Внедрение модели сквозных процессов в ОЦО позволяет не только измерить процесс, но и повысить его контроль и управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в ОЦО, почему такой подход облегчает прием на обслуживание новых клиентов и как определить владельца сквозного процесса, — читайте в материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E – End-to-end процесс) – это взаимосвязанный бизнес-процесс, в котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
- участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;
- деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
- существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
- результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
- существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса.
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в международных компаниях и сервисных центрах, и лишь относительно недавно начала активно внедряться в российских ОЦО. По мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель – есть материнская компания – корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на обслуживание более мелкие клиенты.
В то же время многие международные сервисные центры часто имеют кросс-рыночные модели. А построить полноценный бизнес, когда ты должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и для клиента, и для сервисного центра. Именно поэтому в международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то другого пути просто нет, – считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в ОЦО – повысить контроль и управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и GPI (General Performance Indicator) – общий показатель эффективности, а также владелец процесса – либо со стороны клиента (бизнеса), либо со стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на уровне головной компании и затем каскадируется в ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо – в ОЦО, на определенном этапе развития сервисного центра, когда он готов к контролю и оптимизации не только собственной работы, но и бизнес-процессов заказчика.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P – Procure-to-Pay – от запроса до оплаты – классический закупочный процесс. В него входят следующие этапы: заявка на товар/услугу, поиск поставщиков и их выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в подготовке договоров с поставщиками, всей необходимой документации и контроле своевременности поставки и оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в S2P – Source-to-Pay – от источника до оплаты – усовершенствованная модель P2P – когда в нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и повысить эффективность цепочки поставок и управления взаимоотношениями с поставщиками. Такую модель используют, к примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C – Order-to-Cash – от заказа до оплаты – включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на покупку, поставку товаров и направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и первичные документы, выставляет претензии, например, в случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в учете первичные документы по договорам логистики и хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R – Hire-to-Retire – от найма до увольнения (пенсии) – классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и льгот, социальные программы, обучение и оценку сотрудников. Он активно внедряется в тех ОЦО, где централизован кадровый функционал, – ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R – Record-to-Report – от проводки до отчетности – большей частью протекает в ОЦО. В рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с бюджетом и ответы на запросы ФНС. Иногда в головной компании выполняется лишь консолидация отчетности,
Управление сквозными процессами
К сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R – Acquire-to-retire – от получения оборудования до его списания;
P2P – Plan-to-produce – от планирования до производства;
C2P – Concept-to-Product – от идеи до вывода продукта на рынок.
Однако недостаточно просто выделить и описать сквозные процессы, важно контролировать и оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное – выявить узкие места в наиболее крупных процессах (которые как раз и являются сквозными), а затем устранять их. При этом он подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
По опыту Людмилы Сорокиной, директора по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит весь процесс целиком – и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. «Мы можем оцифровать процесс и предоставить владельцу процесса данные о том, как протекают составные части этого сквозного процесса и что можно оптимизировать», – отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не только внедряют модель сквозных процессов, но и берут на себя ответственность по их оптимизации.
Если в сервисном центре выстроены эффективные и унифицированные сквозные процессы, то это существенно облегчает прием на обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса, – говорит Нелли Мещерякова. – Это позволяет нам оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: мы не перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».
Источник: sscclub.ru
5.2. Классификация бизнес-процессов
Сквозной(или межфункциональный)бизнес-процесс— бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность. Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня. часто их выделяют на основе Распространено выделение сквозных процессов на основе анализа: 1. Продуктовых цепочек процессов, создающие наибольшую добавленную стоимость 2. Клиенто-ориентированных цепочек процессов, создающие наибольшую ценность для клиентов. 3. Цепочек процессов с интенсивным межзвенным взаимодействием, создающих транзакционные издержки. 4. Цепочек системы менеджмента качества, т.е. процессов, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества. 
- торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;
- проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.
В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа продуктовой цепочки от входа к выходу (см. рис. 5.3). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 5.4). 
