Как реализовать на практике замечательную методологию Система сбалансированных показателей и получить точную и адекватную задачам бизнеса стратегическую карту, которая позволит воспользоваться всеми преимуществами ССП, достичь финансовых целей и контролировать финансовые показатели бизнеса за счет нефинансовых целей и показателей?
1) Постановка задачи
Каждый предприниматель, владелец бизнеса нуждается в том, чтобы вовлечь своих сотрудников в планирование и реализацию стратегии компании. Помочь им видеть ее цели и задачи собственными глазами и строить свои цели согласно целям бизнесмена.
На практике далеко не всем компаниям и не всегда удается реализовать.
Тот, кто упускает процесс из виду или относится к процессу планирования формально рискует потерять как в эффективности, так и в результативности – потратить время и другие ресурсы компании на цели, недостижимые в принципе.
Система сбалансированных показателей (далее – ССП) – замечательная методология, прекрасно зарекомендовавшая себя во множестве компаний, однако ее применение на практике – создание стратегической карты бизнеса – не является очевидным и тривиальным.
Мы далее расскажем по шагам о том, что и как необходимо сделать, чтобы в Вашей компании появилась в результате действительно сбалансированные между собой и при этом абсолютно ясные всем сотрудникам компании цели и показатели.
Мы будем в первую очередь обращаться к владельцу компании, предпринимателю или управляющему директору, без участия которых вся работа по определению стратегии компании будет обречена на провал.
Только конкретные шаги, которые решат конкретную задачу!
И так, действуйте!
Решение состоит из 8 этапов.
Определите состав участников стратегической сессии, кто вам понадобится:
1. Собственник и/или Генеральный директор – первое лицо или лица Компании, которые либо лично являются источником стратегических целей бизнеса или осведомлены об этих целях;
2. Топ-менеджеры – члены команды руководителей Компании, все непосредственные подчиненные первых лиц;
3. Ключевые менеджеры среднего звена и/или специалисты Компании;
4. Модератор, назначаемый из числа участников групп А-В.
Модератор, как мы понимаем его роль, это не только ведущий («тамада» стратегической сессии), но и шире – тот специалист, которому будет поручено формализовать результаты работы и создать стратегическую карту и другие документы, о которых мы скажем далее.
Выдайте участникам стратегической сессии задание подготовить свои предложения по формулировкам целей и показателей
“Нельзя просто так взять и провести стратегическую сессию и описать все цели”, если участники этой работы придут к ее началу с пустыми руками!Выдайте каждому топ-менеджеру компании (лицам из группы Б), определенной на Этапе 1) задание:
1. подготовить свое видение стратегических целей на уровне компании в целом, которые менеджер считает необходимым отразить на стратегической карте компании.
2. подготовить свое видение целей и показателей на уровне своего подразделения / направления деятельности / своей службы – тех целей и показателей, которые обеспечивают достижение стратегических целей из задания А).
На выполнение задания отведите несколько дней.
ВАЖНО: Цели готовятся в свободной форме, не ограничивайте на этом этапе фантазию команды! Напротив, именно на этом и следующем этапе она поощряется.
Важно не только то, что топ-менеджеры компании придут на стратегическую сессию подготовленными, то есть – способными с ходу сформулировать цели, которые они считают нужным отразить на стратегической карте. Не менее значимо то, что они готовятся отдельно друг от друга, формируя свою «картину мира» – свое видение будущего компании, которое вам (если вы – собственник или первое лицо, или модератор) будет очень (мы гарантируем!) интересно оценить по отдельности и в сравнении между собой.
Подготовленные менеджерами черновики целей обязательно собираются до начала встречи ее модератором и внимательно изучаются им, но не обсуждаются с авторами: вся следующая работа проводится уже публично – в составе групп, о которых пойдет речь дальше.
Воспользуйтесь шаблоном стратегической карты, чтобы заранее запланировать объем и распределение целей в компании
Мы предлагаем вам воспользоваться следующим шаблоном стратегической карты, для того чтобы заранее представить себе количество целей, которые могут понадобиться вашему бизнесу и подумать о том, как эти цели будут связаны с топ-менеджерами компании.
ВАЖНО: Не следует слепо подставлять к формулировкам целей из шаблона названия должностей или подразделений своего бизнеса и утверждать потом в таком виде! Шаблон – ваш ориентир, но не показывайте его участникам сессии. Помогите своей компании выбрать свои собственные цели, которые действительно актуальны для нее сейчас.
