесса, то далее требуются методы непрерывного улучшения, носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса приведено в табл. 10.9, из которой видно, что РБП осуществляется один раз в течение нескольких лет и после его завершения предприятие делается объектом усовершенствования.

Таблица 10.9

Различия усовершенствования и реинжиниринга бизнеса (по Т. Девенпорту)

1. Уровень изменений

2. Начальная точка

3. Частота изменений

4. Требуемое время

Узкий, на уровне функций

8. Основное средство

9. Тип изменения

При этом реинжиниринг касается всей организации, а усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения или функции. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях (т. е. снизу-вверх), притом, что реинжиниринг может быть реализован только сверху вниз (т. е. по указанию и под управлением высшего руководства компании). Другой интересный аспект таблицы заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений, которые не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при РБП используют более мощные средства — информационные технологии, действующие в качестве конструктивного фактора, позволяющего предприятиям вести работу радикально иными, чем ранее, способами.

Реинжиниринг бизнес-процессов необходим, если нужно провести очень существенные изменения, например: когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса (неконкурентный уровень издержек, отказ покупателей от товара фирмы и пр.); когда текущее положение фирмы является удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными; когда реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации, которые желают оторваться от ближайших конкурентов и создать уникальные конкурентные преимущества.

В РБП обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем компании (когда дела пошли совсем плохо, и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»), и реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности организации, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменение рыночной ситуации.

Проводя РБП, нужно обратить внимание на два основных момента.

  • 1. Определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на успех в РБП, чем другие. Самыми восприимчивыми к РБП являются фирмы, в которых издержки на собственно производство составляют относительно небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, не уделяется должное внимание клиентам или не развиты информационные технологии.
  • 2. РБП — это не работа по принципу «сделай сам», серьезные попытки ее внедрения проводятся только под руководством специали- стов-консультантов.

Использование РБП приносит следующие выгоды:

  • • клиенты решают все вопросы с одним ответственным лицом (представителем организации в вопросах обслуживания клиента);
  • • несколько должностей объединяются в одну;
  • • простая структура организации позволяет всем ее служащим осознать, что единственная цель существования организации — выполнение заказов клиентов;
  • • сотрудники фирмы принимают самостоятельные решения, работают горизонтальные связи (отпадает потребность в менеджерах низшего и среднего звена, чья работа была связана со специализацией труда), снижаются административные издержки, делегирование полномочий ведет к росту чувства ответственности служащих и пониманию их причастности к успехам и неудачам компании, улучшается качество обслуживания клиентов;
  • • достигается рациональная организация рабочего процесса, исчезает параллелизм в выполнении функций, уменьшается необходимость в переделке уже выполненных работ;
  • • рабочий процесс легко перестраивается в соответствии с уровнем сложности задач, исчезает необходимость «идти в ногу» со слабыми работниками;
  • • работа наполняется большим смыслом, ее выполняют не только узкие специалисты;
  • • уменьшается частота проверок и контроля без ущерба для качества.

Те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, должны быть кардинальными, под которыми понимают улучшение на порядок — по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90 %-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90 %-ное повышение качества, а не 10 %-ное улучшение этих показателей.

Источник: studme.org

Основные цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов (РПБ)

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Реинжиниринговый проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов: от разработки образа будущего бизнеса предприятия и схематичной проработки его будущей конкурентной стратегии до реализации разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Главной целью РБП является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Для этого необходимы:

· резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;

· глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);

· повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;

· работа не только на настоящие, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;

· реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

· определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

· использования ресурсов, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения, и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

· построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и повышение качества обслуживания клиентов.

· определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Источник: studbooks.net

Бизнеспроцесса

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 17.51 Kb.