Рис. 5.3. Выделение сквозных процессов организации на основе продуктовых цепочек 
Рис. 5.4. Пересечение сквозных процессов в одном подразделении организации При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.
Источник: studfile.net
Что такое «сквозной бизнес-процесс»?
В литературе по процессному управлению встречаются термины, которые либо трактуются по-разному — что в какой-то степени неизбежно — либо которые никто не удосуживается объяснить.
Один из таких терминов — «сквозной процесс».
Начнем с трудностей перевода. Термин этот исходно английский: «end-to-end process», и было бы лучше переводить его не как «сквозной» процесс, а как процесс «от и до».
Но от чего и до чего? От самого начала и до самого конца, естественно. А что считать самым началом и самым концом? Вот это самый интересный вопрос.
Разумеется, ответ на него зависит от контекста, от угла зрения, от того, кто его задает. Собственно говоря, это уточнение — сквозной процесс — есть завуалированный призыв еще раз обратить внимание на контекст, задать себе и процессной команде вопрос: хорошо ли мы знаем, какую бизнес-проблему мы решаем?
Кейс №1: «Энергетика» ( Часть 1)
Случай из практики в качестве иллюстрации: энергетическая компания, основные активы которой — котельные и сопутствующая инфраструктура (котлы, теплотрассы и т.п.), разбросанные по просторам Сибири. Число котельных исчисляется тысячами.
Что просит заказчик: автоматизировать процесс «Согласование заявок на закупку». Речь идет о ежегодной закупке труб для ремонта теплотрасс, комплектующих (вентили и т.п.) к ним, оборудования (например, котлов), ремонтных комплектов к нему и т.п. Помимо товаров, закупаются услуги. Все эти позиции приобретаются ежегодно в рамках подготовки к зиме.
В общих чертах со слов заказчика процесс выглядит так:
- Инженер проводит дефектацию оборудования на месте и составляет перечень потребностей.
- Заявки от котельных отправляются «наверх» на согласование. Путь наверх лежит через два промежуточных уровня иерархии: участок и регион. На каждом происходит согласование. Заявка может корректироваться, возвращаться назад на доработку и т.п.
- Кроме того, заявки агрегируются, т.е. количество по сходным позициям суммируются. Делается это для того, чтобы в итоге разместить не множество мелких заказов, например, на трубы, а один большой — это позволяет добиться от поставщиков существенно более выгодных цен.
- Сами заявки на закупку формируются на верхнем уровне — в головном офисе компании. При этом следует учитывать, что часть заявок можно удовлетворить товарами со склада, но большая часть потребностей покрывается закупками.
- Суммарная агрегированая заявка на потребности разбивается на несколько заявок на закупки, т.к. разные виды товаров поставляют разные поставщики — например, трубы одни, фитинги к ним другие, а ремкомплекты к котлам — соответствующие производители. Таким образом, исходные заявки сначала группируются по товарам, потом разгруппировываются по товарным группам и/или поставщикам.
- По каждой заявке на закупку проводится независимый конкурс среди поставщиков с соблюдением формальных правил: объявление конкурса, прием предложений от поставщиков, выбор победителя.
Согласовать тысячи исходных заявок и провести десятки тендеров — задача сама по себе не простая, особенно если учесть, что решается она с помощью только Excel и электронной почты. Процесс согласования заявок, группировки и разгруппировки позиций еще больше усложняется из-за того, что заказчик может вносить изменения и отзывать свою заявку асинхронно, после того, как она ушла на согласование.
В этой ситуации анализ бизнес-процесса и автоматизация работы с помощью BPMS выглядят вполне оправданными. Экономическое обоснование проекта не составляет труда, поскольку на кону очень большие деньги и очень большие потери в случае сбоя процесса. Причем потери не только финансовые, но и личные для руководителей: представьте себе поселок в Арктике, оставшийся не готовым к зиме.
Так что, формируем команду проекта, составляем план-график и беремся за работу? Или еще подумаем над постановкой задачи?
Оставляйте ваши предложения в комментариях. Ответ на вопрос и продолжение кейса — через неделю.
Источник: globalcio.ru