Источник: vc.ru
Сбалансированная система показателей
Определение сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей или ССП — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.
ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Термин на английском языке – BSC.
История создания
ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Принцип функционирования
Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах — перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала.
Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедших в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.
Преимущества ССП
ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Пример использования
Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:
— быть самым безопасным большим городом Америки
— самым процветающим городом для каждого его жителя
— стать городом впечатляющих небоскребов
— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
ССП в процессе деятельности компании
Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:
- Операционную и финансовую эффективность.
- Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.
На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.
3. Обслуживание клиентов.
Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.
Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей
В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди — это основной ресурс.
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.
Недостатки ССП
Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.
Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:
- Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
- Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
- Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.
Литература и ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Источник: www.e-xecutive.ru
Разработка и запуск сбалансированной системы показателей
Отличным инструментом для решения ряда управленческих задач является сбалансированная система показателей ( ССП ) эффективности . Наличие четкой стратегии , упорядоченной структуры управления , налаженных рабочих процессов и удачной программы мотивации персонала — управлением этими процессами занимается система сбалансированных показателей .
Благодаря иерархической структуре каждый работник любого уровня имеет возможность участвовать в развитии компании , а его должностные полномочия разработаны таким образом , что их правильное и полное осуществление приближает фирму к намеченному результату . Глобальные цели трансформируются в рабочий язык, необходимый для операционного менеджмента .
Специалистами нашей компании был разработан удобный и эффективный интерфейс, позволяющий контролировать основные показатели эффективности . Консультанты Финоко проводят анализ предприятия и предлагают наиболее оптимальные решения.
Понятие системы сбалансированных показателей
Сбалансированная система показателей основана на стратегическом руководстве предприятием и подразумевает наличие миссии и видения организации . Методика заключается в трансформировании целей бизнеса в понятные задания для персонала . От качества работы отделов, реализации проектов отдельными сотрудниками зависит успешность фирмы целиком.
Показатели , выраженные количественно и собранные в логичную структуру, делают отслеживание результатов , влияние на достижение главной цели возможным и удобным процессом . На первый план здесь выходят не отдельные показатели эффективности , а взаимодействие и сбалансированность.
История системы начинается с разработки Дейвида Нортона и Роберта Каплана, американских ученых, предложивших революционный метод решения управленческих вопросов . Сенсация и открытие на тот момент заключались в следующем: ориентация на финансы больше не приносила компаниям желаемого развития и объективной оценки , что привело к началу эффективного дополнения новыми показателями . Новый управленческий подход стал весьма популярен за рубежом, и в России среди многих транснациональных корпораций. Это не удивительно, ведь он позволял добиваться совершенно новых результатов .
Управление на основе системы сбалансированных показателей подразумевает взаимосвязь стратегических целей с оперативными задачами и обеспечивает:
- вовлеченность всех сотрудников ;
- мотивацию работников, ориентированную на стратегические цели ;
- согласованность стратегического и оперативного уровней управления ;
- регулярность и понятность разработки стратегии .
Для компании ССП ценна тем, что показывает эффективность работы системно, а не точечно. Она основана на видении и стратегии , включающей в себя самые важные вопросы бизнеса . Для отделов ценность системы заключается в возможности вносить корректировки в бизнес — процессы и внимательно следить за результатами .
Логика построения системы основана на выборе оптимальных аспектов оценивания, зависящих от специфики деятельности фирмы, приоритетов и стратегии .
Многие компании сталкиваются с негативным опытом реализации стратегии . Посмотрим, какие препятствия могут их ожидать:
- пренебрежение тем, чтобы прописывать видение развития предприятия ;
- отсутствие понимания у сотрудников целей и стратегии компании , ориентация только на личные достижения , мотивацию, задачи ;
- неграмотное распределение ресурсов , не связанное со стратегическими планами ;
- контроль за эффективностью работы персонала только в краткосрочной перспективе.
Исследования показывают, что 50% компаний оценивают эффективность бизнеса по финансовым критериям. Однако, внедрение системы показателей , уникальной для каждой из компаний , делает управление более продуктивным.
Структура системы
Первое , что важно для построения ССП , это перспективы. На их основе осуществляется воплощение стратегии в жизнь.
Перспективы системы показателей :
- финансовые ,
- клиентские,
- организационная: обучение персонала и инновации,
- внутренних бизнес — процессов .
Финансовые показатели первостепенны для любого собственника и акционера, так как показывают доходность бизнеса . Обычно руководители используют показатели рентабельности продукции и собственных средств, чистой прибыли, капиталоемкости, производительности труда и т.д. Это основные показатели эффективности работы предприятия . Финансовые цели , как правило, стоят во главе остальных целей , тесно с ними связанных .
Взаимоотношения с клиентами определяют способность фирмы удовлетворять нужды потребителя, удерживать интерес постоянных клиентов , привлекать новых , а также доходность и долю занимаемого рынка . Таким образом , проекция взаимоотношений с клиентами , или проекция маркетинга, обеспечивает лояльность клиентов и успешность в сфере исследований рынка . На основе анализа потребительского поведения проводится выявление слабых сторон компании , их доработка, что впоследствии приводит к росту финансовых показателей .
Организационные перспективы подразумевают уже имеющиеся способности кадров, повышение квалификации, отслеживание работы сотрудников , организацию коммуникации между сотрудниками . Развитие инфраструктуры включает в себя разработку линейки товара, поиск ресурсов , производство, сбыт, техобслуживание. Для того чтобы бизнес просуществовал долго и приносил доход, руководителям необходимо вкладываться в повышение квалификации сотрудников , IT-технологии, новые разработки .
Управление внутренними процессами подразумевает оптимизацию функционирования компании , коррекцию работы менеджеров с целью улучшения конкурентных преимуществ. От качества бизнес — процессов зависит конечный продукт компании и , соответственно, финансовый результат . В роли показателей здесь могут использоваться количество поломок во время производства, инновационные разработки и т.п.
Помимо выбора перспектив для построения системы показателей эффективности необходимо проработать следующие пункты:
- Стратегические цели , определяющие направление развития .
- Показатели , которые тражают результаты компании . На их основе оценивают деятельность предприятия в целом, отделов, персонала . К ним можно отнести рентабельность, выручку, эффективность проекта и т.д.
- Систему метрик — численное выражение показателей , позволяющее сравнить плановые и фактические значения .
- Взаимосвязи между элементами.
- Стратегические инициативы, позволяющие реализовывать цели .
Оценка работы предприятия — планомерный и долгий процесс , позволяющий наиболее правильно просчитать необходимые изменения, вносимые за счет системы эффективности .
Метрики ССП
Метрики ССП являются индикаторами достижения целей : конкретизируют элементы системы , привязывая ее к результатам . Для каждой цели рекомендуется использовать не более трех показателей , в целом же не стоит превышать сто — двести.
В зависимости от перспектив формируются ключевые показатели :
- объем продаж, чистая и валовая прибыль, задолженность, производительность ( финансовая перспектива);
- доля занимаемого рынка , уровень наценки, лояльность, имидж (клиентская перспектива);
- уровень квалификации, производительность, качество инновационных стратегий (организационная);
- система качества , количество отказов, период обслуживания одного клиента ( бизнес — процессы ).
Разрабатывая концеацию ССП , очень важно найти баланс между основными показателями , отражающими финансовое состояние компании и ее статус, квалификацию персонала , брендированность продукции, взаимоотношения с партнерами и клиентами . Баланса также необходимо достигнуть в интересах собственников и персонала , стратегических задачах и рутинной работе сотрудников .
Использование в бизнесе системы сбалансированных показателей позволяет предпринимателям эффективно управлять всеми отделами компании , оценивать степень реализации стратегических задач , объединять работу сотрудников , маркетологов, финансистов и т.д. в единую сплоченную команду.
Сложность на этом этапе разработки состоит в том , чтобы для каждого показателя установить реально достижимый уровень целевого значения . Для отслеживания, насколько компания приблизилась к установленной планке, помимо долгосрочных рекомендуется вводить промежуточные и краткосрочные показатели . Благодаря подобному инструменту управления менеджер имеет возможность вовремя получать сигналы о состоянии компании и корректно реагировать.
Этапы конструирования ССП
Создание ССП — это итеративный процесс , основанный на планомерном выстраивании комплекса показателей , исследовании и исправлении ошибок. Рассмотрим этапы её разработки и внедрения :
1 ) подготовительный этап,
3 ) создание иерархии целей и распределение конкретных задач по подразделениям ,
Подготовительный этап включает в себя прописывание стратегии , определение необходимых перспектив, а также подразделений , в которых необходимо произвести изменения. Каждому предпринимателю необходимо понимать, что для внедрения ССП , компания должна уже иметь стратегию , чтобы ее просто адаптировать, а не разрабатывать с нуля. Также намного удобнее внедрить одинаковую систему во все отделы и подразделения .
