Если в компании нет практики регулярно сверяться с целями и обсуждать текущие процессы, она живёт в состоянии постоянного рассинхрона.
Сотрудники обитают в разных вселенных, где у каждого набор указаний от руководителя, не привязанный к общему делу. Руководитель при этом не видит всей картины — непонятно, почему что-то пошло не так, в каком месте пробоина и что починить, чтобы двигаться дальше. Чёткого направления общего движения тоже нет. В итоге решения принимаются на ощупь: без привязки к фактам, на эмоциях и абстрактных предположениях.
При этом системы менеджмента и налаживания коммуникации часто отпугивают: кажется, что компания больше потеряет ресурсов и времени, пытаясь их внедрить, чем получит пользы.
Например, многие компании пытаются внедрять подход agile, но путаются в сложной философии, множестве терминов и принципов. В результате вместо упрощения процессов их ещё сильнее усложняют.
Мы в Units убрали всё лишнее, что сложно даётся сотрудникам и зря отнимает время. Оставили только инструменты, которые работают на практике и приносят пользу. Спринт — один из них. Это простой инструмент для компаний любого направления и размера, который поможет навести порядок в процессах и наладить коммуникации.
Что такое спринт и как это работает
Спринт — это отрезок времени, на который ставятся цели и задачи. В конце спринта подводят итоги — что получилось сделать, а что не удалось и в чем причины.
Спринт длится 1–4 недели: зависит от того, как часто вам нужно синхронизировать сотрудников.
Мы в Units работаем недельными спринтами. Короткие спринты помогают: определять и устранять трудности на ранних стадиях; быстро проверять гипотезы; планировать следующие шаги, опираясь на реальную картину, а не на свои фантазии.
В спринтах участвуют не только линейные сотрудники, но и руководители — они тоже рассказывают о своих целях, задачах и результатах.
Для удобства выполнения спринта сотрудники делятся на команды. Число участников команды и их количество зависит от размеров компании. Если в штате 5–6 человек, то они могут войти в одну команду. В больших компаниях, где есть несколько отделов и подразделений, команды удобнее группировать по направлениям деятельности.
В Units команды делятся на группы по 3–5 человек. В группе есть лидер — ответственный за её показатели. Лидер собирает спринты со всех участников, объединяет их в своем спринте и защищает на встрече отдела.
Например, в отделе маркетинга работает около 40 человек, они разделены на группы по деятельности — таргетированная реклама в Facebook и «ВКонтакте», контент-маркетинг. В группу контент-маркетинга входят: руководитель направления, SMM-специалист, email-маркетолог и иллюстратор. Ответственный за спринт — руководитель направления, он собирает цели и задачи остальных участников, объединяет со своими и отчитывается по нему на встрече по спринту всего отдела.
Спринт состоит из этапов планирования, выполнения и демонстрации результатов. Разберём каждый подробнее — на примере Units.
1. Этап постановки целей
На этом этапе генеральный директор компании собирает руководителей отделов на еженедельной планёрке и ставит задачу по выручке на неделю.
Допустим, цель — 3 млн рублей за неделю. Гендир выдвигает гипотезу, что отдел маркетинга может заработать 1 млн с помощью автооплат, а отдел продаж — на повторных продажах добить ещё 2 млн. Руководители отделов соглашаются протестировать гипотезу или понимают, что план нереалистичный, и предлагают своё решение. Итог этой планёрки — договорённость о том, какой процент от выручки должен сделать каждый отдел к концу недели.
Затем руководители разбивают цель на несколько подцелей — и каждое подразделение внутри отдела получает свой KPI, который влияет на итоговую цель — 1 млн выручки к концу недели.
В отделе маркетинга, например, есть несколько подразделений — SMM, контент-маркетинг и другие. У каждого — свой руководитель, который получает от главы отдела цель по количеству лидов, рассчитанную из общей цели в 1 млн. Затем сотрудники подразделений планируют свой спринт на неделю исходя из заданного KPI.
