Ссп это в бизнесе

Как реализовать на практике замечательную методологию Система сбалансированных показателей и получить точную и адекватную задачам бизнеса стратегическую карту, которая позволит воспользоваться всеми преимуществами ССП, достичь финансовых целей и контролировать финансовые показатели бизнеса за счет нефинансовых целей и показателей?

1) Постановка задачи

Каждый предприниматель, владелец бизнеса нуждается в том, чтобы вовлечь своих сотрудников в планирование и реализацию стратегии компании. Помочь им видеть ее цели и задачи собственными глазами и строить свои цели согласно целям бизнесмена.

На практике далеко не всем компаниям и не всегда удается реализовать.

Тот, кто упускает процесс из виду или относится к процессу планирования формально рискует потерять как в эффективности, так и в результативности – потратить время и другие ресурсы компании на цели, недостижимые в принципе.

Система сбалансированных показателей (далее – ССП) – замечательная методология, прекрасно зарекомендовавшая себя во множестве компаний, однако ее применение на практике – создание стратегической карты бизнеса – не является очевидным и тривиальным.

Мы далее расскажем по шагам о том, что и как необходимо сделать, чтобы в Вашей компании появилась в результате действительно сбалансированные между собой и при этом абсолютно ясные всем сотрудникам компании цели и показатели.

Мы будем в первую очередь обращаться к владельцу компании, предпринимателю или управляющему директору, без участия которых вся работа по определению стратегии компании будет обречена на провал.

Только конкретные шаги, которые решат конкретную задачу!

И так, действуйте!

Решение состоит из 8 этапов.

Определите состав участников стратегической сессии, кто вам понадобится:

1. Собственник и/или Генеральный директор – первое лицо или лица Компании, которые либо лично являются источником стратегических целей бизнеса или осведомлены об этих целях;

2. Топ-менеджеры – члены команды руководителей Компании, все непосредственные подчиненные первых лиц;

3. Ключевые менеджеры среднего звена и/или специалисты Компании;

4. Модератор, назначаемый из числа участников групп А-В.

Модератор, как мы понимаем его роль, это не только ведущий («тамада» стратегической сессии), но и шире – тот специалист, которому будет поручено формализовать результаты работы и создать стратегическую карту и другие документы, о которых мы скажем далее.

Выдайте участникам стратегической сессии задание подготовить свои предложения по формулировкам целей и показателей

“Нельзя просто так взять и провести стратегическую сессию и описать все цели”, если участники этой работы придут к ее началу с пустыми руками!Выдайте каждому топ-менеджеру компании (лицам из группы Б), определенной на Этапе 1) задание:

1. подготовить свое видение стратегических целей на уровне компании в целом, которые менеджер считает необходимым отразить на стратегической карте компании.

2. подготовить свое видение целей и показателей на уровне своего подразделения / направления деятельности / своей службы – тех целей и показателей, которые обеспечивают достижение стратегических целей из задания А).

На выполнение задания отведите несколько дней.

ВАЖНО: Цели готовятся в свободной форме, не ограничивайте на этом этапе фантазию команды! Напротив, именно на этом и следующем этапе она поощряется.

Важно не только то, что топ-менеджеры компании придут на стратегическую сессию подготовленными, то есть – способными с ходу сформулировать цели, которые они считают нужным отразить на стратегической карте. Не менее значимо то, что они готовятся отдельно друг от друга, формируя свою «картину мира» – свое видение будущего компании, которое вам (если вы – собственник или первое лицо, или модератор) будет очень (мы гарантируем!) интересно оценить по отдельности и в сравнении между собой.

Подготовленные менеджерами черновики целей обязательно собираются до начала встречи ее модератором и внимательно изучаются им, но не обсуждаются с авторами: вся следующая работа проводится уже публично – в составе групп, о которых пойдет речь дальше.

Воспользуйтесь шаблоном стратегической карты, чтобы заранее запланировать объем и распределение целей в компании

Мы предлагаем вам воспользоваться следующим шаблоном стратегической карты, для того чтобы заранее представить себе количество целей, которые могут понадобиться вашему бизнесу и подумать о том, как эти цели будут связаны с топ-менеджерами компании.

ВАЖНО: Не следует слепо подставлять к формулировкам целей из шаблона названия должностей или подразделений своего бизнеса и утверждать потом в таком виде! Шаблон – ваш ориентир, но не показывайте его участникам сессии. Помогите своей компании выбрать свои собственные цели, которые действительно актуальны для нее сейчас.

Источник: vc.ru

Сбалансированная система показателей

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC.

