Специальные поля бизнеса это

Процесс планирования генеральных целей можно рассматривать по-разному. Согласно первому подходу определенные цели отдельных субъектов предприятия могут быть взяты в качестве генеральных целей предприятия (например, цели только акционеров); при другом подходе определенные цели отдельных субъектов, которые хотят видеть их в качестве генеральных целей предприятия, можно рассматривать как исходный пункт процесса планирования целей, в ходе которого различные индивидуальные цели разных групп согласовываются (например, цели акционеров, персонала и менеджеров). В последнем случае система целей есть результат компромисса. Таков процесс целеобразования при постановке всех генеральных целей предприятия.

• 1) Этап постановки проблемы
• 2) Этап поиска альтернатив
• 3) Этап оценки альтернатив
• 4) Этап принятия решения

Система высших монетарных целей как результат целевого планирования на предприятии с функциональной организационной структурой включает:

• (1) Генеральные целевые установки и образ действия
• (2) Генеральные монетарные цели стратегического планирования
• (3) Генеральные монетарные цели оперативного планирования
• (4) Генеральные монетарные цели по периодам как результат общефирменного планирования прибыли и финансового планирования

Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.

Поля бизнеса или их группы могут характеризоваться как:

• · ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или
• · специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).

Стратегии полей бизнеса являются принципиальным способом рыночно ориентированного формирования полей бизнеса. Эти стратегии вырабатываются в ходе бизнес-планирования и включаются в планы полей бизнеса (бизнес-планы).

Первичная цель для организационно-правового структурирования предприятия его сохранение и успешное развитие. Из нее выводятся специфические вторичные цели:

• · предметные цели, например обеспечение ориентации на рынок и конкуренцию, повышение управляемости и стимулирования нововведений и кооперирования;
• · монетарные (стоимостные) цели, например обеспечение прибыльности, снижение затрат, привлечение капитала и поддержание ликвидности;
• · социальные цели, в частности сохранение и развитие кадрового потенциала, повышение эффективности диалога с общественными группами внутри и вне предприятия.

В качестве вторичных целевых критериев при выборе правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень ответственности перед вкладчиками капитала (ограниченна или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налогообложения, затраты, связанные с соответствующей правовой формой, необходимость публикования отчетности о работе предприятия.

Предпосылкой планирования системы управления является двойственность в интерпретации управления: с одной стороны, это процесс планирования, регулирования и контроля, связанный со специфическим поведением, а с другой стороны, — совокупность субъектов процесса переработки информации. Отсюда задачи планирования системы управления связаны как с самим плановым процессом, так и с субъектами этого процесса.

Планирование и стимулирование руководящих кадров имеют целью решение запланированных задач определенным качественным и количественным составом руководителей, представляющим собой важнейший элемент кадрового потенциала, и создание им возможностей и стимулов для поддержания оптимальной работоспособности и постоянной готовности к работе. Задача Планирования информационной системы менеджмента — формирование информационных предпосылок для оптимального восприятия комплексных процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии.

Процесс оперативного планирования продуктовой программы может быть упрощенно представлен так:

• -Разработка оптимальной с точки зрения прибыли и сумм покрытия продуктовой программ
• -Разработка альтернативных продуктовых программ ы на базе суммы покрытия по продуктам и рынкам.
• -Оценка альтернатив в зависимости от различных ситуаций принятия решения
• -Выбор подходящей альтернативы: утверждение плановой продуктовой программы.

Функциональное планирование и контроль это планирование целей и мероприятий по отдельным функциональным сферам деятельности (подразделениям) и необходимый для обеспечения достижения целей контроль.

У функционального планирования два взаимосвязанных комплекса задач:

• · планирование материальных (объектных) и процессных целей в подразделениях с учетом общих целей; планирование программ в подразделениях; качественное и количественное (немонетарное) планирование мероприятий, необходимых для оптимального достижения целей;
• · монетарные, ориентированные на результат плановые расчеты, что означает определение и представление в стоимостной форме при помощи показателей издержек, выручки и сумм покрытия, а также стоимости необходимого имущества, результатов планирования целей и мероприятий.

Планирование по продукту включает систематическое определение и задание параметров качества продукта и интегрируется с планированием производства и калькулированием. Оно может быть стратегическим и/или оперативным.