Главный вопрос при планировании спринта — влияет ли задача на достижение согласованного KPI. Если да, задача попадает в спринт. Если нет — остаётся припаркованной.
Для фиксации целей сотрудники используют специальную таблицу по спринтам, где отмечают, что будут делать на неделе.
Таблица для спринта — это карта, которая показывает сотруднику направление действий.
В ней прописаны следующие элементы:
Цель — одна или несколько, с кратким описанием. Цель должна быть понятной участникам, реалистичной и достижимой в отрезок спринта.
Задачи и критерии выполнения. Для каждой цели сотрудник прописывает шаги, которые помогут её достичь. Обязательно небольшие и конкретные. Задачи имеют чёткие критерии, по которым будет понятно, что они выполнены.
Метрика, на которую влияет выполнение. Цели и задачи не могут висеть в воздухе, их привязывают к конкретным метрикам бизнеса. Это помогает понимать, как отдельные небольшие задачи каждого сотрудника влияют на достижения компании.
Итоговый результат. Здесь участник спринта пишет, что у него получилось, а что нет, какие выводы он сделал, что выяснилось в процессе.
Например, у сотрудника есть цель — добавить лидмагниты во все статьи блога. Цель привязана к конкретной метрике — к лидам из блога — и синхронизирована с общей целью компании на неделю.
После того, как задачи записаны в таблицу, приходит время синхронизироваться с командой и оповестить всех о своих планах на неделю.
2. Этап синхронизации
На этом этапе происходит еженедельная встреча, на которой сотрудники по очереди зачитывают вслух свои спринты из таблицы. Участники спринта узнают, какие конкретные шаги берут на себя их коллеги; получают актуальную информацию по целям и метрикам.
Руководитель получает общую картину целей и задач на выбранный отрезок времени; узнаёт, кто и за что отвечает в процессе. Он может корректировать задачи, давать и принимать обратную связь по спринтам, прояснять сомнения сотрудников.
3. Этап выполнения
После планирования сотрудники уходят заниматься задачами. Для контроля за процессом каждый день в Units проходят созвоны на 10–20 минут, на которых участники спринта зачитывают свой список задач на день, рассказывают о преградах, если они появились.
На таких коротких встречах можно быстро определить, кто и где проседает, как это исправить.
Например, у SMM-специалиста Василия стоит задача опубликовать за спринт десять постов в соцсетях. Для постов ему нужны обложки, но дизайнер почему-то их не высылает. В обычной ситуации Василий бы несколько раз напоминал дизайнеру, что пора сдать обложки, а дизайнер давал общие ответы: «да, обязательно сделаю, пока не успеваю». В итоге посты простаивают, Василию надоело «пинать» дизайнера, он не понимает, в чём дело и как решить проблему.
На спринте же Василий узнаёт, что у дизайнера есть другие важные задачи, например, отрисовать лендинг для запуска нового продукта. Он заранее договаривается с дизайнером, как совместить создание обложек и лендинга, чтобы успеть в срок.
Если дизайнер всё-таки не присылает результат вовремя, Василий поднимает этот вопрос на ежедневном созвоне — узнаёт, в чём дело, и договаривается ещё раз.
Ежедневные контрольные созвоны помогают снимать напряжение внутри команды и не копить задачи, если на одном из этапов случилась заминка.
4. Этап демонстрации результатов
В конце спринта проходит итоговая встреча участников, на которой они рассказывают о результатах. Каждый сотрудник зачитывает цели и задачи из таблицы на спринт, рассказывает, что получилось, а что нет, какие он сделал выводы, какие гипотезы не сработали, как можно применить этот опыт дальше.
Уделяйте достаточное внимание достижениям, чтобы итоговая встреча по спринту не концентрировалась только на неудачах. Отмечайте успехи сотрудников и высказывайте одобрение. Даже если кажется, что ничего особенного в выполненных задачах нет, просто факт их выполнения за короткий отрезок спринта уже заслуживает похвалы.