На этом же этапе выбираются перспективы. Данный шаг является ключевым , так как создает координаты для дальнейшей работы . Необходимо помнить, что перспективы не должны иметь перекоса в ту или иную сторону: лучше соблюдать баланс.
Разработка системы
Для разработки системы важно соблюсти последовательность шагов:
- Детализация задач предприятия .
- Проектирование карты ССП — это демонстрационный вариант, показывающий взаимосвязи между перспективами, их показателями и целями .
- Подробное прорисовывание элементов системы : формул, значений , ожиданий и алгоритмов. Прописывание цифровых значений ключевых показателей .
- Установление связи элементов с бизнес — процессами .
- Создание мероприятий, поддерживающих стратегию .
- Оценка результатов , обратная связь .
Первым делом компании необходимо определиться со стратегическими целями , реализация которых основывается на выборе показателей . Они могут быть финансовыми и нефинансовыми, иметь фактическое, плановое и целевое значение . Разработка мероприятий призвана реализовать планы . Под каждой из планируемых программ рекомендуется прописывать даты исполнения, бюджет и ответственных лиц.
Конкретизируя цели , важно учитывать их ориентацию на результат . По методике Дорана, разработавшего систему SMART, эффективное планирование должно составлять:
- измеримые,
- достижимые,
- значимые,
- имеющие дедлайн цели .
Специалисты рекомендуют не создавать много целей и задач . Оптимальное количество пунктов для любого бизнеса установлено в количестве 25. Больший объем будет противоречить их статусу, переноситься в разряд операционных, а не стратегических , что будет говорить о неспособности организации сосредоточиться на основных моментах.
Составление карты показателей
ССП становится основой управления только после оптимизации во всех подразделениях , организации планирования и мотивации персонала . Каскадирование повышает качество исполнения стратегии во всех отделах организации . Когда информация о целях и мероприятиях передается от вышестоящих подразделений к нижним звеньям, достигается максимальная эффективность бизнеса . После распределения целей и конкретных действий по отделам, они адаптируются на местах. В итоге у каждого отдела получается собственная структура, согласованная с вышестоящей системой .
Основой карты показателей эффективности является построение цепочек взаимодействия между элементами системы . Как только в каком -либо из отделов сотрудник достиг поставленной задачи , в другом отделе также реализуется проект , и так происходит до тех пор, пока результат не достигает стратегической цели . Задачи , не приносящие плода для компании , удаляются из системы .
Когда компания не достигает намеченного результата , прибегает к помощи различных мероприятий, которые также распределяются по целям . Если основная характеристика стратегических целей — актуальность, то главная черта планируемых мероприятий — целесообразность, продуктивность, соответствие выделенному бюджету. Интеграция ССП в менеджмент позволяет обеспечить долгосрочный характер изменений. Однако, практика показывает, что без автоматизации процесса не обойтись, особенно если стратегия разрабатывается для нескольких подразделений и подразумевает дальнейшие корректировки.
Достоинства и недостатки системы
Положительные стороны сбалансированной системы показателей :
- обеспечивает объективное распределение ресурсов ,
- позволяет интегрироваться 1С,
- дает полномасштабное объединение процессов управления ,
- предоставляет наглядность карты ССП ,
- показывает иерархичность системы , затрагивающей абсолютно все уровни предприятия ,
- обеспечивает связь подразделений между собой , что влечет улучшение коммуникации среди персонала .
Рассмотрим, какие препятствия ожидают предпринимателя:
- Напряжение сотрудников .
Имея уже устоявшуюся систему ценностей, поощрений, мотивации, определенную политику поведения, фирма может столкнуться с сильным сопротивлением менеджеров и рабочих. Как результат — учащаются конфликтные ситуации. Поэтому руководителям на начальном этапе рекомендуется учитывать время и силы, затраченные на устранение сопротивления.
- Отсутствие необходимости или готовности к ССП .
Подготовленной к внедрению системы показателей можно назвать компанию , в которой налажена система управления , есть должностные инструкции, расписание и пр.
- Сложности менталитета руководящего состава.
Если менеджеры и руководители не уверены в правильности и значимости системы , то они вряд ли доведут ее исполнение до простых рабочих. Другими словами, основная проблема, тормозящая освоение системы , заключается в человеческом факторе и сложности подбора подходящих параметров оценки . Решением вопроса выступает автоматизация процесса , исключающая влияние персонала на расчеты. Доверив создание ССП Финоко, предприниматели экономят время и силы на исправление ошибок.
Источник: www.finoko.ru