1. Двухступенчатой схеме назначения стоимости соответствуют два этапа, такие как …
*распределение затрат (прямых, косвенных) и накладных расходов на функции бизнес-процесса
*перенос распределенных затрат и накладных расходов на соответствующие функции бизнес-процесса
*перенос распределенных затрат и накладных расходов на соответствующие стоимостные объекты
*распределение затрат (прямых, косвенных) и накладных расходов на стоимостные объекты
2. К направлениям работ по совершенствованию процессов можно отнести …
*широкое расширение должностных инструкций в функциональных подразделениях предприятия
*сокращение цикла обслуживания клиентов
*совершенствование процессов управленческого учета и финансового планирования продукции, вывода ее на рынок
3. С рассмотрением любого вида деятельности компании как совокупности взаимосвязанных функций по производству продукции (оказанию услуг) … к управлению предприятием
связан функциональный подход
связаны и функциональный, и процессный подходы
связан процессный подход
4. Стрелками на функциональной диаграмме бизнес-процесса (в нотации IDEF0) обозначают …
потоки объектов
стоимость каждой функции
названия функций
действия
5. На диаграмме нулевого уровня отображается …
глобальная цель бизнеса
количество функций бизнес-процесса
название бизнес-процесса
6. Структура производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющаяся основой для проектирования бизнес-процессов, имеет … характер
иерархический
линейный
циклический
неустойчивый
7. С основной деятельностью предприятия – выпуском продукции или оказанием услуг – связаны процессы …
подготовки производства
товародвижения/логистики
инфраструктуры
8. К типам потоков, протекающих в системе предприятия в целом, относятся … потоки
финансовые
информационные
трудовые
материальные
9. Условием завершения построения функциональной модели является …
указание руководителя
возможность задания стоимостных параметров для функций самого нижнего уровня
достижение ясности во взаимосвязи функций бизнес-процесса и потоков объектов
10. С точки зрения стоимостного анализа функций бизнес-процесса функции, создающие стоимость готовой продукции, носят название …
дополнительных функций, связанных с тестированием и контролем
управленческих функций (наверно)
основных производственных функций
11. Первый этап при моделировании бизнес-процессов – определение миссии компании – предполагает …
*определение содержания бизнес-процессов
*формирование глобальной цели бизнеса
*конкретизацию стратегических, глобальных целей предприятия
*оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капитальных вложений
12. К бизнес-процессам относят …
рекламную компанию
бухгалтерский учет
поставщиков сырья и материалов
руководство предприятием
закупку сырья и материалов
готовую продукцию
13. Бизнес-процесс как объект проектирования допускает изменение …
времени и стоимости выполнения
целей бизнеса
набора функций
правил и условий выполнения функций, если сущность функций остается без изменений
состава исполнителей
14. Функциональные блоки преобразуют …
*ограничения в исполнителей
*входные объекты в выходные, причем объекты на входе и выходе функций могут быть одинаковыми
*входные объекты в ограничения, причем количество ограничений должно соответствовать количеству входных объектов
*входные объекты в выходные, причем объект на выходе функции должен качественно отличаться от входного