Так вы положительно подкрепляете правильные действия сотрудников и мотивируете не снижать планку в дальнейших спринтах.
Важно помнить, что спринт — это не место для генерации идей и глубокого погружения в отделы. Иначе встреча вместо бодрого короткого отчёта превратится в неуправляемую дискуссию, цель которой — просто пообщаться. Во время встречи участники зачитывают сделанное за неделю или свои планы, отмечают проблемы или поводы для дополнительных дискуссий и инициируют отдельные встречи.
Почему работа по спринтам даёт бизнес-результат
- Спринты помогают разбивать процессы и проекты на небольшие задачи, которые проще выполнить.
- Контроль прогресса происходит на короткой дистанции. Это помогает выявить ошибки на ранних стадиях, не «зависать» над одной задачей месяцами из-за тормозящих факторов.
- Цели и задачи привязаны к конкретным метрикам бизнеса. Сотрудники понимают, на что влияет их работа, как она отражается на общих результатах компании за конкретный период.
- Руководитель знает, что делают сотрудники, какие у каждого показатели, проблемы и успехи. Сотрудники в курсе задач коллег.
- Спринты — командная работа. Здесь не каждый сам за себя, а все вместе работают на общий результат.
- Работа по спринтам помогает вычислить сотрудников, которые создают вид деятельности и постоянно срывают сроки. В прозрачной системе с регулярной отчётностью сложно спрятать лень и нежелание действовать.
Как внедрять спринты
Любая новая система требует времени на адаптацию, даже такая простая, как работа по спринтам.
Сотрудники вряд ли обрадуются необходимости созваниваться регулярно и часто отчитываться. Возможно, они привыкли получать задачи раз в квартал и откладывать выполнение неделями. Со спринтами так не выйдет — придётся каждый день рассказывать, что делаешь, а каждую неделю выдавать измеримый результат.
Поговорите с сотрудниками, расскажите им о новых принципах и их плюсах. Про преимущества лучше говорить именно с позиции выгоды для сотрудника: что ему даст новый подход. Например, расскажите, что спринты помогут избавиться от прокрастинации, все дела пойдут бодрее. Подчеркните, что сотрудник получит больше командной помощи: все возникающие трудности озвучиваются каждый день, можно сообща их решить.
Дайте понять, что вы как руководитель готовы помогать, отвечать на вопросы, прояснять сложные моменты.
Особенно понравится система работы по спринтам компаниям, которые платят зарплату с привязкой к выручке. Тогда у каждого члена команды будет высокая мотивация закрыть свои задачи на неделю. Ведь если задачи закрыты и есть бизнес-результат в виде выполненной цели по выручке, все получают более высокий доход.
Шпаргалка по спринтам
- Спринт — отрезок времени в 1–4 недели, на который ставятся цели и задачи.
- Этапы спринта: планирование, выполнение и демонстрация результатов.
- Таблица спринта — основной документ, который даёт участнику направления. На этапе планирования в неё вносят цели и задачи, привязывают их к метрикам бизнеса. При подготовке к отчёту по спринту сотрудник заполняет раздел с итоговыми результатами.
- Участники спринта делятся на команды по 3–5 человек.
- Каждый день спринта проводят экспресс-созвоны, на которых каждый участник рассказывает, что он сделал вчера, что планирует делать сегодня и какие есть трудности.
- Участники спринтов учатся чётко формулировать задачи, привязывать их к конкретным метрикам бизнеса.
- Спринты не помогут, если каждую неделю вы будете обсуждать, как не добились целей. Обращайте внимание на достижения и хвалите сотрудников за успехи. Уделяйте время разбору того, что получилось и почему.
- Руководителю важно на всех этапах быть готовым давать и получать обратную связь от сотрудников — отвечать на вопросы, прояснять сомнения, объяснять цели, корректировать задачи, если они поставлены неверно.
Мы подготовили Юниты, которые помогут прокачать навыки управления. Разберитесь, как находить и решать проблемы в процессах компании за два часа вместе с инструктором на Юните «Бизнес-процессы». Приходите на Юнит «Планирование задач», чтобы на практике научиться ставить цели, формулировать задачи и контролировать их исполнение.
Источник: units.bz
Планирование спринтов в методологии SCRUM
Простые задачи, близкие дедлайны, четкие временные рамки — все это помогает команде работать быстрее. В неупорядоченном рабочем процессе такие условия иногда складываются непроизвольно: например, за одну-две недели до сдачи продукта. Если сравнить показатели эффективности в этот период со средними данными по рабочему циклу, обнаружится резкое повышение продуктивности на отрезке «спринта».
2479 просмотров
Методология SCRUM позволяет использовать психологию спринтов в рамках повседневного рабочего процесса. В основе методологии — естественные особенности спринтов (они же раши, от слова rush, «спешка») и принципиально отличный способ планирования, который помогает команде постоянно работать на пределе возможностей, избегая выгорания. Как это все работает и причем здесь регби, разберемся ниже.
Что такое SCRUM?
Вплоть до середины 90-х годов планирование производственных процессов, особенно в разработке программного обеспечения, переживало тёмный период.
С одной стороны, была первая крайность — микроменеджмент. Менеджеры контролировали каждое действие разработчиков, и каждый шаг документировался, из-за чего рабочий процесс превращался в бесконечное составление отчетов. Сотрудники не могли действовать свободно, из-за чего свежие и революционные идеи просто не доходили до команды. Компании теряли и деньги, и человеческий ресурс: наиболее талантливые «рабочие лошадки» сбегали к конкурентам или начинали свой бизнес.
С другой стороны, вторая крайность — максимальная свобода — тоже была не лучше. Без какого-никакого менеджмента, с размытыми дедлайнами и минимальным контролем команды могли бесконечно заниматься исследованиями и побочными проектами или изобретать себе препятствия, позволяющие потянуть время.
SCRUM — одна из многочисленных гибких методологий, появившихся в США в 90-х для поиска здоровой середины между двумя производственными крайностями. Название техники отсылает к термину, которым обозначаются схватки за мяч в регби после любой остановки игры — к примеру, грубого нарушения. Подобно тому, как в регби любая схватка означает запуск нового цикла игры, в SCRUM любая закрытая общая задача (спринт) означает запуск новой задачи, который всегда начинается с планирования.
Методология SCRUM эффективна для работы с небольшими командами, в которых нет сложных внутренних разветвлений и многоступенчатого менеджмента. Она позволяет в короткий срок подготовить рабочий продукт или улучшения, которые можно будет продемонстрировать заказчику.
Благодаря простоте и прозрачности SCRUM сегодня используют не только для разработки программного обеспечения, но и для организации любых других производственных процессов.
Что нужно для успешного внедрения методологии:
- Знание принципов манифеста Agile. Этот манифест состоит из четырех основных идей и 12 основополагающих принципов, позволяющих упростить разработку и сделать ее быстрее. Как и методология SCRUM, полезен для организации большинства деловых процессов.
- Деление сотрудников на небольшие команды, в которых все друг друга знают и нет жесткого многоступенчатого деления власти.
- Построение эффективного временного цикла. Стандартный размер спринта в SCRUM — 1—2 недели, но вы можете использовать и месячные циклы, если это комфортнее для синхронизации с циклами заказчиков.
- Правильное планирование спринтов. Каждый спринт начинается со встречи (meeting), на которой команда совместно планирует действия и ставит задачи на короткий промежуток времени.
Планирование — одна из самых важных вех SCRUM еще и потому, что составлять новые планы приходится постоянно. Если команда неспособна ставить реалистичные цели или не умеет просчитывать необходимые ресурсы, методика работать не будет.
Как правильно планировать спринты
Планирование спринта — это как розыгрыш мяча в регби: c него начинается каждый новый цикл. На встречах по планированию — Sprint Planning Meetings — должна присутствовать вся команда. Это необходимо для реалистичной оценки сроков и определения основных подводных камней еще на ранних стадиях. Просто дайте голос каждому, и вы сэкономите десятки рабочих часов, которые пришлось бы потратить на поиск и решение тех же проблем в рамках производственного процесса.
