Роль it менеджмента в бизнесе

Основой современного динамичного бизнеса стали различные информационные технологии. Информационные системы активно внедряются во всех сферах предпринимательства. Создание на предприятии информационной системы, позволяющей оценивать, контролировать и принимать решения в отношении состояния предприятия, его ресурсов, функций и процессов, происходящих в подразделениях, обеспечивает администрации предприятия возможность осуществлять эффективное руководство, перестраивать структуру управления предприятием, оперативно реагировать на изменение конъюнктуры и др.

Внедрением таких систем на предприятии, их адаптацией к условиям деятельности и оперативным адекватным изменением в интересах развития бизнеса и роста его эффективности занимается IT-менеджер (Information Technology Manager), который руководит IT-отделом предприятия.

Задачей IT-менеджера является выбор необходимых предприятию средств автоматизации, с минимизацией затрат времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В частности, он отвечает за автоматизацию таких областей, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранением и безопасностью данных, управлением парком персональных компьютеров и службой поддержки.

Павел Алферов — «Роль ТОП-менеджмента в цифровой трансформации бизнеса»

Эта должность имеет две основные составляющие — технологическую и социально-руководящую. С одной стороны, необходимо внедрить на предприятии информационную систему, максимально удовлетворяющую запросы пользователей, с другой — объяснить ее структуру и функции, обучить правилам пользования, распределить обязанности и зоны ответственности среди персонала по поддержанию ее работоспособности.

Помимо высшего (технического) образования и опыта работы в сфере информационных технологий, к IT-менеджеру предъявляются следующие личностные требования: системный аналитический склад ума; умение доказывать и отстаивать свою точку зрения; понимание сути информационных процессов и проблем конечного пользователя; умение сочетать стратегию автоматизации и самоорганизацию работ по автоматизации.

Основными задачами IT-менеджера являются: внедрение передовых информационных технологий с целью автоматизации управления предприятием; использование минимума IT-средств для достижения целей автоматизации; формирование культуры корпоративной работы пользователей.

I. Общие положения

1. IT-менеджер относится к категории руководителей.

2. На должность IT-менеджера назначается лицо, имеющее

профессиональное (техническое) образование (информационные системы в бизнесе, информационные технологии САПР, управление), опыт работы в сфере IT технологий не менее

3. IT-менеджер должен знать:

3.1. Нормативные и методические материалы по организации автоматизированных систем управления.

3.2. Сетевое аппаратное и программное обеспечение.

3.3. Средства сетевого и системного управления.

3.4. Организацию планирования и оперативного управления производством.

3.5. Структуру предприятия, производственные и функциональные связи между его подразделениями.

Менеджмент в IT: Менеджер проекта, Продакт Менеджер, Scrum мастера, Биздев Менеджер и другие роли

3.6. Порядок постановки задач, их алгоритмизации.

3.7. Основы проектирования автоматизированной обработки информации и программирования.

3.8. Информационные технологии, информационные процессы.

3.9. Основы менеджмента.

3.10. Английский язык.

3.11. Социологию и психологию социально-технологических систем.

3.12. Основы экономики, организации производства, труда и управления

3.13. Информационное законодательство.

3.14. Основы трудового законодательства.

3.15. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности.

4. Назначение на должность IT-менеджера и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5. IT-менеджер подчиняется непосредственно ___________________________________.

6. На время отсутствия IT-менеджера (болезнь, отпуск, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

1. Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы.

2. Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы.

3. Разрабатывает методологическую основу информационной системы.

4. Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование.

5. Организует договорную работу с поставщиками (подрядчиками) информационной системы.

6. Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы.

7.1. Контроль и установку программного обеспечения (software control

— подтверждение и планирование изменений;

— управление приоритетами запросов.

7.5. Управление составом ИС (сonfiguration management):

— контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех необходимых ресурсах;

— предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры;

— взаимосвязь элементов инфраструктур.

7.6. Управление надежностью (availability management).

7.7. Устранение нарушений работы сервисов (problem management).

8. Обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

9. Осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления.

10. Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы.

11. Подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы.

III. Права

IT-менеджер имеет право:

1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и самостоятельных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

IT-менеджер несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Вид документа:
Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru

ЧАСТЬ 1. Цели изучения дисциплины. Понятие и сущность информационного менеджмента. Роль IT-менеджмента в бизнесе компании.

В данной хрестоматии собраны фрагменты книг и пособий, которые могут быть использованы при подготовке по курсу «Информационный менеджмент». В подготовке хрестоматии принимали участие д.э.н., проф. Дик В.В., д.э.н., проф. Уринцов А.И.

Темы лекций

Для подготовки следует ознакомиться со следующим материалом:

Тема 1. Понятие информационного менеджмента

¾ Часть 1, главы 1,2

Тема 2. Функциональная информационная технология и информационная система объекта управления, место ЛПР для подготовки следует ознакомиться со следующим материалом

¾ Часть 2, главы 1, 2

Тема 3. Риски ИС и безопасность: риск менеджмент ИТ

¾ Часть 5, главы 2, 9

Тема 4. Классификация ИС и тенденция их развития

¾ Часть 2 глава 3

¾ Часть 3, главы 1, 2, 3

¾ Часть 4, глава 1

¾ Часть 5, глава 1

Тема 5. Заказные и уникальные информационные системы

¾ Часть 3, главы 3, 4

Тема 6. Цена и качество ИС для фирмы-потребителя ИС

¾ Часть 4, главы 4, 5

Тема 7. Управление ИС на различных этапах жизненного цикла ИС

¾ Часть 4, глава 3

¾ Часть 5, главы 3 – 8

¾ Часть 6, глава 2

Тема 8. Организация планирования ИС на фирме-потребителе ИС

¾ Часть 4, глава 3

¾ Часть 5, глава 5

¾ Часть 6, глава 2

Тема 9. Организация анализа требований к ИС

¾ Часть 4, глава 3

¾ Часть 5, глава 5

Тема 10. Организация выбора и закупки ИС на фирме-потребителе

¾ Часть 3, глава 4

¾ Часть 4, глава 5

¾ Часть 5, глава 1

Тема 11. Управление проектированием и программированием ИС на фирме-производителе и фирме-потребителе ИС при самостоятельной разработке

¾ Часть 5, главы 6, 7

Тема 12. Управление внедрением информационной системы IT-менеджерами фирмы-производителя и фирмы-потребителя ИС

¾ Часть 5, глава 8

¾ Часть 6, глава 2

Тема 13. Управление эксплуатацией и сопровождением ИС

¾ Часть 3, глава 2

СОДЕРЖАНИЕ РИДЕРА

Введение. 2

ЧАСТЬ 1. Цели изучения дисциплины. Понятие и сущность информационного менеджмента. Роль IT-менеджмента в бизнесе компании. 10

Читайте также:  Стоит ли открывать бизнес

Глава 1. Цели изучения дисциплины. 10

Глава 2 Понятие и сущность информационного менеджмента. Роль IT-менеджмента в бизнесе компании. 12

Описание позиции IT-менеджера. 12

Отраслевые особенности развития IT-функции. 13

Особенности кадрового рынка CIO и IT- менеджеров. 14

Откуда приходят IT- менеджеры.. 15

Образование для CIO.. 15

Оплата труда IT- менеджеров. 16

ЧАСТЬ 2. Уринцов А.И. Информационный менеджмент. – М.:МЭСИ, 2008. – 200 с. 18

Глава 1. Понятие информационной технологии и их классификация. 18

Экономическая информация и процедуры её преобразования. 18

Роль и место потоков информации в контуре системы управления субъектами экономики. 24

Информационные технологии обработки экономической информации и их классификация 42

Глава 2. Многопользовательские экономические информационные системы 56

Многопользовательская экономическая информационная система и её функциональная часть 56

Состав и структура обеспечивающей части многопользовательской экономической информационной системы 73

Глава 3. Классификация современных многопользовательских экономических информационных систем 92

Классификационные признаки многопользовательских экономических информационных систем 92

Основные классы многопользовательских экономических информационных систем 96

ЧАСТЬ 3. Аглицкий Д.С., Аглицкий И.С. Рынок информационных технологий: проблемы и решения. – М.:2000 99