Калькулирование — вычисление издержек по единице продукта или единицам результата производства. Объектами калькулирования являются продукты, услуги или комплексы товаров и услуг в определенных единицах измерения: штуках, килограммах, литрах — или, если речь идет о комплексах, — это проекты либо сооружения. Объектом калькуляции может быть также заказ. Под заказом понимаются согласованные договорным путем требования спланировать и произвести к установленному сроку продукт или услуги определенного качества и в заданном количестве.

Задача калькулирования — отнесение издержек по определенным принципам на объекты калькулирования.

Источник: vuzlit.com

Тема: Планирование полей бизнеса

► В систему стратегического планирования также входит плани­рование полей бизнеса. Стратегические поля бизнеса — это сегменты рынка, например отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы, с соответствующим потенциалом, со своими шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные по­токи, прибыль), так и немонетарными (численность персонала). Поля бизнеса должны по возможности соответствовать оператив­ным структурным единицам, чтобы обеспечить единство оператив­ного и стратегического управления.

► В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех предприятия в целом от­дельные поля бизнеса (сегменты) или их группы могут характери­зоваться как:

o Ключевые, составляющие основу экономического успеха пред­приятия.

o Специальные, представляющие дополнительные носители успеха.

► На уровне предприятия в целом осуществляется планирование всей совокупности полей бизнеса. На уровне отдельных подразде­лений или отдельных полей бизнеса — планирование по этим от­дельным полям.

► В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы, их потенциал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом сво­дят (с учетом обратной связи) все продуктовые программы и потенциалы полей бизнеса воедино и тем самым устанавливают наи­более привлекательные для предприятия в целом направления развития. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.

► Типовой план поля бизнеса включает следующие разделы:

o Характеристика предмета бизнеса — описание изделий и тех­нологий с разграничением сфер деятельности.

o Анализ состояния внешней хозяйственной среды — раскрыва­ет правила «экономической игры» и тенденции изменения технологий, структуры рынков, потребителей, поставщиков, конкуренции, издержек, а также социально-экономические и политические условия. При этом анализируется возможность получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса.

o Анализ собственной компетенции — сильные и слабые сторо­ны поля (сегмента) бизнеса сравниваются с сильными и сла­быми сторонами конкурентов и анализируется способность предприятия добиться успеха в своем продуктовом сегменте рынка.

o Анализ возможностей для бизнеса — результаты анализа внешней среды и собственной компетенции интегрируются и оцениваются путем ответа на вопрос: «Сколько можно зара­ботать в рассматриваемом поле бизнеса при существующих внешних условиях и уровне собственной компетентности?».

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Регламент бизнеса и распределение ролей

Регламентом хозяйственной деятельности устанавливаются поля бизнеса, в которых концерн хочет оперировать. В настоящее время в концерне Даймлер-Бенц имеется 33 таких стратегических поля бизнеса общеконцернового значения, являющихся предметом стратегической отчетности концернового уровня (см. рис. 11). Задачи различны в зависимости от принадлежности полей бизнеса к ключевым или специальным.

В настоящее время в концерне установлены следующие ключевые области бизнеса, которые в свою очередь подразделяются на 22 общеконцерновых стратегических поля бизнеса:

• легковые автомобили;
• специальные и грузовые транспортные средства;
• железнодорожные системы;
• дизельные двигатели;
• оборудование для распределения энергии;
• авиационная техника;
• космическая техника;
• авиационные двигатели;
• военные и гражданские системы;
• информационные технологии и системные услуги.

Эти ключевые области бизнеса в соответствии с предпринимательской миссией концерна должны быть связаны одна с другой общими технологиями и системами, причем акцент сделан на транспортных средствах и системах. Они в качестве несущей опоры всего концерна идентифицируются с понятием интегрированного технологического концерна и должны обеспечивать уровни доходов и ликвидности, которые необходимы как для упрочения и расширения позиций этих областей бизнеса в конкурентной борьбе и для инвестиций в их будущее развитие, так и для удовлетворения акционеров.

Насколько то или иное ключевое поле бизнеса в состоянии длительное время выполнять эту роль, нельзя понять только на основании сегодняшней ситуации с прибылью. Для этого установлены дополнительные критерии стратегического значения, на базе которых можно определять перспективные позиции в конкуренции и уровень доходности (рис. 16).

Рис. 16. Требования к ключевым полям бизнеса

В соответствии с этими критериями требования, предъявляемые к ключевым полям бизнеса, конкретизируются так: ключевые поля бизнеса должны обладать потенциалом успеха. Примеры такого потенциала:

• достижение обеспечивающих прибыль объемов производства и параметров качества;
• способность к интеграции систем;
• широкий спектр продуктов, работ и услуг;
• компетентность в осуществлении крупных проектов;
• управление определяющими успех функциями и ступенями создания новой стоимости;
• разработки:

• технологический потенциал (включая способность к нововведениям, компетентность в области конструирования);
• сроки разработок;
• конструирование с ориентацией на издержки;
• конструирование с ориентацией на требования рынка;

• технологические способности;
• гибкое производство;

• глобальные источники снабжения;
• долгосрочное гарантированное снабжение критически важными компонентами;

• расширение круга клиентов и постоянное присутствие на рынках;

Поскольку промышленные структуры динамично развиваются, это вызывает постоянные изменения требований, предъявляемых к спектру предлагаемых на рынке продукции, работ и услуг.

Такой аспект, как способность к интеграции систем, приобрел во многих полях бизнеса решающее значение. Многие возникающие в последнее время проблемы стали из-за высоких темпов развития некоторых технологий настолько комплексными, что клиенты больше не интересуются, как раньше, отдельными компонентами системы с тем, чтобы затем самостоятельно, в рамках собственной компетенции интегрировать их в общую систему. Теперь клиенты делают единый заказ одному разработчику всей системы. Производители компонентов теряют в связи с этим контакт с привычным кругом клиентов и оказываются в роли субпоставщиков со всеми вытекающими отсюда последствиями. Так, производитель систем переходит к самостоятельному производству соответствующих компонентов (подобные тенденции развития характерны в настоящее время, например, для железнодорожных систем).

Таким образом, чтобы обеспечить доходность конкретного поля бизнеса, ответственные менеджеры должны ясно представлять себе тенденции развития в своей отрасли, чтобы заранее подготовить необходимый потенциал успеха и предусмотреть проведение соответствующих мероприятий.

В ключевых полях бизнеса должен быть налажен достаточно большой объем выпуска продукции, особенно если речь идет о серийном производстве, а также в случаях, когда операции осуществляются преимущественно на глобальных рынках, где существует противостояние глобально ориентированным конкурентам, чтобы достичь необходимого эффективного объема производства и конкурентоспособных позиций по издержкам. Именно поэтому данные поля бизнеса должны занимать доминирующие позиции на важнейших рынках. В этом случае также справедливо, что позиция собственного поля бизнеса зависит в том числе от сегментирования и определения важнейшего рынка.

Наконец, речь идет о том, чтобы сегодня и на длительную перспективу обеспечить высокую доходность по ключевым полям бизнеса.

Ключевые поля бизнеса должны соответствовать всем требованиям, обусловленным их ролью. Если возникают провалы в работе или ожидается их появление в связи с определенными тенденциями развития, то требуется убедительная концепция развития, показывающая, каким образом за ограниченный период эти провалы могут быть устранены или обеспечено дальнейшее исполнение определенной для этого поля роли. В соответствии со значением для концерна ключевые поля бизнеса претендуют на первоочередное наделение их ресурсами, прежде всего такими ограниченными ресурсами, как финансовые средства и управленческие кадры. Ресурсы выделяются не по правилам финансовых приоритетов или критериям ликвидности, а прежде всего согласно стратегическим и хозяйственным критериям.

Ко второй категории стратегических полей бизнеса в концерне относятся специальные поля. В зависимости от позиции и поставленных задач в концерне Даймлер-Бенц различают три группы, относящиеся к специальным полям бизнеса: интегрированные поля бизнеса; единичные поля бизнеса; подготовительные поля бизнеса.

В качестве интегрированных в настоящее врем определены 9 полей бизнеса:

Интегрированные поля бизнеса должны обеспечивать особый вклад в успех ключевых полей бизнеса. Именно в этом заключается иде интегрированного технологического концерна. Причем речь идет прежде всего об интегрированных технологиях (таких, как микроэлектроника) или интегрированных услугах (таких, как финансовые).

Значит, для интегрированных полей бизнеса изначально не ставится цель достижения доминирующих позиций на рынке. Тем не менее они должны иметь успех на рынке и не могут длительное время быть только потребителями денежных ресурсов. В соответствии с выполняемой ими специфической миссией интегрированные поля бизнеса претендуют на выделение им ресурсов в зависимости от их значимости для ключевых полей бизнеса и обеспечения целевых позиций на внешних рынках (рис. 17).

Рис. 17. Виды специальных полей бизнеса и требования к ним

Существующие в концерне в настоящее время 2 единичных поля бизнеса (бытовые приборы и медицинская техника) не имеют непосредственного отношения к миссии концерна, т.е. они стратегически незначимы для ключевых полей бизнеса и поэтому их отношение к стратегии развития концерна относительно независимо. Они претендуют на ограниченные ресурсы и должны при этом давать хороший вклад в совокупную прибыль концерна. Их существование в портфеле концерна следует периодически критически переосмысливать.

Для поддержки инновационного потенциала концерна некоторые поля бизнеса можно временно отнести к категории подготовительных, в частности это относится к исследованиям по переносу эффекта одних технологий и рынков на другие. Они обеспечивают доступ к потенциально значимым технологиям и рынкам. Подготовительные поля бизнеса претендуют на ограниченные по времени и объему ресурсы, что, конечно, предполагает наличие убедительной стратегической и экономической концепций, а также подтверждение потенциала успеха этих полей. Окончательное решение относительно их существования или продажи принимают позже.

Таким образом, регламентированные роли определяют миссию на уровне всего концерна. Эта миссия обязательна, ее выполнение контролируется в рамках ежегодной проверки хода реализации стратегий.

Критерии распределения ролей базируются на принципиальных стратегических закономерностях, которые позволяют целенаправленно оценивать стратегическое позиционирование полей бизнеса с точки зрения их способности обеспечивать длительное врем доходность или решать вспомогательные задачи.

Проводимый в этих рамках анализ, с одной стороны, касается оценки сегодняшней ситуации по сравнению с » лучшей на рынке», а с другой стороны — оценки стратегий, нацеленных на сохранение или исполнение определенной роли с точки зрения риска использования ресурсов, бюджета времени. Анализ показывает, насколько стратегии сбалансированы и есть ли необходимость поставить их » под вопрос».

В связи с этим на первом этапе сначала описывается исходная ситуация в целом, относящаяся к законченному, » очищенному» от конъюнктурных и других специфических влияний хозяйственному году. Затем на основе количественных и обобщенных качественных показателей определяются параметры фактической стратегической позиции (рис. 18).

Рис. 18. Позиционирование общеконцерновых стратегических полей бизнеса

Стратегам развития полей бизнеса всегда направлены на исполнение принятой роли в полном объеме, т.е. на достижение требуемой целевой стратегической позиции. При помощи визуализации » отрезка пути» от фактической позиции к целевой и соответствующих оценок отдельных полей бизнеса можно создать картину напряженности деятельности концерна в целом (рис. 19).

Рис. 19. Целевое улучшение исполнения роли

Теперь правление концерна должно выяснить, насколько сбалансированы привлекательность установленных целевых позиций и связанный с их достижением риск, с одной стороны, и потребность в ресурсах — с другой. Главное — обобщение этой задачи для концерна в целом. Если отдельному полю бизнеса уже ранее отказали в ресурсах, то это учитывается при обсуждении на правлении. Критическими проблемами, которыми должен заниматься концерн в целом, могут быть:

• интеграция (если рассчитывают на потенциал партнеров по рынку);
• временные риски (если работы и проекты связаны с очень длительными сроками окупаемости капитальных вложений, что типично, например, для отрасли транспорта);
• изменение условий конкурентной борьбы и другие изменения во внешней среде (в том числе правил игры на рынке).

В результате этого обсуждения устанавливают, требуется ли вносить изменения в корпоративный бизнес-портфель; однако для окончательного принятия решения относительно изменения ролей отдельных полей бизнеса или даже дезинвестирования этого недостаточно.

Поле бизнеса, которое в результате такого анализа не может сохранять или исполнять предписанную ему роль или чья стратегия по исполнению роли не согласуется с самой ролью в смысле потребности в ресурсах, риска реализации и т.д., представляет опасность для стратегического равновесия концерна в целом. Решение о том, оставлять ли такое поле бизнеса в корпоративном портфеле, что принципиально связано с вопросом о дезинвестировании, следует принимать отдельно.

Согласование вопроса о распределении ролей имеет далеко идущее значение для интегрированного технологического концерна Даймлер-Бенц, особенно для использования потенциала успеха.

Таким образом, обсуждение ролей служит для выявления способности отдельных стратегических полей бизнеса к обеспечению своей доходности, определения мероприятий по устранению » пробелов в эффективности» или препятствий при исполнении ролей и тем самым для изыскания возможности разработки и внедрения корпоративного портфеля как целого, (рис. 20). Такое обсуждение есть база для постановки цели сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля.

Рис. 20. Концерновая стратегия как динамичный процесс поиска равновесия между внутренними и внешними требованиями

Источник: lektsia.com