Обычно на встречах по планированию присутствуют:
- SCRUM-мастер — наиболее опытный и ответственный член команды. Он отвечает за организацию встреч и делает предмет обсуждения доступным для каждого.
- Команда в полном составе.
- Сторонние консультанты или представители заказчика (по необходимости).
Рекомендуется не тратить на планирование спринта больше двух часов на неделю рабочего времени. То есть встреча, посвященная двухнедельному спринту, не должна длиться дольше 4 часов, и т. д. Эти временные рамки кажутся узкими, но оставаться в них проще, чем кажется. Все потому, что на встречах SCRUM команда обсуждает всего два пункта:
- Что? Цели и задачи на спринт. Берутся из текущей задачи от заказчика или из общего бэклога. На этом этапе каждый участник уточняет, какой объем работ ему предстоит выполнить за спринт. Консультанты могут делать предложения или давать рекомендации.
- Как? Методы и ресурсы. Здесь в обсуждении участвует только команда, то есть люди, которые будут заниматься воплощением проекта в реальность.
Встреча закончена, когда каждый член команды понимает, что и как ему будет необходимо сделать в период спринта.
Как управлять спринтом
Каждая команда сама решает, какие инструменты использовать для контроля прогресса на разных участках спринта. Хорошо, если инструмент можно будет использовать одновременно для планирования, коммуникации и проверки прогресса по текущим заданиям. Еще лучше, если он будет доступен для мультиплатформы, чтобы члены команды не были привязаны к рабочим компьютерам.
Все эти принципы воплощает универсальная система управления задачами Projecto. Это командный сервис, разработанный специально для адаптивного бизнес-планирования. Полный набор инструментов под все ведущие методологии, облачная структура и удобное мобильное приложение: в Projecto есть все для внедрения методов SCRUM в ваши производственные процессы. Попробуйте бесплатно — это идеальный выбор для гибкого планирования!
Источник: vc.ru
Спринт в бизнесе это
Работа спринтами
Спринт — это временной промежуток, обычно одна неделя, за которую команда успевает проверить несколько гипотез, которые помогают устранению главного ограничения бизнеса.
Недельный ритм работы (поставили задачи на неделю, поработали, подвели результаты, определили следующие задачи) позволяет удерживать фокус, не забывать про дела, которым назначен высокий приоритет. Предприниматель во время трекшн-митинга наглядно видит разницу между тем, что планировал делать, и тем, что делал на самом деле.
Недельный спринт – один из наиболее ценных инструментов, которые дает акселератор или трекинг.
Дополнительные материалы
Алгоритм запуска недельных спринтов
Типовые ошибки при формировании недельных спринтов
Еженедельные планерки
«Доходы падают и с этим уже надо что-то делать»
Расскажи свою задачу и собери вместе с трекером пошаговый план её решения. Бесплатно.
Другие инструменты для роста бизнеса
Ценностное предложение
Бизнес развивается, когда клиенты получают ценность от ваших продуктов
Проблемные интервью
Убираем фантазии и находим клиентские проблемы, решая которые будем делать бизнес
Как сократить затраты на разработку продукта и быстрее приносить ценность
Контроль ценности
Как подтвердить, что ценность у продукта есть, клиенты готовы платить и можно масштабироваться
Трекшн-карта
Трекшн-карта — это простой инструмент, который ведет вас кратчайший путем к масштабируемому бизнесу.
Unit-экономика
Как контролировать развитие бизнеса по метрикам. Как принимать решения на основе цифр.
Индивидуальная работа с руководителем, перед которым стоит сложная задача: масштабная трансформация, поиск ценности и запуск/перезапуск основного продукта, выход из кризиса, достижение целей принципиально нового для компании уровня
Источник: shkolatrekerov.ru