Глава 1. Подходы к автоматизации.. 100

Место и роль предприятия в обществе. 100

Стратегия информатизации предприятия. 100

Комплексно или по частям?. 104

Купить или сделать?. 106

Купить и доделать! 107

Принципы оценки экономической эффективности. 109

Время и деньги. 110

Глава 2. Информационные технологии и консалтинг. 111

Консультант на предприятии: бремя или благом.. 111

«Врачи» и «шарлатаны». 112

Роль и место консультанта. 113

Виды работ и оплата труда. 114

Выбор системы с участием консультантов. 115

Выбор системы без участия консультантов. 118

Консультирует компьютер. 121

Глава 3. Социально-психологические аспекты автоматизации.. 122

Инерционность руководства. 122

Низкая квалификация персонала. 124

Недоверие к тиражным системам.. 127

Глава 4. Экономическая эффективность автоматизации предприятий.. 127

Что такое экономическая эффективность автоматизации?. 128

Расчет абсолютной эффективности. 129

Учет фактора времени. 130

Учет фактора неопределенности. 131

Сравнение вариантов автоматизации. 132

ЧАСТЬ 4. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с. 134

Глава 1. Эволюция информационных систем, технологий и информационного менеджмента 134

Классификация информационных технологий. 134

Типы информационных систем. Эволюция информационных систем.. 135

Глава 2. Каков должен быть уровень централизации обработки информации? 144

Глава 3. Создание информационных систем.. 146

Планирование информационных систем.. 146

Стадии и этапы создания информационных систем и технологий с позиции руководства организации 154

Жизненный цикл информационных систем. Взгляд разработчика на создание информационной системы 157

Роль заказчика в создании информационной системы.. 160

Использование типовых проектных решений. 161

Рынок информационных систем и тенденции его развития. 163

Отдельные вопросы построения информационных систем и технологий. 164

Глава 4. Стоимость информационной системы.. 168

Глава 5. Качество и эффективность информационных систем.. 171

Эффективность информационных систем.. 171

Проблемы качества информационных систем и технологий. 172

Минимальный перечень требований к системе, претендующей на «звание» корпоративной информационной системы 172

ЧАСТЬ 5. Тютюник А.В., Шевелев А.С. Информационные технологии в банке – М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2003. – 368 с. 175

Глава 1. Выбор решений.. 175

Организация процесса выбора системы.. 175

Проведение тендера. 176

Заключение контракта. 178

Глава 2. Управление ИТ-персоналом.. 179

Особенности управления ИТ-персоналом.. 180

Элементы системы управления персоналом.. 181

Типовые роли. 183

Риски персонала и совмещение. 185

Мотивация и стимулирование. 187

Глава 3. Обслуживание пользователей.. 189

Принципы поддержки пользователей. 189

Технологическая схема работы.. 190

Типы запросов и приоритезация. 191

База данных запросов и автоматизация. 193

Отчетность и контроль. 194

Глава 4. Управление аутсорсингом.. 194

Роль аутсорсинга в ИТ. 195

Взаимодействие с внешними поставщиками. 196

Риски аутсорсинга. 198

Глава 5. Организация проекта. 198

Проектная работа. 199

Первичный анализ проекта. 201

Создание проектной команды.. 201

Предпроектное обследование. 206

Составление плана работ. 207

Детальная постановка задачи. 209

Взаимодействие с руководством.. 211

Глава 6. Разработка решений.. 212

Исходные коды.. 213

Ответственность заказчика. 214

Оценка эффективности разработки. 214

Стадии разработки. 215

Глава 7. Тестирование систем.. 219

Методы и подходы тестирования. 220

Проблемы тестирования. 221

Глава 8. Внедрение систем.. 222

Особенности внедрения. 222

Организационные действия. 222

Подготовка к внедрению.. 224

Начало рабочей эксплуатации. 225

Завершение проектов. 226

Глава 9. Анализ рисков при реализации проектов. 226

Типы рисков в информационном проекте. 227

Идентификация рисков. 228

Снижение потерь. 230

ЧАСТЬ 6. Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием.– М.: ИНФРА-М, 2000. – 239 с. 233

Глава 1. Выбор системы.. 233

Основные критерии выбора системы.. 233

Некоторые рекомендации по выбору системы.. 241

Глава 2. Управление процессом внедрения и эксплуатации.. 244

Типовой план внедрения. 244

Сопровождение и доработка системы.. 250

Вывод из эксплуатации и замещение новой системой. 250

Перечень контрольных вопросов. 252

Список литературы и интернет-ресурсов. 255

ЧАСТЬ 1. Цели изучения дисциплины. Понятие и сущность информационного менеджмента. Роль IT-менеджмента в бизнесе компании.

Глава 1. Цели изучения дисциплины.

Источник: megalektsii.ru

Менеджер информационных технологий

Ольга Шпунтенко,
ведущий консультант КА «Визави Консалт»

Основой современного динамичного бизнеса стали различные информационные технологии, которые активно внедряются во всех сферах предпринимательства.

Задачей ИТ-менеджера является выбор необходимых предприятию средств автоматизации с минимизацией затрат времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В частности, он отвечает за автоматизацию таких областей, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранение и безопасность данных, управление парком персональных компьютеров и службой поддержки.

Эта должность имеет две основные составляющие — технологическую и социально-руководящую. С одной стороны, необходимо внедрить на предприятии информационную систему, максимально удовлетворяющую запросы пользователей, с другой — объяснить ее структуру и функции, обучить правилам пользования, распределить обязанности и зоны ответственности среди персонала по поддержанию ее работоспособности.

  • системный аналитический склад ума;
  • умение доказывать и отстаивать свою точку зрения;
  • понимание сути информационных процессов и проблем конечного пользователя;
  • умение сочетать стратегию автоматизации и самоорганизацию работ по автоматизации.
  • внедрение передовых информационных технологий с целью автоматизации управления предприятием;
  • использование минимума ИТ-средств для достижения целей автоматизации;
  • формирование культуры корпоративной работы пользователей.

Требования к ИТ-менеджерам

4 июня 2007 г. Управляющим комитетом проекта по разработке профессиональных стандартов были утверждены квалификационные требования, которые можно предъявлять к менеджеру информационных технологий.

Управляющим комитетом устанавливаются профессиональные стандарты по наиболее востребованным профессиям в области информационных технологий (это должности, профессиональные компетенции, требования к уровням образования, стажу работы и сертификации) — например, программист, системный архитектор, администратор баз данных и т.д. В их разработке принимали участие представители наиболее известных и влиятельных ИТ-компаний в России, поэтому можно с уверенностью положиться на эти требования к специалистам.

  • для подбора и расстановки кадров;
  • для планирования и нормирования труда;
  • для развития систем управления персоналом;
  • для решения задач по профессиональной ориентации;
  • для создания системы добровольной сертификации персонала и оценки уровня компетентности работников;
  • для разработки образовательных стандартов и программ обучения в соответствии с требованиями работодателей;
  • для проведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
  • о Трудовом и Гражданском кодексах;
  • о деловом общении;
  • об основах психологии и конфликтологии, педагогики (методика обучения взрослых), экономики, маркетинга, менеджмента, управления персоналом;
  • о методах принятия решений;
  • о принципах планирования, финансового управления ресурсами организации, делопроизводства, управленческого контроля.
Читайте также:  Как развивать кофейный бизнес

Что день грядущий нам готовит.

В отчете «Новый директор информационной службы — исследование меняющейся роли директора по информационным технологиям», подготовленном Лондонской бизнес-школой и компанией Egon Zehnder International, довольно хорошо описано, как изменилась роль менеджера ИТ за последние пять лет.

На основе данного отчета можно сделать некоторые выводы о том, как эта роль может измениться в ближайшие несколько лет.

Чего же ожидают исследователи от менеджеров информационных технологий в ближайшем будущем? Специалистам по ИТ предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая — «мастер перемен»: лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная роль — «бизнес-стратег»: человек, оказывающий непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т.п. Как мы видим, влияние изменений проявилось в появлении новых ролей для менеджера ИТ, и эти роли перешли к нему от общего менеджмента организации.

Требования к директорам информационных служб (к их квалификации) могут быть сведены к четырем пунктам:

  • они должны хорошо разбираться в технике;
  • быть ориентированными на предоставление услуг;
  • иметь способности к стратегическому планированию;
  • быть готовыми к переменам.

В отчете указано, что примерно половину своего рабочего времени руководители информационных служб затрачивают на установление внешних контактов (работа с поставщиками информационных технологий, участие в решении проблем, связанных с интеграцией информационных технологий в производство, модернизация бизнеса, участие в стратегическом планировании). И доля этой части работы будет расти.

  • умение строить взаимосвязи с высшим руководством, а также заручиться его доверием;
  • создание высококлассного коллектива управления информационными технологиями;
  • быстрое реагирование на возникающие потребности и пожелания работников и руководства;
  • открытость и честность в отношении возможностей и функционирования информационных технологий;
  • поддержка репутации надежной службы;
  • наличие репутации человека, разбирающегося в бизнесе, и т.д.

Модели директора информационной службы

И последнее, что касается влияния изменений на представителей ИТ-менеджмента организаций и формирования менеджера XXI века. Какова идеальная модель руководителя информационной службы?

Были сформулированы четыре идеальные модели директора информационной службы нового тысячелетия. Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, — «руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТЕ, который любит свою работу».

Однако наиболее вероятной, хотя и менее желательной, участникам исследования представляется модель, в которой функции директора информационной службы выполняют два человека: «один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами».

Третья модель — «директор, обладающий хорошими техническими знаниями и занимающийся преимущественно проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, «долгожитель» ИТ».

Четвертая — «управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников — технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста».

Подведем итоги

На сегодняшний день специалисты в области ИТ должны помнить о двух составляющих — непосредственно технической и, конечно, управленческой. К сожалению, ИТ-менеджеры часто забывают о влиянии человеческого фактора на решение технических задач.

В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс -революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?

Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что более сложное, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому не понятного языка, субкультуры и сокращений.

Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового — согласованности. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой спокойно и без лишней суеты внедрять стабильные системы.

Источник: itsec.ru

Должности в IT: кто такой team lead, откуда взялось два PM и почему быть SEO и близко не так круто, как быть CEO

Должности в IT: кто такой team lead, откуда взялось два PM и почему быть SEO и близко не так круто, как быть CEO

Данным материалом мы постарались ответить на часто возникающие вопросы, касаемые структуры ИТ компаний и основных должностных обязанностей различных сотрудников. Ведь сторонний человек может и язык сломать просто пытаясь выговорить все названия должностей в IT, не то, чтобы понять кто и за что отвечает.

В начале стоит сказать, что каждая компания сегодня самостоятельно решает, какие должности в штате иметь и какие обязанности каждый член команды выполняет, четкой градации и структуры практически нет. Мало того, одна и та же должность в разных компаниях может означать совершенно разные обязанности и ожидания от специалиста. Так, к примеру, до сих пор многие руководители и эйчары отождествляют двух PM: проджект менеджера и менеджера по продукту, не смотря на то, что это две абсолютно разные роли в компании со своими уникальными задачами .

Должности и роли в IT компаниях

Итак, какие же есть должности в ИТ и кто за что отвечает?

Техническая IT структура

Для начала разберемся в более прозрачном и понятном, а именно в технической структуре компании.

В разработке продукта могут принимать участие совершенно разные по назначению разработчики . Рядовые девелоперы обычно условно (или нет) делятся на:

  • Junior- начинающих специалистов, опыт работы в среднем от полугода
  • Middle- разработчик с опытом, но еще не профи, здесь практический опыт уже обычно 2-3 года
  • Senior- ребята со стажем от 4-6 лет и до бесконечности.

Данная градация, также достаточно приблизительная, потому что если про джунов обычно все понятно, то по мидлам и сеньорам часто могут возникать вопросы. И в одной компании разработчик, занимающий позицию синьора, в другой же может претендовать только на мидла. Или наоборот, долго сидящий джуниор в крупной продуктовой организации часто оценивается, как мидл в компании по-меньше. Однако, сразу стоит сказать, что зарплата также может отличаться у одних и тех же специалистов в разных компаниях. И, зарабатывая, казалось бы неплохо на позиции сеньора в одном месте, разработчик может быть весьма удивлен, что мидл в другой компании зарабатывает больше.

структура IT

структура ИТ компании

Ок, с джунами, мидлами и сеньорами приблизительно все понятно. А что же дальше?

А дальше техническая структура ИТ компании обычно выглядит следующим образом.

Team Lead

Тимлид- это специалист, который руководит одной командой разработки. Иногда в маленьких компаниях и стартапах, тимлид- это единственная руководящая должность во всей технической структуре. В его обязанности входит отбор членов команды, организация работы, соблюдение сроков выполнения задач. То есть тимлид, это такой себе начальник отдела, работает с небольшой командой, общается лично со всеми ее членами, отвечает за результаты работы каждого и коллектива в целом, а также доносит информацию от/до руководства.

Tech Lead

Должность техлида присутствует начиная со средних по размеру IT компаний, где уже имеет место одновременная работа по нескольким векторам и соответственно наличие больше одной команды разработки. Обычно техлид отвечает за техническую сторону одного проекта, который разрабатывается несколькими рабочими командами под управлением тимлидов. В крупных компаниях может быть несколько техлидов, каждый из которых курирует свое направление или проект. Техлид обеспечивает взаимосвязь между командами, координирует их действия и следит за результатами всей работы.

Читайте также:  Чем отличается бизнес класс от эконома квартиры

СТО

Должность СТО (Chief Technical Officer) появляется либо в крупных ИТ компаниях, либо в мелких стартапах, но тогда без тимлидов и техлидов. В таком случае один человек просто руководит всеми разработчиками и носит гордое, но неоправданное название СТО. Однако СТО все же это должность менеджерская и в полноценном объеме проявляется в крупных бизнесах, где сотни или даже тысячи разработчиков трудятся над десятками проектов, каждым из которых управляет техлид.

СТО- это директор по технической части всей компании, он разбирается в технологиях, стеках и подходах разработки, однако прежде всего он имеет лидерские софтскилы и навыки планирования, умеет рассчитывать бюджет и управлять рисками, руководить большим числом сотрудников и доносить повестку до владельцев бизнеса, инвесторов и других стейкхолдеров. СТО делает так, чтобы предложения продуктовой команды были технически реализованы максимально эффективно.

Chief Architect

Должность появляется в действительно больших бизнесах со своей “историей”. Под последним подразумевается множество технических подходов и стеков, используемых для реализации продукта.

На каждом этапе разработки может появится техлит или другой руководитель, который скажет: “Здесь будем делать так и никак иначе”, но проблема в том, что техлид другой части проекта ранее уже решил выбрать другой стек. И здесь начинается проблема, как же потом все это собрать в одно целое. А таких техлидов в крупных компаниях может быть не 2, а 2 десятка. Помимо этого сама разработка развивается, на смену старым приходят новые технологии и языки программирования и впоследствии все стеки наслаиваются и могут дублировать части проекта. В общем и целом проблем такого рода может быть много, и решать их как раз дело Chief Architect.

Architect

Эта тот же архитектор, только рядовой. Предыдущая позиция управленческая, т.н. глава архитекторов. Однако помимо него над продуктом могут работать еще десятки архитекторов, которые сводят воедино проектные стеки.

Продуктовая структура в ИТ компании

Помимо технической части ИТ бизнеса, а конкретно разработки, есть еще продуктовая, то есть, собственно, генерация и внедрение новых идей. В нее входит определение концепции создания или развития продукта, формирование целей и их реализация, продвижение и маркетинг, контроль над финансовой частью и пр.

Среди рядовых сотрудников ИТ компании, помимо разработчиков можно встретить множества разных специалистов, в зависимости от направления бизнеса. Однако с большой долей вероятности в любую продуктовую IT структуру будут входить:

Если компания небольшая и состоит по сути из одной команды, то всеми специалистами может руководить один менеджер. Если речь об отделах, то каждое направление (дизайн, маркетинг, аналитика и пр.) помимо менеджера проекта будет иметь еще своего лида, который работает непосредственно над синхронизацией работы в своей области. Таким образом, например веб-дизайнер может одновременно числиться в отделе дизайна, где его непосредственным руководителем будет Арт-директор, и в команде нового продукта, под управлением проджекта или продакта.