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Читайте также:  Свой бизнес чем заняться зимой

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах — перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала.

Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедших в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:

— быть самым безопасным большим городом Америки

— самым процветающим городом для каждого его жителя

— стать городом впечатляющих небоскребов

— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

  1. Операционную и финансовую эффективность.
  2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди — это основной ресурс.
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

  • Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
  • Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
  • Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.
Читайте также:  Если расчет стоимости бизнеса производится с целью заключения сделки купли продажи то рассчитывается

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

Разработка и запуск сбалансированной системы показателей

Отличным инструментом для решения ряда управленческих задач является сбалансированная система показателей ( ССП ) эффективности . Наличие четкой стратегии , упорядоченной структуры управления , налаженных рабочих процессов и удачной программы мотивации персонала — управлением этими процессами занимается система сбалансированных показателей .

Благодаря иерархической структуре каждый работник любого уровня имеет возможность участвовать в развитии компании , а его должностные полномочия разработаны таким образом , что их правильное и полное осуществление приближает фирму к намеченному результату . Глобальные цели трансформируются в рабочий язык, необходимый для операционного менеджмента .

Специалистами нашей компании был разработан удобный и эффективный интерфейс, позволяющий контролировать основные показатели эффективности . Консультанты Финоко проводят анализ предприятия и предлагают наиболее оптимальные решения.

Понятие системы сбалансированных показателей

Составление карты показателей

Сбалансированная система показателей основана на стратегическом руководстве предприятием и подразумевает наличие миссии и видения организации . Методика заключается в трансформировании целей бизнеса в понятные задания для персонала . От качества работы отделов, реализации проектов отдельными сотрудниками зависит успешность фирмы целиком.

Показатели , выраженные количественно и собранные в логичную структуру, делают отслеживание результатов , влияние на достижение главной цели возможным и удобным процессом . На первый план здесь выходят не отдельные показатели эффективности , а взаимодействие и сбалансированность.

История системы начинается с разработки Дейвида Нортона и Роберта Каплана, американских ученых, предложивших революционный метод решения управленческих вопросов . Сенсация и открытие на тот момент заключались в следующем: ориентация на финансы больше не приносила компаниям желаемого развития и объективной оценки , что привело к началу эффективного дополнения новыми показателями . Новый управленческий подход стал весьма популярен за рубежом, и в России среди многих транснациональных корпораций. Это не удивительно, ведь он позволял добиваться совершенно новых результатов .

Управление на основе системы сбалансированных показателей подразумевает взаимосвязь стратегических целей с оперативными задачами и обеспечивает:

  • вовлеченность всех сотрудников ;
  • мотивацию работников, ориентированную на стратегические цели ;
  • согласованность стратегического и оперативного уровней управления ;
  • регулярность и понятность разработки стратегии .

Для компании ССП ценна тем, что показывает эффективность работы системно, а не точечно. Она основана на видении и стратегии , включающей в себя самые важные вопросы бизнеса . Для отделов ценность системы заключается в возможности вносить корректировки в бизнес — процессы и внимательно следить за результатами .

Логика построения системы основана на выборе оптимальных аспектов оценивания, зависящих от специфики деятельности фирмы, приоритетов и стратегии .

Многие компании сталкиваются с негативным опытом реализации стратегии . Посмотрим, какие препятствия могут их ожидать:

  1. пренебрежение тем, чтобы прописывать видение развития предприятия ;
  2. отсутствие понимания у сотрудников целей и стратегии компании , ориентация только на личные достижения , мотивацию, задачи ;
  3. неграмотное распределение ресурсов , не связанное со стратегическими планами ;
  4. контроль за эффективностью работы персонала только в краткосрочной перспективе.

Исследования показывают, что 50% компаний оценивают эффективность бизнеса по финансовым критериям. Однако, внедрение системы показателей , уникальной для каждой из компаний , делает управление более продуктивным.

Структура системы

Составление карты показателей

Первое , что важно для построения ССП , это перспективы. На их основе осуществляется воплощение стратегии в жизнь.

Перспективы системы показателей :

  • финансовые ,
  • клиентские,
  • организационная: обучение персонала и инновации,
  • внутренних бизнес — процессов .

Финансовые показатели первостепенны для любого собственника и акционера, так как показывают доходность бизнеса . Обычно руководители используют показатели рентабельности продукции и собственных средств, чистой прибыли, капиталоемкости, производительности труда и т.д. Это основные показатели эффективности работы предприятия . Финансовые цели , как правило, стоят во главе остальных целей , тесно с ними связанных .