15. Процесс осуществления непрерывных улучшений и усовершенствований различных параметров бизнес-процесса и всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом называется …
*минимизацией издержек производства
*оптимизацией бизнес-процесса
*адаптацией предприятия к часто меняющимся условиям внешней среды
*декомпозицией производственных функций
*диверсификацией товаров и услуг
16. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на минимизацию …
*сложности процесса управления
*издержек производства
*зарплаты руководителей
*времени производственного цикла
*объема прибыли
*налоговых ставок
17. Проект реинжиниринга предприятия предполагает построение моделей двух типов: …
* «в чем суть проблемы» и «как мы ее будем решать»
* «как есть» и «как должно быть»
* «наша стратегическая цель» и «способы ее достижения»
* «наше место на рынке» и «наша стратегия»
18. Преобразования, проводимые в системе реинжиниринга бизнес-процессов, характеризуются …
*высоким риском
*непрерывностью
*радикальным характером
*тем, что затрагивают лишь одну или несколько сфер деятельности компании
*малым риском
*единовременностью
19. Результатом определения оптимальной последовательности функций в рамках бизнес-процесса является …
*повышение эффективности капиталовложений
*сокращение длительности производственного цикла
*оптимизация финансовых потоков
*минимизация издержек производства
20. Принцип декомпозиции при построении функциональной диаграммы бизнес-процесса заключается в …
*разбиении целого объекта на составные части
*разбиении бизнес-процесса на несколько последовательных частей в рамках одного структурного уровня
*объединении элементарных операций в укрупненную
21. Выделяют такие виды потоков, протекающих в системе предприятия между функциями бизнес-процессов, как …
*информационные и материальные
*материальные и финансовые
*трудовые и информационные
*финансовые и информационные
22. Интерфейс бизнес-процесса – это …
*лицо компании
*корпоративная политика, принятая на данном предприятии
*внешняя оболочка программы
*система взаимосвязей с другими процессами и внешней средой
23. Результат реинжиниринга – многофункциональность рабочих мест – соответствует … сжатия бизнес-процессов
*принципам горизонтального и вертикального
*принципу вертикального
*принципу горизонтального
24. Результатом оптимизации использования ресурсов в бизнес-процессах является …
*минимизация издержек производства
*рационализация схем взаимодействия с партнерами и клиентами
*повышение оборачиваемости капитала
*сокращение длительности производственного цикла
25. Функциональный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схем бизнес-процесса в виде последовательности технологических операций, …
*связанных между собой посредством потоков ресурсов
*на входе и выходе которых отражаются различные варианты взаимодействия между функциями
*на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы
26. Цель функционального моделирования – в …
*обеспечении каждого исполнителя четкой схемой его деятельности
*выявлении и анализе недостатков в организации бизнеса для дальнейшей оптимизации *дополнении бизнес-плана компании графическими данными
*предоставлении руководству наглядной схемы бизнес-процесса
27. Бизнес-процессы на предприятии характеризуются …
*затратами финансов
*затратами времени, труда и материалов
*четко определенными во времени началом и концом
*исполнителями
*внешними интерфейсами
*четко определенным набором функций, не подлежащим изменениям правилами и
* последовательностью выполнения функций
28. Функциональная модель бизнес-процесса характеризуется …
*его многоуровневым описанием
*использованием принципа дезагрегации функций
*графической сложностью его описания
*графической простотой его описания
*одноуровневым описанием всего процесса
*использованием принципа декомпозиции функций
29. Объекты, на основе которых возможно выполнение бизнес-процесса и которые используются на протяжении нескольких производственных циклов в данном бизнес-процессе, называются …
исполнителями
ограничениями
входными
выходными

Источник: topuch.com

Реинжиниринг бизнес-процессов

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business process reengineering) определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

· определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы; оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;

· построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведение конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;

· определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и, как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5 — 7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. Инжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» .

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга. Вместе с тем предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов возможен только на основе интегрированных корпоративных информационных систем, которые обеспечивают поддержку управлению деловыми процессами на всех уровнях. В отличие от канонического подхода к автоматизации отдельных функций управления в виде локальных АРМов, не изменяющих существующую технологию управления, использование корпоративных экономических информационных систем (КЭИС) предполагает трансформацию системы управления на основе концепции автоматизации управления сквозными бизнес-процессами. Причем адаптация структуры КЭИС к изменениям потребностей системы управления должна быть непрерывной.

Общими требованиями к созданию корпоративных экономических информационных систем, обеспечивающих эффективный реинжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются:

— модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по отдельным программным комплексам, которые автоматизируют определенные виды деятельности предприятия и комплексируются между собой; интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуществлять информационный обмен между программными комплексами через общую базу данных на основе стандартов представления форматов данных и интерфейсов; адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программных комплексов на различные схемы организации бизнес-процессов; масштабируемость, позволяющая наращивать число автоматизированных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных комплексов и расширения предприятия без потери эффективности эксплуатации ЭИС;

— открытость (переносимость), реализующая сопряжение программных комплексов со стандартными программными приложениями через механизмы OLE, например программами Microsoft Office, и с внешними приложениями других информационных систем через API-интерфейс (Application Programming Interface), например NTERNET — приложениями; конфиденциальность, предполагающая настройку прав доступа пользователей к информационной системе в зависимости от уровня компетенции.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает изменение архитектуры корпоративной экономической информационной системы, которая призвана:

— на оперативном уровне обеспечить ускорение информационных потоков, связывающих участников деловых процессов, и улучшить синхронизацию одновременно выполняемых деловых процессов; на тактическом уровне способствовать повышению качества принимаемых управленческих решений, позволяющих адаптировать деловые процессы к изменению внешней среды;

— на стратегическом уровне обеспечивать процесс принятия решений относительно проектирования новых и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

— на оперативном уровне создаются системы обработки транзакций (OLTP — On-Line Transaction Processing), которые призваны упростить организацию и управляемость деловыми процессами на основе принципов горизонтального и вертикального сжатия процессов, централизации (децентрализации).

Горизонтальное сжатие процесса — несколько рабочих процедур объединяется в рамках создания многофункционального автоматизированного рабочего места, подключаемого к комплексной системе автоматизации управления. Характер деятельности непосредственных исполнителей деловых процессов становится информационным.

Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента.

Вертикальное сжатие процесса — организация и контроль выполнения делового процесса со стороны менеджеров на основе использования локальных вычислительных сетей с архитектурой «клиент-сервер», систем управления потоками работ и распределенных баз данных. В частности, через распределенную базу данных работники предприятия обмениваются между собой информацией, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. Система управления рабочими потоками (workflow) оперативно связывает по локальной вычислительной сети операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. При этом шаги процесса выполняются в естественном порядке при допустимом распараллеливании работ.

Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию управления потоками работ позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы.

При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов. С помощью перечисленных информационных технологий появляется возможность динамического формирования рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений. Такие рабочие группы управляются независимо от структурной принадлежности исполнителей единственным менеджером процесса. Процессные рабочие группы более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований при выполнении работ в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования рабочей группы из представителей отделов маркетинга, проектирования, продаж, производства и закупок для организации выпуска новой продукции на рынок.

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством электронной почты, проведения теле- и видеоконференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений всем участникам бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии.

Централизованное (децентрализованное) управление процессом — координация выполнения операций процесса территориально-распределенными структурными подразделениями предприятия или предприятиями-партнерами на основе использования глобальной вычислительной сети Intranet/Internet, стандартов электронного обмена данными (EDI — Electronic Data Interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA.

Реализация этого принципа приводит к созданию виртуальных компонентов организационной структуры. Такие компоненты либо физически не сосредоточиваются в одном месте, например в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются. Например, вместо отделов продаж создаются автоматизированные системы электронных магазинов, а вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет ускорить и повысить точность выполнения процессов, а также экономить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры. В качестве организационных форм компаний, активно использующих электронное взаимодействие, рассматриваются:

посреднические фирмы, связывающие клиентов и поставщиков продукции и услуг;

холдинги с разветвленной сетью филиалов и дочерних предприятий, организуемых в соответствии с внутрифирменными видами деятельности и сервисами; консорциумы с интеграцией предприятий по цепочке поставок; виртуальные предприятия с динамическим взаимодействием предприятий в рамках конкретных проектов. На тактическом уровне управления для оптимизации выполнения бизнес-процессов требуется применение автоматизированных систем планирования и управления, которые позволяют своевременно выявлять потребность в ресурсах и обеспечивать ее реализацию. К таким системам относят системы управления ресурсами следующих классов:

MRP I (Material requirements planning) — планирование потребности в материалах под производственную программу или производственный заказ; MRPII (Manufacturing resource planning) — планирование производства, включая определение потребности в материалах, производственных мощностях и трудовых ресурсах; DRP (Distribution resource planning) — планирование использования запасов в сети; ERP (Enterprise resource planning) — комплексное планирование работы предприятия, включая обеспечение финансовыми ресурсами в соответствии с производственной программой. К особенностям применения современных ERP-систем относятся: автоматизация разнообразных методов планирования и управления бизнес-процессами от позаказного до массового производства с возможностью их рационального сочетания и настройки на особенности конкретного предприятия; интегрированное использование подсистем учета, анализа и планирования сбыта, производства, снабжения и финансирования в разрезе отдельных центров затрат и ответственности компании в целом;

— реализация современной технологии бюджетирования и обеспечения динамической увязки необходимых ресурсов по всему спектру бизнес-процессов на основе управленческого учета затрат и анализа консолидированной отчетности;

— бизнес-планирование и управление отдельными заказами (проектами) с учетом возможных рисков во внешней среде и ресурсных ограничений предприятия;