Руководящие роли в продуктовой ИТ структуре

Project Manager (РМ)

Руководитель проекта, в обязанности которого входит прежде всего управление людьми, качеством разработки и рисками. Проджект распределяет задачи в команде и следит за их выполнением, также отчитывается за результаты перед вышестоящими менеджерами.

Product Manager (РМ)

Менеджера по продукту часто путают с проджектом, хотя это абсолютно разные должности и роли в компании. Проджект отвечает лишь за часть реализации продукта- какой-то проект, а продакт является идейным вдохновителем всей работы над новой технологией, которую разрабатывает компания. В обязанности Product Manager входит разработка стратегии, генерация и проверка гипотиз, написание дорожных карт продукта, контроль над всем выделенным бюджетом и пр.

Простыми словами продукт- это что-то большое и фундаментальное, а проект- его это часть. Для того, чтобы запустить какой-то продукт необходимо разбить всю работу на проекты. Соответственно проектных менеджеров в рамках создания и продвижения одного продукта может быть много, а менеджер данного продукта один.

CPO

Chief Product Officer- позиция актуальна для действительно крупных бизнесов, где одновременно может разрабатываться и внедряться несколько взаимосвязанных продуктов. Эта должность считается побратимой СТО только для продуктовой части. СРО контролирует и синхронизирует работу всех менеджеров по продукту, а также делает все, чтобы никто из них со своей командой не “перетягивали одеяло на себя” в ущерб всему бизнесу.

Product Owner

Это по сути человек, который инициировал разработку продукта и несет ответственность за его востребованность и в целом оправданность создания и продвижения. В стартапах это обычно сам фаундер, а в крупных корпорациях Product Owner может стать практически кто угодно, например руководитель отдела продаж предложил автоматизировать процесс. Далее именно он станет инициатором, который объяснит высшему руководству все преимущества своего предложения, а также будет контролировать процесс и отчитываться перед стейкхолдерами. Однако чаще всего владельцами продукта и выступают представители самого бизнеса.

Топ менеджмент

Теперь немного про расшифровку должностей в высшем руководстве компании. Сперва стоит сказать, что все современные трактовки должностей в корпорации (обычно содержащие три буквы) легко интерпретировать, зная расшифровку аббревиатуры и перевод. Так, все названия заимствованных высших менеджерских должностей имеют в своем названии два слова Chief и Officer, что означает “главный офицер”. А уже между ними просто подставляется каким именно департаментом руководит менеджер.

СЕО

Chief Executive Officer- главный исполнительный директор, генеральный директор или директор всех директоров. Руководит всеми подразделениями в компании, отчитывается только перед советом директоров.

CFO

Chief Financial Officer- финансовый директор компании. Отвечает не только за составление бюджета, но и полностью за финансовую стратегию бизнеса. Финдир следит за тенденциями на рынке продукта и экономики в целом, находит места, где можно сэкономить, а куда лучше и вовсе не соваться компании, управляет инвестициями.

COO

Chief Operations Officer- операционный директор. Руководит повседневными процессами и деятельностью организации.

СМО

Chief Marketing Officer- директор по маркетингу. В обязанности этого топа входит разработка и утверждение маркетинговой стратегии компании и ее новых продуктов. В подчинении у СМО все маркетологи, продажники, пиарщики и пр.

В конце стоит добавить, что ИТ -это одна из немногих сфер, где рядовой сотрудник (разработчик имеется в виду) может зарабатывать и цениться гораздо больше любого управленца (не берем в расчет, разумеется, топ менеджмент). Далеко ходить не нужно, достаточно сравнить предложения на сайте вакансий для, например сеньоров Java и условных продакт менеджеров. Первые явно в выигрыше.

структура в ИТ

роли в ИТ компании

Помимо этого у простого разработчика (не совсем простого, конечно, а золотого) гораздо больше свободы действия и меньше ответственности. Он всегда легко может сменить место работы, где быстро вникнет в процесс, а также никто не будет долгими часами пилить его за перерасход бюджета в квартале. Он просто приходит, делает свою часть работы и уходит (для удаленщиков фигурально выражаясь), не переживая бессонными ночами, разгребая письма и готовя презентацию, об успехах своих и своей команды/отдела/подразделения.

Источник: vasyaznaet.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин