Стилем бизнес модели может быть

Типы стилей бизнес-модели в индивидуальном предпринимательстве

Бизнес модель – это специализированное описание конкретного аспекта деятельности или отрасли, выраженное в графическом или текстовом виде.

Бизнес-модель стартапа нужна для того, чтобы:

  • Более подробно и качественно сформулировать бизнес-идею;
  • Для привлечения инвесторов.

Существует множество бизнес-моделей и стилей бизнес-моделей, о которых будет написано в данной курсовой работе.

Также будут рассмотрены виды бизнес-моделей, в которые входят:

  • Процессная модель;
  • Ресурсная модель;
  • Организационно-функциональная модель;
  • Информационная модель;
  • Бюджетная модель.

В первой главе курсовой работы субъектом являются бизнес-модели и стили бизнес-моделей. Во второй главе субъект – бизнес, специализирующийся на продаже кислородных коктейлей.

Цель работы:

  • Рассмотреть существующие бизнес-модели и стили бизнес-моделей;
  • Рассмотреть сущность бизнес-планирования;
  • Описать бизнес-план бизнеса;
  • Рассмотреть бизнес-модели, используемые, в описываемом бизнесе.

Глава 1. Теоретические управления стилями бизнес-моделей в индивидуальном предпринимательстве

1.1. Сущность бизнес-моделей и виды в индивидуальном предпринимательстве

Бизнес-модель – это логическое схематическое описание бизнеса, которое призвано для того, чтобы помочь в оценке ключевых факторов успеха компании. Бизнес-модель – это истина организации, разработать которую может только управленческая команда.

Стили бизнес-моделей

Бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, используя который, компания обеспечивает себя, приносит прибыль. Бизнес-модель разъясняет то, как компания зарабатывает деньги.

Бизнес-модель – это набор запланированных действий, направленных на получение дохода.

Бизнес-модель — это описание компании, как сложной системы, с заданной точностью, в рамках которой отображаются все процессы, объекты (сущности), , существующая стратегия развития, правила выполнения операций, а также критерии оценки эффективности функционирования системы.

Бизнес-модель – взгляд на компанию, который сконцентрирован на самые основные моменты для ведения бизнеса.

Виды бизнес-моделей.

Существует несколько видов бизнес-моделей:

  • Процессная модель – Данная модель описывает то, каким образом, за счет каких действий компания создаёт свой продукт и реализовывает её потребителю.
  • Ресурсная модель – Содержит комбинацию и комплекс необходимых ресурсов, исходя из видов деятельности, целей и стратегий бизнес-процессов.
  • Организационно-функциональная модель – Позволяет создать целостное системно-целевое описания предприятия.
  • Информационная модель – Модель сбора, хранения и передачи данных, которая адаптирована под нужды объекта хозяйства.
  • Бюджетная модель — это инструмент, который объединяет бюджеты разных организационных уровней и типов в одну единую систему данных. Информация, содержащаяся в модели, передаётся из одного бюджета в другой более агрегированно, из-за чего каждый уровень управления получает те данные, которые ему необходимы.

Существует такое понятие, как канва бизнес-модели. Это инструмент стратегического управления, который описывает бизнес-модели новых и действующих предприятий.

Бизнес-модель организации включает в себя следующие составляющие:

— корпоративная миссия, стратегические цели и задачи, стратегия. От того, что из себя представляют указанные элементы, зависят все остальные составляющие бизнес-модели организации. Корпоративная миссия и стратегия определяет то, какие ресурсы организация потребляет на входе и с помощью каких бизнес-процессов и функций преобразует их в конкретные выходы.

— вход – ресурсы, которые необходимы организации для достижения поставленных целей, а именно производства выходов. При этом в современном обществе ресурсом может быть и информация как объект, который подвергается изменению с целью производства выходов;

— организационно-штатная структура – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений и выполняемых функций; совокупность функциональных звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой системами;

— бизнес-процессы и функции организации – то, каким образом организация преобразует входы в выходы;

Целью проектирования бизнес-модели организации с одной стороны является создание целостного образа деятельности и адекватного ему состояния внутренней среды компании, с другой – выявление и согласование противоречивых требований к организации компании, ее развитию. Проектирование бизнес-модели организации позволяет проанализировать ее деятельность как системы с целью выявления причин мешающих достижению организацией своих целей и разработке рекомендаций по их ликвидации и улучшению деятельности компании в целом.

Бизнес-модель дает наглядное описание работы организации от взаимодействия с поставщиками и создания продукции, до работы с конечным покупателем и получения выручки. На текущий момент выделяют такие общепринятые модели бизнеса как:

  1. Комиссия – Посреднеческий бизнес, который связывает покупателя и продавца. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.
  2. Реклама — Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди

хотят читать или смотреть.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.

  1. Партнерская программа — Связана с рекламной моделью. Но имеет небольшую

особенность. Чаще всего в партнерской модели используются не ссылки, а

визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

  1. Отказ от посредников — Работа без посредников предполагает, что вы предприниматель, обходя всех в цепочке поставок, продаёт товары потребителям напрямую. Что позволяет снизить затраты.
  2. Франшиза — Предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса. Часто франчайзи также продает доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу успешно работать на рынке.
  3. Лизинг – Чаще используется для дорогостоящих продуктов. Клиент арендует продукт на определённый срок.
  4. Маркетплейс – Торговые площадки, которые позволяют продавцам выставлять товары и предоставлять их клиентам. Данная бизнес – модель приносит доход с сборов покупателя или продавца.
  5. Подписка – Суть данной бизнес – модели заключается в том, что потребитель вносить абонентску плату за доступ к услуге.
  6. Freemium – Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.
  7. Low-touch – Низкий уровень обслуживания, благодаря чему, компания снижает цены
  8. «Бритва и лезвие» — Данная бизнес модель была названа в честь продукта, из-за которого она была придумана. На примере с бритвой и лезвием, эта бизнес-модель предполагает продажу основного продукта (бритва) за дёшево, предполагая, что покупатель основного товара станет постоянным покупателем большого количества (лезвий).
  9. «Бритва и лезвие наоборот» — Эта бизнес – модель я вляется противоположностью предыдущей, так как, она подразумевает продажу основного продукта с высокой стоимостью, а дополнительные продукты, которые непосредственно связаны с основным товаром, продавать дёшево.
  10. Обратный аукцион – Эта бизнес-модель даёт покупателям называть свою цену. Например, потенциальный покупатель, зайдя на сайт, выбирает товар, вписывает цену, которая его устраивает и ему выдают список товаров, соответствующих данной цене и категории.
  11. Оплата по факту использования – Данная бизнес-модель предполагает, что посетитель не будет покупать продукт, но оплатит за его использование в конце расчётного периода.
  12. Дробление – В этой бизнес-модели вместо продажи всего продукта, можно продавать его по частям. Например – одна семья покупают одну половину дома, а вторая семья покупает другую половину.
  13. Краудсорсинг – Компания, которая пытается решить сложный вопрос, публично раскрывает проблему и за награду люди решают проблему.
  14. Кастомизация – Данная модель подразумевает, что компания будет использовать существующие продукты, дополняя их такими элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Классификация стилей бизнес-моделей в индивидуальном предпринимательстве

Стили бизнес – моделей бывают:

— Открытые бизнес – модели

— FREE как бизнес – модель

— Разделение бизнес – модели

Открытые бизнес – модели — могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться «извне» — посредством использования внешних идей или же «изнутри» — путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.

FREE как бизнес – модель – Как минимум один потребительский сегмент может получать бесплатное предложение в течении длительного времени. Оплата осуществляется другим потребительским сегментом.

«Длинный хвост» — это предложение большого количества товаров, которые продаются редко. Такие продажи могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества часто продаваемых товаров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек. Концепцию «Длинного хвоста» разработал Крис Андерсон. Он показал, что большое количество продаж редких товаров может принести тот же доход, что и продажа хитовых товаров. На рисунке 1 наглядно показана работа «Длинного хвоста»

Рисунок 1 «Концепция длинного хвоста»

Разделение бизнес – модели – Данная концепция предполагает наличие трёх форм бизнес – деятельности, таких как: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. Все три формы деятельности могут быть в одной компании, но лучше, чтобы они были «разделены»

Многосторонние платформы — объединяют две или более различных, групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Дизайн бизнес- модели. Методы работы дизайнера, которые задействованы в процессе поиска решений, очень полезны для разработки бизнес-моделей.

В процессе создания и разработки бизнес-модели, следует учитывать взгляд на эту модель бизнеса со стороны потребителя.

Карта эмпатии.

Карта эмпатии — это тот инструмент, который выявляет значимую информацию о клиенте. Наглядный пример карты эмпатии можно увидеть на рисунке 2. Рисунок 2 «Карта эмпатии»

Также существует бизнес-модель Александра Остервальдера.

Александр разработал модель бизнес-процессов, которая основана на чёткой практической методологии, которая проста в применении и подходит для практически любых компаний. Предприниматели и руководители компаний применяют эту методику, дабы достичь конкурентных преимуществ и укрепить свою бизнес-модель. Бизнес-модель Остервальдера изображена на рисунке 3

Рисунок 3 «бизнес-модель Александра Остервальдера»

Особенности бизнес-планирования в индивидуальном предпринимательстве

Каждый пункт данной модели отвечает на разные вопросы:

Ключевые партнёры:

  • Кто является нашим ключевым партнёром;
  • Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнёров;
  • Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнёры;
  • Кто наши основные поставщики.

Ключевые виды виды деятельности;

  • Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения;
  • Наши каналы сбыта;
  • Наши взаимоотношения с клиентами;
  • Наши потоки поступления доходов.

Ценностные предложения:

  • Какую ценность мы предоставляем клиентам;
  • Какие преимущества получает клиент от наших продуктов и услуг;
  • Какие потребности удовлетворяем;
  • Какой набор товаров или услуг мы можем предложить каждому клиентскому сегменту;
  • Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам.

Взаимоотношения с клиентами:

  • Какие отношения установлены;
  • Отношения какого типа ждёт каждый клиентский сегмент;
  • Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели.

Потребительские сегменты:

  • Можем ли мы выделить различные клиентские сегменты;
  • Кто является нашим клиентом;
  • Для кого мы создаём ценность;

Ключевые ресурсы:

  • Какие ключевые ресурсы нужны для наших взаимоотношений с клиентами;
  • Какие ключевые ресурсы нужны для наших каналов сбыта;
  • Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений.

Каналы сбыта:

  • Через какие каналы мы взаимодействуем с клиентскими сегментами и доносим до них наши ценностные предложения.

Структура издержек:

  • Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель;
  • Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат;
  • Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги.

Потоки поступления доходов:

  • Каков размер каждого потока доходов;
  • Какие потоки доходов мы генерируем.

Бизнес-планирование – это вид самостоятельной плановой деятельности, которая связана с предпринимательством.

На рынке сложно добиться успеха, если его развитие не планировать эффективно, если не планировать его развитие, не собирать информацию о собственных перспективах, о состоянии целевых рынков и положении конкурентов на рынке.

Необходимо не только представлять свои потребности на перспективу в трудовых, материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсах, но и уметь выявлять эффективность использования ресурсов, предусматривать источники их получения.

Принятие разных текущих решений не заменяет планирования, которое представляет собой управленческую деятельность более высокого порядка.

Таким образом, бизнес-планирование – это оценка собственной фирмы, предпринимательской деятельности предприятия и необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. Бизнес-планирование предусматривает решение тактических и стратегических задач, стоящих перед предприятием.

Планирование требует немалых усилий, но так же оно обеспечивает выгоды:

  1. Обеспечивает основу для принятия эффективных решений
  2. Заставляет мыслить перспективно руководителей
  3. Способствует снижению рисков в деятельности ИП

Цель бизнес-плана — дать целстную, обоснованную, системную оценку

перспектив развития предприятия, то есть спланировать ее деятельность на

ближайший период и перспективу.

Бизнес-план помогает индивидуальному предпринимателю решить следующие задачи:

  • Определить направление деятельности фирмы, место фирмы на рынках;
  • Сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели предприятия и стратегии их достижения;
  • Определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться, а также оценить издержки;
  • Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, стимулированию продаж, организации рекламы, каналам сбыта, ценообразованию;
  • Обеспечить устойчивость фирмы в условиях конкуренции;
  • Оценить финансовое и материальное положение фирмы;
  • В конкретных условиях добиться максимальной прибыли;
  • Предусмотреть трудности, которые могут помешать осуществлению бизнес-плана;
  • Получить инвестиции, необходимые для реализации;
  • Бизнес-план заставляет руководителей предприятия активно заниматься перспективами фирмы;
  • Заставляет менеджера конкретнее определять цели компании и тактики их достижения;
  • Делает фирму подготовленной к внезапным изменениям на рынке и уменьшает время адаптаций;
  • Устанавливает обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Пренебрегая составлению бизнес-плана, предпрениматель может быть неготовым к определённым проблемам и трудностям.

Бизнес-планирование выполняет множество важных функций:

  • Контроль
  • Оптимизация
  • Безопасность управления
  • Документирование
  • Инициирование
  • Координация и интеграция
  • Упорядочение

Когда предприниматель создаёт бизнес-план, ему необходимо придерживаться основных принципов планирования (см.табл.1).

Таблица 1 – Основные принципы бизнес-планирования

Источник: www.evkova.org

Книга Построение бизнес- моделей

Книга построение бизнес моделей предлагает инструменты и методы для для анализа и разработки бизнес-моделей, опробованных на практике. Понимание этих моделей поможет находить качественные решения, четко формулировать идеи и доносить их до коллег, инвесторов и даже клиентов.

Александр Остервальдер, Ив Пинье — Об авторах

Александр Остервальдер — предприниматель, специалист в построении бизнес-моделей. Александр проводит консультации и лекции по построению бизнес моделей в компаниях, бизнес- школах. Остервальдер разработал инновационную модель бизнес-процессов на основе четкой практической методологии, простой в применении и для любых компаний. Руководители компаний и предприниматели всего мира применяют данную методику, чтобы укрепить собственную бизнес-модель и достичь конкурентных преимуществ.

Ив Пинье — американский ученый в области информационных технологий и систем, профессор, автор и соавтор многочисленных исследовательских проектов. Он работал в университете Джорджии, Атланта, США, а также в Канаде. Сейчас он – преподаватель в Лозанне (с 1984 года). Его специализация – информационные системы управления.

Обзор книги Построение бизнес- моделей

Шаблон бизнес- модели

Бизнес- модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее описания авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

  • взаимодействие с клиентом
  • предложение
  • инфраструктура
  • финнансы

Вот так выглядит шаблон бизнес- модели:

Шаблон бизнес модели

Стили бизнес- моделей

Распределенная бизнес- модель

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

  • деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами
  • деятельность, направленная на развитие инноваций
  • деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса

Длинный хвост

Стиль длинного хвоста заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Многосторонние платформы

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей

Free как бизнес — модель

Существует три распространенных стиля бизнес- моделей основанных на бесплатной составляющей:

  • Бесплатные предложения на многостраничных платформах
  • Freemium. Модель заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги представлять полноценный сервис.
  • Приманка и крючок. Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки

Открытые бизнес- модели

Такой стиль позволяет находить технологиям точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях.

Дизайн бизнес- модели

Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки моделей.

Подсказки потребителя

В процессе разработки модели всегда следует цчитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя.

Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте.

Карта эмпатии

Генерация идей

Генерация идей состоит из нескольких последовательных шагов.

  1. Соберите команду, рабочую группу
  2. Погрузите команду в проблематику: дайте исследование проблемы, ознакомьте со сценариями
  3. После подготовки приступайте к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему
  4. Теперь из общего числа идей отберите наиболее привлекательные.
  5. Каждую идею прошедшую отбор, оформите с помощью бизнес-модели.

Визуализация

Визуализация очень важный процесс построения бизнес- моделей. Используйте стикеры, рисунки схемы. Главное, чтобы информация доносилась быстрее и в понятной для всех окружающих форме.

Прототипирование

Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, можно представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть, их влияние на остальные части системы.

Сторителлинг

Сторителлинг — это рассказывание историй. Преимущество этого метода состоит в его убедительности. Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идеи инветосров и вовлечения в вашу работу новых людей. Цель рассказа — представить вашу бизнес- модель в осязаемом виде, продемонстрировать её привлекательность.

Сценарий

Сценарии бывают двух типов:

  1. Описание случаев использования вашего предложения потребителям
  2. Возможные сценарии развития рынка

Стратегия

Изложенные выше способы описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес- модели, когда за счет инноваций в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с похожими предложениями.

Для кого книга Построение бизнес-моделей?

Эта книга для стратегов, новаторов, для тех, кто меняет правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего.

Видео про построение бизнес-моделей

Источник: bookinsider.ru

Подходы к бизнес-моделированию

Александр Остервальдер — австрийский бизнес теоретик, автор и консультант, известный разработкой методологии бизнес моделирования.

Остервальдер совместно с доктором Ивом Пинье разработал дизайн инновационных бизнес-моделей, который применяется во многих отраслях, в частности компаниями 3М, Deloitte, Ericsson.

В своей книге «Построение бизнес-модели» (Остервальдер А.,2012) на ряду с другими инструментами стратегического менеджмента Остервальдер предложил холст бизнес модели, который позднее был модифицирован Стивом Бланком.

Шаблон состоит из 9 структурных блоков (рис. 4).

Шаблон бизнес-модели по Остервальдеру

Рис. 4. Шаблон бизнес-модели по Остервальдеру

Данный шаблон служит для описания основных принципов успешной работы организации и охватывает 4 основные сферы ведения бизнеса:

  • · Инфраструктура;
  • · Взаимоотношения с потребителями;
  • · Финансы;
  • · Предложение товаров и/или услуг.

Вместе эти 4 сферы описываются в 9 структурных блоках шаблона.

Ключевая деятельность — охватывает наиболее важные мероприятия, в ходе которых формируется ценностное предложение компании.

Ключевые ресурсы — ресурсы, необходимые для создания ценности для потребителей, а также активы, необходимые для поддержания бизнеса. Этими ресурсами могут быть человеческие, финансовые, физические и интеллектуальные ресурсы.

Ключевые партнеры — в целях оптимизации процессов и снижения рисков компании, как правило, развивают отношения с поставщиками и прочими партнерами для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности.

Ценностное предложение — набор продуктов и услуг, удовлетворяющих спрос потребителей. По мнению Остервальдера, ценностное предложение отличает компанию от ее конкурентов при помощи таких элементов как новизна, высокая производительность, имидж компании, удобство использования, доступность.

Потребительские сегменты — для того, чтобы построить успешный бизнес компания должна уметь идентифицировать своих потребителей.

Различное множество клиентов можно сегментировать на основе потребностей, отношения к определенному каналу сбыта и прочих характеристик, требующих надлежащего исполнения корпоративной стратегии.

Каналы сбыта — компания может доставить предлагаемую ценность клиенту через различные каналы. Эффективные каналы осуществляют сбыт максимально быстро, эффективно и с минимальными затратами.

Организация может достичь своего конечного потребителя через собственные каналы (магазины), партнерские сети (поставщики, дистрибуторы) или, комбинируя и то, и другое.

Взаимоотношения с клиентами — для того, чтобы обеспечить успех любого предприятия, компании должны определить тип отношений, который они хотят создать с каждым из клиентских сегментов.

Различные формы взаимоотношений с клиентами включают в себя: личная помощь, самообслуживание (косвенное взаимодействие с предоставлением необходимых инструментов), автоматизированные услуги (более персонализированная форма самообслуживания), создания сообщества (к примеру, в социальных сетях).

Структура расходов — описывает наиболее важные денежные затраты, которые условно можно разделить на постоянные (фиксированные), переменные, экономию на масштабе, эффект диверсификации.