— сокращение горизонта оперативного планирования до недель, дней и даже по мере появления каждого нового заказа. На стратегическом уровне обоснование принятия решений по выпуску новой и модернизации существующей продукции, расширению или сокращению финансово-хозяйственной деятельности предполагает широкое использование систем поддержки принятия управленческих решений на базе применения экономико-математических методов моделирования, экспертных систем, статистических методов прогнозирования, методов интеллектуального анализа данных. В условиях динамичности рынка, обострения конкуренции, комплексности управления бизнес-процессами к современным системам поддержки принятия управленческих решений предъявляются следующие требования: интеграция множества внешних и внутренних источников маркетинговой, производственной и финансовой информации на основе концепции управления знаниями;

— повышение оперативности анализа эффективности бизнес-процессов и прогнозирование их развития; расширение сферы лиц, участвующих в подготовке и принятии управленческих решений;

— гибкое формулирование информационных потребностей для анализа и прогнозирования бизнес-процессов непосредственно лицами, принимающими решения;

— использование разнообразных методов анализа и прогнозирования бизнес-процессов;

— автоматизация извлечения знаний о закономерностях в развитии ситуаций для принятия своевременных решений.

Для реализации перечисленных требований в настоящее время широко используются информационные хранилища (Data Warehouse), системы оперативного анализа данных (ОLAP — Online Analytical Processing) и интеллектуального анализа данных (Data Mining). Такие системы по сравнению с традиционными системами анализа и прогнозирования на основе применения экономико-математических моделей, баз экспертных знаний и статистических методов имеют преимущества в гибкости и скорости составления запроса и получения ответа, доступности применения, поэтому они могут применяться не только для обоснования стратегических решений, но и при принятии тактических решений. Так, для руководителей предприятия создаются системы мониторинга эффективности финансово-хозяйственной деятельности — информационные системы руководителей (EIS — Executive Information Systems), которые могут специализироваться по конкретным проблемным областям, например, в логистике, маркетинге, финансах и т.д.

Для реализации перечисленных требований многие методы и средства канонического проектирования ЭИС, предназначенные для локальной автоматизации управленческих процессов, становятся непригодными, и только методы и средства индустриального проектирования ЭИС на основе применения CASE, RAD и компонентной технологий позволяют осуществлять быструю разработку и адаптацию проектных решений в соответствии с динамически изменяющимися потребностями.

Источник: studopedia.ru

Свойства реинжиниринга бизнес-процессов

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1.1).

Структура бизнес-процесса

Рис. 1.1. Структура бизнес-процесса

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI — Continuous Process Improvement), согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT -just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами как единым целым.

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business process reengineering) — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

  • — Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.
  • — Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
  • — Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.
  • — Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

  • — Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.
  • — Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.
  • — Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.
  • — Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщикаии материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.
  • — Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соотвествии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».

Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга (рис.1.2).

Следствия реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 1.2. Следствия реинжиниринга бизнес-процессов

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

  • — Несколько рабочих процедур объединяются в одну — «горизонтальное сжатие процесса». Следствие — многофункциональность рабочих мест.
  • — Исполнители принимают самостоятельные решения — «вертикальное сжатие процесса». Следствие — повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
  • — Шаги процесса выполняются в естественном порядке — «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
  • — Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
  • — Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
  • — «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
  • — Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие — делегирование полномочий по принципу «сверху — вниз»

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

  • — отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
  • — пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
  • — приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

В общем виде процесс реинжиниринга включает два основных этапа:

  • — обратный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса);
  • — прямой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса).

На первом этапе проводится исчерпывающий анализ существующей деятельности: анализируется миссия организации, все составляющие экономической стратегии организации, определяются слабые и сильные стороны деятельности.

На втором этапе предпринимаются попытки найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса. Это может быть достигнуто за счет использования новых технических достижений и методов организации бизнес-процессов для кардинального улучшения обслуживания своих клиентов.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 1.3).

Инструменты реинжиниринга

Рис. 1.3. Инструменты реинжиниринга

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 1.4.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процес- сов включают следующие действия:

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

  • — разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
  • — документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
  • — сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
  • — разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
  • — анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
  • — внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рис. 1.4. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 1.5).

Факторы успеха реинжиниринга

Рис. 1.6. Факторы успеха реинжиниринга

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

  • — эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
  • — создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
  • — создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Источник: studwood.net

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин