Система сбалансированных показателей как подход к управлению эффективностью бизнеса

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Вороной Сергей Петрович

Интеграция моделей сбалансированной системы показателей и предельной эффективности бизнеса как индикатор качества оценки эффективности деятельности компании

В поисках системного взгляда на сбалансированную систему показателей
Инвестиционная привлекательность предприятия на основе анализа стратегии

Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики

Оценка деятельности организаций: подход Р. Каплана и Д. Нортона
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Система сбалансированных показателей в оценке эффективности бизнеса»

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

Внутренняя эффективность фирмы связана с управлением ресурсами и процессами организации. Современные тенденции в данной области достаточно точно выражены создателями системы сбалансированных показателей эффективности организации (ССП) Р. Капла-

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Роберт Каплан, Дэвид Нортон.

ном и Д. Нортоном: «Компании индустриальной эпохи выдержали рыночную конкуренцию благодаря разделению деятельности на производство, закупки (снабжение), продажи (сбыт), маркетинг и технологический процесс. Однако со временем применение такого подхода

Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»

привело к неэффективности, нарушению взаимодействия подразделений и медлительности при принятии решений, когда компании перешли в так называемую информационную эпоху. Они действуют теперь в условиях интегрированных бизнес-процессов, концептуально отличающихся от деятельности на основе функциональной специализации, успешно сочетая высокий профессионализм узких специалистов, с одной стороны, оперативность, эффективность и качество, отличающие интегрированный бизнес-процесс, — с другой».

Все это свидетельствует об острой необходимости разработки интегрированных моделей оценки эффективности бизнеса.

В последние годы интеллектуальный капитал начал оказывать большее влияние на эффективность деятельности компаний и их рыночную стоимость, чем финансовые и реальные активы. Американские экономисты утверждают: «Нематериальные активы, то есть те, которые никак не отражаются в финансовой отчетности предприятия, составляют более 75% стоимости компании». В этом главная проблема оценки стоимости компании и ее эффективности. Сегодня нет ни одного подходящего способа решения этой фундаментальной проблемы, актуальность которой стремительно нарастает.

Все это требует срочного пересмотра сложившейся системы измерения результативности бизнеса. Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов была реализована Капланом и Нортоном в концепции ССП. Главное достоинство ССП заключается в том, что в ней цели всегда раз-

Система сбалансированных показателей. Balanced scorecard. Управление изменениями

ворачиваются каскадом финансовых и нефинансовых показателей на основе причинно-следственных связей через призму четырех «перспектив».

Предпосылкой появления ССП было стремление руководителей компаний к усилению управленческих функций через согласование интересов четырех групп: собственнков/акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Проще говоря, ССП — это система показателей, которая измеряет то, чего не измеряет бухгалтерский учет.

ССП предназначена дать ответы на четыре основных вопроса:

• как фирму оценивают клиенты, положение на рынке (аспект клиента, рынка);

• какие процессы могут обеспечить компании конкурентные преимущества (аспект внутренних бизнес-процессов);

• каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании (аспект роста и обучения);

• как оценивают предприятие собственники/акционеры (финансовый аспект).

Символична следующая интерпретация роли показателей в ССП: «Показатели эффективности позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника».

Внедрение ССП на практике сначала продвигается сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое отражает интересы собственников бизнеса (акционеров), определяются цели и ориентиры.

Д охо ды / акти- Себе стоимо стъ /

Источник: cyberleninka.ru

Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления бизнесом

Отмечается, что в качестве эффективного инструмента управления бизнесом можно использовать технологии, разработанные непосредственно на предприятии и позволяющие поставить их на научную основу. Излагается материал, посвященный одному из методов построения управленческого учета на основе сбалансированной системы показателей. Подчеркивается, что интерес к управленческому учету и сбалансированной системе показателей обусловлен постоянно растущей концентрацией капитала, высоким уровнем внешней и внутренней конкуренции, непредсказуемостью инфляционных изменений, ростом производственных издержек. Доказывается, что исследование проблем формирования стратегии развития предприятия на основе сбалансированной системы показателей актуально, представляет как научный, так и практический интерес, поскольку в практике управления предприятием присутствует достаточно редко.

Ключевая проблема менеджмента — отсутствие сбалансированности показателей и критериев оценки эффективности исполненных рабочих результатов. Эта проблема становится основанием для формирования новых планов подразделений и экономических представлений о реальности результатов менеджмента этих структур, влияющих на конечную мотивацию и стимулирование их труда. Без таких систем корпоративной оценки результатов, сроков, эффективности расходования ресурсов (и материальных, и нематериальных) сложно представить целостность и согласованность деятельности бизнес структуры, в какой бы сфере деятельности она ни развивалась. Менеджменту любой коммерческой компании всегда приходится с особенной тщательностью заниматься исполнением своих коренных функций планирования, контроля и оценки результатов, оценки эффек тивности работы персонала.

Без их исполнения невозможно предста вить исполнение основной цели коммерческой деятельности — извлечение прибыли из дея тельности, которой занимается компания. Всѐ это проявляется наряду с комплексом других проблем, которые соперничают по сложности последствий для выявления эффективности управления рабочими процессами и финансо во-экономическими рисками. Поэтому встает необходимость поразмыслить над процессом создания и внедрения ССП – системы с б а л а н с и р о в а н н ы х п о к а з а т е л е й эффективности.

Система ССП стала в последние не сколько лет популярным на Западе инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом. Сбалансированная система показателей — это управленческая и стратегично измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей с помощью причинно-следственных связей [1 – 5].

За рубежом в 90-е годы прошлого столетия было разработано несколько подходов к по ст ро ению системы сбалансированных показателей (ССП), обеспечивающих реализацию клиенто ориентированных корпоративных стратегий. Эти подходы имеют общие принципы построения системы и включают финансовые показатели, которые дополнены несколькими ключевыми качественными показателями нефинансового характера, на оказывающими существенное влияние на эффективность управления стратегией. Достаточно широкое распространение получили четыре подхода к реализации указанных концепций: ССП – модель Мейсела, Пирамида деятельности и ЕР2М, Призма эффективности и ССП модель Нортона-Каплана, которая оказалась самой удачной разработкой [6; 70].

Последняя концепция появилась в 1992г. в результате исследований по теме «Показатели деятельности организации будущего», проводимых Институтом Нолана Н о р т о н а , я в л я ю щ е г о с я н ау ч н ы м подразделением KPMG.

Основной акцент в этих исследованиях был сделан на поиск новых методов измерения эффективности бизнеса, базирующихся на нефинансовых показателях, выступающих в качестве альтернативы традиционным подходам к оценке бизнеса. Капланом и Нортоном было установлено, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки. Существовавшие в то время методики оценки эффективности бизнеса, построенные исключительно на финансовых показателях, н е о бе с п еч и ва ли р о с т а буд ущ е й экономической ценности организации. По мнению авторов, методика не отражала в пол ной мере вклада нематериальных активов (умений, знаний и мотивации сотрудников, баз данных и информационных технологий, эф фективных операционных процессов, иннова ционных продуктов и услуг, лояльности кли ентов, взаимодействия с общественными госу дарственными и законодательными структура ми) и не оценивали их стоимость.

Каплан и Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов (рис. 1).

Рисунок 1 Сбалансированная система показателей эффективности как стратегическая схема действий (Примечание – данные работы [7; 76])

Как видно из рис. 1, стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих четырех направлениях (проекциях) [8; 188 – 189]:

• финансовые показатели (показывают, насколько интересно акционерам и инвесто рам вкладывать деньги в предприятие);
• взаимоотношения с клиентами (показывают, чем предприятие может заинте ресовать клиентов, чтобы привлечь их и до биться требуемых финансовых результатов);
• внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конку рентного преимущества);
• инновации и развитие персонала (показывают, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприятие сможет реализовать конкурентное преимущество).

Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего. Эти четыре направления в BSc взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения.

Необходимо отметить, что до сих пор тема управленческого учета и ССП является одной из самых дискуссионных в теории и практике современного управления. Например, по мнению автора статьи [9; 50], как зарубежные, так и современные отечественные концепции управленческого учета и ССП характеризуются следующими основными недостатками:

• имеют значительные ограничения и условности в процессе прогнозирования (уровень инфляции, курсы валют, налоговые и кредитные ставки, рентабельность компании и т.д.в расчетном периоде не меняются), что приводит к значительным искажениям ожидаемой управленческой информации;
• в основном ориентированы на внутренний производственный учет, калькулирование и контроль издержек производства, создание центров ответственности как «панацеи» от всех бед, подменяя тем самым хорошо отла женный детализированный бухгалтерский учет.С практической точки зрения, особенно на крупных предприятиях, создание, напри мер, центров затрат проблематично, как по фун-кциональным обязанностям, так и по дру гим (территориальным, организационным, производственным, технологическим и т.д.);
• слишком велик ажиотаж вокруг сбалансированной системы показателей (ССП).

В то же время следует отметить высказывания о том, что без применения ССП ситуация на предприятии характеризуется как «неконтролируемая» или «кладбище чисел». Как полагает автор работы [10; 179-180], особое внимание при разработке и внедрении ССП следует уделять адаптации к сущест вующей системе управления:

1. Прежде всего, ССП является частью системы стратегического управления.С одной стороны, система показателей детализирует, формализует и позволяет оценить стратегические цели, а с другой стороны, именно стратегическое планирование является основой для разработки стратегических карт и определения показателей. Преимуществом разработки стратегии на основе концепции ССП является комплексная характеристика всех областей деятельности предприятия.
2. Также ССП взаимодействует с системой бюджетирования – задает основные пара метры для бюджетной модели предприятия.Система бюджетирования, в свою очередь, является источником финансовой информации для ССП и обеспечивает распределение финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями. Любые расходы и мероприятия могут быть оценены и про анализированы на предмет соответствия стратегическим целям.
3. Сбалансированная система показателей непосредственно связана с системой мотивации персонала.Каждый сотрудник должен понимать, каким является его вклад в реализацию стратегии предприятия. Возможно введение дополнительных стимулов в зависимости от степени достижения стратегических целей.
4. Кроме того, сбалансированная система по-казателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий.В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделения ми. При этом управление на основе постав ленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответствующих разделов должностных инструкций.
5. Таким образом, сбалансированная система показателей является инструментом реализации стратегии, позволяющим компании развиваться, ориентируясь не только на финансовые показатели.Это является определяющим для успешного развития в стратеги ческой перспективе. Для эффективного приме нения ССП должна быть адаптирована к особенностям предприятия и интегрирована со всеми системами управления, существующими в компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Каренов Р.С. Управленческие технологии (Книга четвертая): Монография.– Караганда: Издательско-полиграфический центр Казахстанско Российского университета, 2014. – С.340.
2. Парамонова Л.,Низамова Э. Сбалансированная система показателей // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1. – С. 98-105.
3. КокуеваЖ.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием информационно-технологической сферы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. –№ 4.– С. 89-95.
4. Алайдар Ж.А. Оценка эффективности деятельности компании на основе системы сбалансированных показателей (ССП) // АльПари.– 2009. – № 3. – С. 61-65.
5. Плотников А.В. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом.– 2013. – № 3. – С. 106-112.
6. ГордеевА.Что нам дает и чего не может дать BSс // Маркетинг товаров и услуг.– 2008.– № 7-8 (77-78). – С. 70-73.
7. Kaplan R., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategy Management System // Harvard Business Review. – 1996. – January / February. – P. 76.
8. Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – С.347.
9. Сергеев Д.В. Концептуальные подходы к разработке управленческого учета на основе сбалансированной системы показателей // Уголь. – 2008. – № 4. – С. 50-52.
10. Карелина М.В. Особенности применения сбалансированной системы показателей как инструмента управления развитием компании // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2008. –№ 2.– С. 178-180.

Источник: articlekz.com

Сбалансированная система показателей (BSC): что включает и как внедрить

Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card) — один из полезных инструментов стратегического менеджмента и управления эффективностью компании. Какие показатели входят в эту систему, как они связаны и что необходимо учесть при внедрении системы для достижения целей компании — читайте в материале.

Как появилась сбалансированная система

Создатели системы Роберт Каплан (Dr. Robert S.Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton) провели в 1990 годах исследования, которые легли в основу системы BSC. В тот период основными бизнес-метриками, на которые ориентировалась компания, были финансовые перспективы. Но, по мнению авторов, работать только с этими показателями недостаточно для качественной реализации стратегии.

Особенно в долгосрочной перспективе. Поэтому были предложены три дополнительные направления, которые связаны друг с другом и безусловно влияют на финансовый результат: внутренние бизнес-процессы, показатели работы с клиентами, обучения и инноваций. В комплексе все эти четыре показателя помогают компании достигать стратегических целей. 4 показателя сбалансированной системы (BSC)

Взаимосвязи показателей системы BSC

Как именно показатели сбалансированной системы связаны между собой? Попробуем рассмотреть на примерах. 1. Финансы: какие факторы покажут результат деятельности для собственника компании или акционера? Важно отметить, что финансовые показатели рассматриваются по двум группам.

Одна из них направлена на рост доходов, вторая — на снижение расходов (работа с переменными и постоянными затратами, товарными запасами и пр.) Примеры: выручка, прибыль, рентабельность, EBIT, EBITDA, доля рынка и пр. 2. Клиенты: какие показатели работы с клиентами позволяют нам достичь финансовых целей?

И какие параметры необходимо контролировать, чтобы удовлетворить потребности клиентов? Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок и пр.

3. Внутренние бизнес-процессы: какие процессы внутри компании должны быть эффективными, чтобы клиенты были довольны, более удовлетворены качеством оказываемых услуг и/или продукцией? Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла и пр.

4. Показатели обучения и инноваций: что мы должны сделать, чтобы развитие и эффективное использование наших внутренних ресурсов помогало быть успешными во внутренних бизнес-процессах? Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов.

То есть логика взаимосвязи такова: Важный нюанс: сбалансированная система показателей внедряется уже на разработанную стратегию компании. Это инструмент управления, контроля за реализацией стратегических целей, помощник для топ-менеджеров.

Инструмент не отвечает на вопрос “как разрабатывать стратегию?”, но показывает, каким образом нужно настроить деятельность организации с фокусировкой на достижение цели. В квалификации CIMA сбалансированная система показателей присутствует в качестве одного из современных инструментов оценки эффективности компании. Но в материалах, помимо работы над факторами, не дается конкретных шагов для ее внедрения. Именно поэтому недавно прошел вебинар «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации», где я рассказываю последовательность действий и шагов по построению системы.

4 шага построения сбалансированной системы

• Шаг 0. Наличие разработанной стратегии компании. Большинство из нас — финансисты, которые знают, что нулевым периодом или точкой отсчета называется базовый, нулевой период, в который осуществляются инвестиции. Для BSC — это наличие в компании стратегии развития.
• Шаг 1. Формирование стратегической карты. Это документ, визуально отражающий стратегию через стратегические цели (objectives) и причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между ними. На этом шаге происходит формирование факторов по каждой перспективе.
• Шаг 2. Формирование таблицы показателей (measures). Указываются целевые значения (targets) и мероприятия (strategic initiatives) для их достижения.

Пример таблицы показателей сбалансированной системы

Показатель BSC

Цели

Показатели/метрики

Целевое значение

Инициативы/ мероприятия

• Шаг 3. Создание паспорта каждого показателя. В нем указываются все детали расчета: формулы, алгоритмы, текущие и плановые значения, ответственный за показатель и пр.
• Шаг 4. Отражение факторов KPI в карте руководителей и сотрудников. Осуществляются целеполагание и декомпозиция целей.

Количество факторов, которые указываются в BSC, должно быть разумным и контролируемым:

1. — уровень компании: 15-25
2. — уровень отдела или департамента: 10-15
3. — уровень сотрудника: 3-5

Конечно, ключевыми факторами в 99% компаний остаются финансовые метрики. Касательно нефинансовых — здесь нет единого рецепта, очень важна специфика деятельности предприятия и многие другие моменты. BSC — это управленческий инструмент, он должен быть гибким и настраиваться под конкретный бизнес.

Посмотрите запись вебинара «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации» бесплатно, чтобы узнать ответы на следующие вопросы:

1. 1. Как определить готовность топ-менеджмента к внедрению системы?
2. 2. Берутся ли в BSC процессы только по работе с клиентами или можно включать процессы бэк-подразделений?
3. 3. BSC для сотрудника совпадают с KPI системы мотивации?
4. 4. Нужна ли малому бизнесу BSC и насколько это дорого?
5. 5. Приходится ли параллельно при внедрении системы отлаживать внутренние процессы, которые не регламентированы?
6. 6. Рассчитывается ли как-то эффективность внедрения системы BSC?
7. 7. Кто после внедрения системы отвечает за жизнеспособность, анализ и контроль за ее работой?

После проведения вебинара и ответов на вопросы участников, я задумалась над тем, что скоро, очень скоро, помимо 4-х вышеуказанных перспектив, в BSC может быть добавлен фактор Digital. Также, как ранее был только PEST-анализ рынка и 4P в маркетинг-миксе, а сейчас есть PESTLE-анализ и 7P маркетинг микса — об этом и многом другом вы сможете узнать на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» (первый урок курса можно пройти бесплатно). Мир меняется, мы меняемся, учимся. И я уверена, что lifelong learning — это про всех нас!

Источник: finacademy.net