Взаимоотношения с клиентами определяют способность фирмы удовлетворять нужды потребителя, удерживать интерес постоянных клиентов , привлекать новых , а также доходность и долю занимаемого рынка . Таким образом , проекция взаимоотношений с клиентами , или проекция маркетинга, обеспечивает лояльность клиентов и успешность в сфере исследований рынка . На основе анализа потребительского поведения проводится выявление слабых сторон компании , их доработка, что впоследствии приводит к росту финансовых показателей .

Организационные перспективы подразумевают уже имеющиеся способности кадров, повышение квалификации, отслеживание работы сотрудников , организацию коммуникации между сотрудниками . Развитие инфраструктуры включает в себя разработку линейки товара, поиск ресурсов , производство, сбыт, техобслуживание. Для того чтобы бизнес просуществовал долго и приносил доход, руководителям необходимо вкладываться в повышение квалификации сотрудников , IT-технологии, новые разработки .

Управление внутренними процессами подразумевает оптимизацию функционирования компании , коррекцию работы менеджеров с целью улучшения конкурентных преимуществ. От качества бизнес — процессов зависит конечный продукт компании и , соответственно, финансовый результат . В роли показателей здесь могут использоваться количество поломок во время производства, инновационные разработки и т.п.

Помимо выбора перспектив для построения системы показателей эффективности необходимо проработать следующие пункты:

  1. Стратегические цели , определяющие направление развития .
  2. Показатели , которые тражают результаты компании . На их основе оценивают деятельность предприятия в целом, отделов, персонала . К ним можно отнести рентабельность, выручку, эффективность проекта и т.д.
  3. Систему метрик — численное выражение показателей , позволяющее сравнить плановые и фактические значения .
  4. Взаимосвязи между элементами.
  5. Стратегические инициативы, позволяющие реализовывать цели .

Оценка работы предприятия — планомерный и долгий процесс , позволяющий наиболее правильно просчитать необходимые изменения, вносимые за счет системы эффективности .

Метрики ССП

Метрики ССП являются индикаторами достижения целей : конкретизируют элементы системы , привязывая ее к результатам . Для каждой цели рекомендуется использовать не более трех показателей , в целом же не стоит превышать сто — двести.

Читайте также:  Каркасные дома проект как бизнес

В зависимости от перспектив формируются ключевые показатели :

  • объем продаж, чистая и валовая прибыль, задолженность, производительность ( финансовая перспектива);
  • доля занимаемого рынка , уровень наценки, лояльность, имидж (клиентская перспектива);
  • уровень квалификации, производительность, качество инновационных стратегий (организационная);
  • система качества , количество отказов, период обслуживания одного клиента ( бизнес — процессы ).

Разрабатывая концеацию ССП , очень важно найти баланс между основными показателями , отражающими финансовое состояние компании и ее статус, квалификацию персонала , брендированность продукции, взаимоотношения с партнерами и клиентами . Баланса также необходимо достигнуть в интересах собственников и персонала , стратегических задачах и рутинной работе сотрудников .

Использование в бизнесе системы сбалансированных показателей позволяет предпринимателям эффективно управлять всеми отделами компании , оценивать степень реализации стратегических задач , объединять работу сотрудников , маркетологов, финансистов и т.д. в единую сплоченную команду.

Сложность на этом этапе разработки состоит в том , чтобы для каждого показателя установить реально достижимый уровень целевого значения . Для отслеживания, насколько компания приблизилась к установленной планке, помимо долгосрочных рекомендуется вводить промежуточные и краткосрочные показатели . Благодаря подобному инструменту управления менеджер имеет возможность вовремя получать сигналы о состоянии компании и корректно реагировать.

Этапы конструирования ССП

Создание ССП — это итеративный процесс , основанный на планомерном выстраивании комплекса показателей , исследовании и исправлении ошибок. Рассмотрим этапы её разработки и внедрения :

1 ) подготовительный этап,

3 ) создание иерархии целей и распределение конкретных задач по подразделениям ,

Подготовительный этап включает в себя прописывание стратегии , определение необходимых перспектив, а также подразделений , в которых необходимо произвести изменения. Каждому предпринимателю необходимо понимать, что для внедрения ССП , компания должна уже иметь стратегию , чтобы ее просто адаптировать, а не разрабатывать с нуля. Также намного удобнее внедрить одинаковую систему во все отделы и подразделения .

На этом же этапе выбираются перспективы. Данный шаг является ключевым , так как создает координаты для дальнейшей работы . Необходимо помнить, что перспективы не должны иметь перекоса в ту или иную сторону: лучше соблюдать баланс.