Потоки поступления доходов — способы получения дохода от каждого клиентского сегмента. Существует несколько способов получения доходов: продажа (наиболее распространенный тип), плата за пользование/услугу, абонентская плата, лизинг/аренда, лицензирование, реклама, брокерская деятельность.

Также в дополнительных главах книги авторы описывают такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.

Стиль: В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Остервальдер и Пинье рассматривают подобные сходства как воплощение стиля. В основе определения стиля лежат принципы открытых моделей бизнеса, разделения, «длинного хвоста», а также многосторонних платформ.

Дизайн: Предприниматели ежедневно разрабатывают так называемый «дизайн» своих организаций, стратегий развития, процессов и проектов. Авторы представляют их в качестве шести дополнительных методов дизайна бизнес-моделей: подсказки от потребителей, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

Стратегия: Шаблон бизнес-модели можно использовать для пересмотра стратегии компании. В частности, это касается 4-х стратегических областей:

дели и стратегия голубого океана,

управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

оценка бизнес-модели — важный процесс, позволяющий организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Для оценки можно применить SWOT-анализ по элементам шаблона бизнес-модели. Также интересным способом оценки является применение модели 4-х действий, включающих в себя:

  • 1. определение факторов, необходимых исключить ввиду присутствия в определенной отрасли;
  • 2. определение факторов, которые необходимо сократить в значительной мере по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
  • 3. определение факторов, которые необходимо значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
  • 4. определение необходимых отрасли факторов, которые не были предложены ранее.

Благодаря Александру Остервальдеру концепция бизнес-моделирования набрала бешеную популярность.

Данная версия бизнес-модели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить — в каком направлении должна развиваться организация.

Источник: vuzlit.com

kulagin_oleg

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучение технологий современного менеджмента. В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое бизнес-модель компании, из каких элементов она состоит, и как ее построить.

Но при разработке и оптимизации бизнес-модели очень важно понимать, какой бизнес в принципе вы хотите построить, какую ценность создавать для ваших клиентов, и на чем вы планируете зарабатывать. Здесь возможны разнообразные варианты, и чтобы разобраться во всем этом многообразии, полезно знать основные типы бизнес-моделей. Тогда вы сможете более точно и осознанно определить, где вы находитесь сейчас, и спланировать маршрут трансформации вашей компании.

  1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт : стандартные продукты и услуги, предлагаемые в большом объеме и многим клиентам. Например, строительство стандартных загородных домов по типовым проектам.
  2. Бизнес-модель, ориентированная на платформу : объединяет большое количество независимых поставщиков и покупателей стандартных продуктов и услуг. Например, создание маркетплейса, объединяющего большое количество потенциальных покупателей недвижимости и строительных компаний, предлагающих стандартные загородные дома по типовым проектам.
  3. Бизнес-модель, ориентированная на проект : индивидуальные предложения продуктов или услуг, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиентов. Например, строительство загородных домов по индивидуальным проектам клиентов.
  4. Бизнес-модель, ориентированная на решение : индивидуальные комплексные решения для клиентов, включающие широкий ассортимент продуктов и услуг («принцип одного окна»). Например, не только строительство загородных домов по индивидуальным проектам клиентов, но и предоставление всего комплекса услуг, связанных с дизайном и благоустройством территории, интерьером помещений, покупкой мебели и т.д.

Конечно, возможны смешанные бизнес-модели, включающие в себя элементы некоторых или даже всех четырех типов. Но это очень сложно и рискованно. При необдуманном усложнении бизнес-модели ваша компания может просто «порваться» изнутри. Поэтому выберете свой базовый тип и при необходимости постепенно усложняйте, но не увлекайтесь. Сила в простоте.

Как показывает опыт, наиболее точно и оперативно построить бизнес-модель компании помогает цифровой конструктор бизнес-модели . Попробуйте. Очень удобно.

Как-то так. Что думаете?

Олег Кулагин https://kulagin-oleg.livejournal.com/107907.html» target=»_blank»]kulagin-oleg.livejournal.com[/mask_link]

Бизнес-модель Остервальдера-Пинье: зачем она нужна и как ее построить

emoji-flag-for-germany

Один из самых популярных инструментов стратегического планирования — бизнес-модель Остервальдера-Пинье. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления бизнес модели Остервальдера и подробно разберем каждый блок.

Бизнес-модель Остервальдера-Пинье — инструмент стратегического управления, который применяют, чтобы описать бизнес-модели новых или уже работающих компаний

Бизнес-модель Остервальдера-Пинье — инструмент стратегического управления, который применяют, чтобы описать бизнес-модели новых или уже работающих компаний

Что это

Бизнес-модель Остервальдера-Пинье (еще её называют «канвас») — инструмент стратегического управления, который применяют, чтобы описать бизнес-модели новых или уже работающих компаний. Это схема из 9 блоков, которые описывают разные бизнес-процессы компании.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробно построение бизнес модели они описали в книге «Alexander Osterwalder

  • самообслуживание;
  • бесплатное или условно-бесплатное пользование;
  • совместное создание;
  • индивидуальное или групповое обучение.
  • Перед заполнением блока сформулируйте задачи, которые стоят перед бизнесом на этом этапе? От этого зависят сценарии, по которым будут развиваться отношения с клиентами:

    • привлекать для разовой продажи (например, автомобильный салон);
    • удерживать для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания);
    • нишеваться (например, работать с водителями внедорожников или спортивных автомобилей).

    То есть сначала определите текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

    Потоки доходов (Revenue streams)

    Здесь пишите, как бизнес приносит деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

    • Продажа товаров. Самый частый источник дохода. Сводится к продаже товара конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
    • Плата за услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, ведение блога компании. Вы определяете нужное количество времени для выполнения работы, и из этого формируете конечную стоимость.
    • Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, годовая подписка за доступ к E-mail рассылке.
    • Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, оптовая база сдает в аренду микроавтобусы. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
    • Лицензия. Доход за временную передачу клиенту интеллектуальной собственности.
    • Комиссия. Вы в роли посредника получаете определенную комиссию. Например, биржа контента взимает 5% от суммы каждой сделки за то, что гарантирует, что и заказчик оплатит работу автора, а автор сделает работу в срок и с учетом требований заказчика.
    • Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

    Ключевые ресурсы (Key resources)

    Напишите, какие активы нужны, чтобы функционировать и масштабироваться. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от бизнеса.

    По каждому выделенному активу уточнит, как вы их получаете: покупаете, арендуете, получаете по партнерской программе и т.п.

    Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

    • Материальные ресурсы. Сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
    • Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
    • Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
    • Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

    Ключевые партнёры (Key partners)

    Перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания продукта. У производителя сыра — поставщики молока, у школы иностранных языков — школа повышения квалификации преподавателей, у сервиса для подбора психотерапевта — супервизоры для оценки правильности работы сервиса.

    Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

    Структура издержек (Cost structure)

    Последний и архиважный блок. Посчитайте все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе выявленных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

    Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и нефиксированные (которые зависят от объемов производства).

    Остервальдер и Пинье в своей научной работе советуют предпринимателям не останавливаться на составлении одной модели. Чтобы найти оптимальный вариант, задавайте себе сложные вопросы, продумывайте разные сценарии развития компании. Тогда вы сможете выбрать оптимальную бизнес-модель, которая поднимет бизнес на новый уровень.

    Бонус: советы о том, как правильно вести бизнес от экспертов

    Планирование – это не более чем догадки. Написание плана позволяет вам якобы ощутить контроль над вещами, над которыми вы, на самом деле, не властны. Планы позволяют прошлому управлять будущим. Они надевают на вас шоры. «Мы идем этим путем, потому что мы сказали, что пойдем этим путем». И это – проблема: планы несовместимы с импровизацией.

    А у вас должна быть возможность импровизировать. У вас должна быть возможность воспользоваться шансами, которые выпадут на вашу долю. Иногда вам нужно сказать: «Мы пойдем в новом направлении, потому что сегодня это имеет смысл». Действовать по обстоятельствам – это нормально.

    Зачем расти? Вы когда-нибудь замечали, что в то время как маленькие бизнесы желают стать больше, крупные бизнесы мечтают о том, чтобы быть более гибкими и подвижными? Нет единственно верного пути. Не стоит стесняться своего желания быть хозяином малого бизнеса. Любой, кто управляет стабильным и прибыльным бизнесом, неважно большой он или маленький, может гордиться собой.

    Трудоголики пытаются решать проблемы, просто посвящая им больше времени. Они хотят компенсировать интеллектуальную лень грубой силой. Это выливается в неизящные решения. Трудоголики – не герои. Они не берегут время, они просто сжигают его.

    Настоящий герой уже давно дома, он нашел более быстрый способ завершить свои дела.

    Вы – не «предприниматель». Такое ощущение, что это закрытый клуб. Мысль о запуске собственного бизнеса воодушевляет любого, а не только какую-то редкую категорию людей, которая отождествляет себя с предпринимателями. Новая группа тех, кто начинает собственный бизнес, существует вне этих рамок. Они еще не получают прибыль и никогда не думали о себе как о предпринимателях.

    Они просто занимаются тем, что любят, живут по своим собственным правилам и получают за это деньги. Давайте называть таких людей начинателями.

    Оставьте след во вселенной. Чтобы проделать первоклассную работу, нужно верить, что вы занимаетесь чем-то особенным. Вы хотите, чтобы ваши клиенты говорили: «Эта штука делает мою жизнь лучше». Вы хотите, чтобы люди заметили, если вы перестанете заниматься начатым делом. Также вам нужно ощущать срочность того, чем вы занимаетесь.

    Вы не располагаете вечностью.

    Чешите там, где у вас зудит. Самый простой и очевидный способ создать первоклассный продукт или услугу – сделать что то, что бы вы сами хотели использовать. Это позволит решать вопросы, которые вам действительно близки, и вы сразу сможете понять, имеет ли хоть какую-то ценность то, что вы делаете.

    Подход «решайте свою собственную проблему» позволяет вам влюбиться в то, что вы делаете. Вы непосредственно знаете о проблеме и о ценности ее решения. Это важно!

    Начните что-нибудь делать. Значение имеет только то, что вы делаете, а не то, о чем вы думаете, говорите или что планируете. Полагаете, что ваша идея настолько ценна? Тогда попробуйте продать ее и посмотрите, сколько вы за это получите. Скорее всего, ответом будет «не так много». Поверьте, свои собственные идеи найдутся у каждого.

    Идея так и останется просто идеей, пока вы не начнете хоть что-то делать. Первоначальная идея – это настолько маленькая часть бизнеса, что ее можно не принимать в расчет. Истинный вопрос состоит в том, насколько хорошо вы ее реализуете.

    Отсутствие времени не оправдание. Времени всегда достаточно, если вы его правильно тратите. И не думайте, что вам для этого нужно уйти со своей постоянной работы. Возьмитесь и начните работать над своим проектом по вечерам.

    Нарисуйте линию на песке. Во время своей работы не забывайте о том, почему вы занимаетесь именно тем, чем занимаетесь. Твердая позиция – это именно то, что привлекает преданных поклонников. Твердые убеждения не даются бесплатно. Ими вы отвратите от себя некоторых людей. Они будут обвинять вас в высокомерии и отчужденности.

    Это жизнь. На каждого, кто любит вас, найдутся другие, которые вас ненавидят. Если то, что вы говорите, никого не задевает, возможно, вы просто недостаточно стараетесь.

    Миссия компании невыполнима. Речь идет о лозунгах вроде «предоставляем наилучшее обслуживание», которые пишутся лишь для того, чтобы их можно было написать и повесить на стену. Отстаивать свои убеждения – не означает просто записать их. Это означает верить в них и жить ими.

    Не привлекайте внешние деньги. Вы потеряете контроль. «Выход в ноль» становится большим приоритетом, нежели построение качественного бизнеса. Инвесторы хотят вернуть свои деньги, мнение клиентов сбрасывается со счетов. В конце концов вы создаете то, что хотят инвесторы, вместо того, что хотят клиенты. Привлечение денег невероятно отвлекает.

    Вам требуется меньше, чем вы думаете. Минимизируйте всё: персонал, аренду, начальный капитал, рекламу… Нет ничего зазорного в том, чтобы быть экономным. Первоклассные компании всегда стартуют в гараже. И ваша – не исключение.

    Начинайте бизнес, а не стартап. Стартап – это волшебное место, где издержки – не ваша забота. Где никогда не обсуждается такое досадное понятие, как прибыль. Где вы можете тратить деньги других людей до тех пор, пока не найдете способ самостоятельно зарабатывать. Единственная проблема этого места – оно является выдумкой.

    Любой бизнес подчиняется рыночным законам: получаем доходы, несем издержки. Становитесь прибыльными или исчезайте.

    Не создавайте бизнес ради продажи. Будете ли вы начинать отношения, заранее планируя разрыв? Будете ли вы обсуждать брачный контракт на первом свидании? Будете ли вы встречаться с адвокатом по разводам в первое утро после свадьбы? Это было бы странно, не правда ли?

    Не наращивайте массу. Чем массивнее объект, тем больше энергии требуется для изменения его направления. Это так же верно для мира бизнеса, как и для физического мира. Масштаб растет из-за:

    • долгосрочных договоров;
    • избыточного персонала;
    • долгосрочных решений;
    • встреч;
    • невнятных процедур;
    • запасов (физических или ментальных);
    • лишнего оборудования, программного обеспечения, технологических процессов;
    • долгосрочных планов развития;
    • офисных политик.

    Избегайте этих вещей, насколько возможно. Тогда легко сможете сменить направление. Чем легче лодка, тем проще ей менять курс. У огромных организаций уходят недели, месяцы или годы на то, чтобы развернуться. Их руководители увлекаются разговорами и проводят встречи вместо того, чтобы действовать.

    Благодаря сохранению небольшой массы вы сможете быстро изменять вашу бизнес-модель, продукт, набор возможностей, маркетинговую политику. Вы можете делать ошибки и быстро их исправлять. Вы можете изменять свои приоритеты или ориентацию. И, что самое важное, – менять свое мировоззрение.

    Принимайте ограничения. «У меня недостаточно времени/денег/людей/опыта…» Хватит ныть! Меньше – это хорошая штука. Ограничения – это скрытые возможности. Ограниченные ресурсы заставляют вас рациональнее распоряжаться тем, что вы имеете.

    Отсутствие возможностей для расточительства вынуждает вас быть изобретательными.

    Создайте половину продукта, а не недоделанный продукт. Вы можете быстро превратить набор прекрасных идей в один паршивый продукт, если будете пытаться реализовать их все сразу. Пожертвуйте частью своих любимых идей ради будущего блага. Многие вещи становятся лучше, когда их сокращают. Чтобы сделать потрясающий фильм, режиссеры вырезают хорошие сцены.

    Так что начните с ограничений. Путь к великому начинается с отбрасывания всего, что хорошо лишь в умеренных дозах.

    Начните с эпицентра. Например, если вы хотите открыть палатку по продаже хот-догов, вы можете беспокоиться о приправах, самой палатке, названии, оформлении. Но первое, о чем вам стоит позаботиться, – это о самих хот-догах. Хот-доги – это эпицентр. Все остальное вторично.

    Игнорируйте детали на ранних стадиях. Детали решают все. Но слишком раннее увлечение деталями ведет к расхождению во мнениях, лишним встречам и задержкам. Вы утонете в вещах, которые на самом деле неважны.

    Принимайте решения. Когда вы откладываете принятие решений, они начинают накапливаться. Образовавшиеся «завалы» либо игнорируются, либо решаются в спешке, либо вообще выбрасываются. В итоге каждая отдельная проблема из этой кипы остается нерешенной. Когда это возможно, замените выражение «Давайте над этим подумаем» на «Давайте примем решение по этому вопросу».

    Отнеситесь серьезно к принятию решений. Не ждите идеального варианта. Примите решение и двигайтесь дальше. Вам нужно попасть в ритм, постоянно делая выбор. Принимая одно решение за другим, вы попадаете в поток, создаете движущую силу и укрепляете командный дух. Решения – это прогресс.

    Каждое принятое решение – это кирпичик в вашем фундаменте. У вас не получится развиваться на основе «мы примем решение позже». Развиваться можно только тогда, когда решения приняты. Проблема выходит наружу, когда вы откладываете принятие решений в надежде, что идеальный ответ придет к вам позже. Этого не будет.

    Вы с одинаковым успехом можете достойно принять вызов как сегодня, так и завтра.

    Будьте музейным хранителем. У вас не получится сделать отличный музей, если вы поместите все мировое искусство в одну комнату. Это будет склад. Великими музеи делает все то, что не находится на стенах. Музейный хранитель делает осознанный выбор: это должно остаться, а это можно приберечь.

    Большое значение имеет именно то, что вы оставляете за рамками.

    Тратьте на решение проблем меньше сил. Когда что-то не работает, обычный подход заключается в том, чтобы бросать на решение проблемы больше ресурсов. Больше людей, времени и денег. Все это в итоге приводит к разрастанию проблемы. Правильный подход – действовать в обратном направлении, то есть сокращать.

    Поэтому делайте меньше. Если вы начнете сдвигать сроки и увеличивать бюджет, вы никогда не остановитесь.

    Сосредоточьтесь на том, что не будет меняться. Множество компаний фокусируются на том, что может «выстрелить» в будущем. Они привязываются к новым и горячим темам. Они следуют за новейшими трендами и технологиями. Это удел дураков. Вы начинаете концентрироваться на моде, а не на сути.

    Вы начинаете уделять внимание тому, что постоянно изменяется, а не тому, что остается неизменным. Весь ваш бизнес должен строиться вокруг того, что останется неизменным. Японские автопроизводители сосредоточивают внимание на базовых принципах, которые остаются неизменными: надежности, доступности и практичности.

    Люди хотели иметь эти вещи 30 лет назад, хотят сейчас и будут хотеть спустя еще 30 лет. Запомните: мода проходит. Когда вы концентрируетесь на неизменных вещах, вы делаете ставку на то, что никогда не станет безвкусным.

    Звучание – на кончиках ваших пальцев. Для великого музыканта инструмент не важен. Люди зацикливаются на инструментах вместо того, чтобы думать о том, что они будут делать с их помощью. Например дизайнеры, которые используют массу неординарных шрифтов и модных фильтров в Photoshop, но которым нечего сказать.

    В бизнесе слишком многие озабочены выбором инструментов, нюансами программ, вопросами масштабирования, стильным офисным интерьером, представительной мебелью и другими пустяками вместо того, что действительно имеет значение. А значение имеет то, как вы собираетесь привлекать клиентов и зарабатывать деньги. Это также относится к людям, которые хотят вести блог, но слишком озабочены тем, какие инструменты им нужно использовать. Настоящее значение имеет контент.

    Запускайтесь сейчас. Когда ваш продукт или услуга готовы к употреблению? Когда вам стоит начать их продавать? Когда можно дать людям возможность пользоваться ими? Вероятно, гораздо раньше, чем вам кажется. Как только ваш продукт делает то, что он должен делать, покажите его рынку.

    То, что у вас по-прежнему остается список незавершенных дел, не означает, что продукт не готов. Не надо все задерживать из-за того, что вам осталось дошлифовать детали. Вы сможете сделать это позже. И, очень может быть, лучше, чем сейчас. Посмотрите на проблему с другой точки зрения. Если бы вам нужно было запустить бизнес за две недели, что бы вы отбросили?

    Забавно, как подобный вопрос вынуждает вас фокусироваться. Вы понимаете, что без многого можно обойтись. Не путайте предложенный подход с экономией на качестве. Вы же хотите создать что-то замечательное. Мы говорим о том, что лучший путь достичь этого – через последовательные итерации.

    Перестаньте думать о том, что будет работать, – выясните это на практике.

    Источник: invme.com

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Загрузка ...
    Бизнес для женщин