Разработка системы

Составление карты показателей

Для разработки системы важно соблюсти последовательность шагов:

  1. Детализация задач предприятия .
  2. Проектирование карты ССП — это демонстрационный вариант, показывающий взаимосвязи между перспективами, их показателями и целями .
  3. Подробное прорисовывание элементов системы : формул, значений , ожиданий и алгоритмов. Прописывание цифровых значений ключевых показателей .
  4. Установление связи элементов с бизнес — процессами .
  5. Создание мероприятий, поддерживающих стратегию .
  6. Оценка результатов , обратная связь .

Первым делом компании необходимо определиться со стратегическими целями , реализация которых основывается на выборе показателей . Они могут быть финансовыми и нефинансовыми, иметь фактическое, плановое и целевое значение . Разработка мероприятий призвана реализовать планы . Под каждой из планируемых программ рекомендуется прописывать даты исполнения, бюджет и ответственных лиц.

Конкретизируя цели , важно учитывать их ориентацию на результат . По методике Дорана, разработавшего систему SMART, эффективное планирование должно составлять:

  • измеримые,
  • достижимые,
  • значимые,
  • имеющие дедлайн цели .

Специалисты рекомендуют не создавать много целей и задач . Оптимальное количество пунктов для любого бизнеса установлено в количестве 25. Больший объем будет противоречить их статусу, переноситься в разряд операционных, а не стратегических , что будет говорить о неспособности организации сосредоточиться на основных моментах.

Составление карты показателей

Сбалансированная система показателей

ССП становится основой управления только после оптимизации во всех подразделениях , организации планирования и мотивации персонала . Каскадирование повышает качество исполнения стратегии во всех отделах организации . Когда информация о целях и мероприятиях передается от вышестоящих подразделений к нижним звеньям, достигается максимальная эффективность бизнеса . После распределения целей и конкретных действий по отделам, они адаптируются на местах. В итоге у каждого отдела получается собственная структура, согласованная с вышестоящей системой .

Основой карты показателей эффективности является построение цепочек взаимодействия между элементами системы . Как только в каком -либо из отделов сотрудник достиг поставленной задачи , в другом отделе также реализуется проект , и так происходит до тех пор, пока результат не достигает стратегической цели . Задачи , не приносящие плода для компании , удаляются из системы .

Когда компания не достигает намеченного результата , прибегает к помощи различных мероприятий, которые также распределяются по целям . Если основная характеристика стратегических целей — актуальность, то главная черта планируемых мероприятий — целесообразность, продуктивность, соответствие выделенному бюджету. Интеграция ССП в менеджмент позволяет обеспечить долгосрочный характер изменений. Однако, практика показывает, что без автоматизации процесса не обойтись, особенно если стратегия разрабатывается для нескольких подразделений и подразумевает дальнейшие корректировки.

Достоинства и недостатки системы

Положительные стороны сбалансированной системы показателей :

  • обеспечивает объективное распределение ресурсов ,
  • позволяет интегрироваться 1С,
  • дает полномасштабное объединение процессов управления ,
  • предоставляет наглядность карты ССП ,
  • показывает иерархичность системы , затрагивающей абсолютно все уровни предприятия ,
  • обеспечивает связь подразделений между собой , что влечет улучшение коммуникации среди персонала .

Рассмотрим, какие препятствия ожидают предпринимателя:

  1. Напряжение сотрудников .

Имея уже устоявшуюся систему ценностей, поощрений, мотивации, определенную политику поведения, фирма может столкнуться с сильным сопротивлением менеджеров и рабочих. Как результат — учащаются конфликтные ситуации. Поэтому руководителям на начальном этапе рекомендуется учитывать время и силы, затраченные на устранение сопротивления.

  1. Отсутствие необходимости или готовности к ССП .

Подготовленной к внедрению системы показателей можно назвать компанию , в которой налажена система управления , есть должностные инструкции, расписание и пр.

  1. Сложности менталитета руководящего состава.

Если менеджеры и руководители не уверены в правильности и значимости системы , то они вряд ли доведут ее исполнение до простых рабочих. Другими словами, основная проблема, тормозящая освоение системы , заключается в человеческом факторе и сложности подбора подходящих параметров оценки . Решением вопроса выступает автоматизация процесса , исключающая влияние персонала на расчеты. Доверив создание ССП Финоко, предприниматели экономят время и силы на исправление ошибок.

Источник: www.finoko.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин