Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Айвазов Амаяк Львович, Еремичева Анастасия Николаевна, Немеш Оксана Ивановна
В статье рассматривается построение бизнес-моделей, а именно одного из инструментов стратегии, которая включает в себя четыре стратегические области.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Айвазов Амаяк Львович, Еремичева Анастасия Николаевна, Немеш Оксана Ивановна
О новых подходах к конкурентным стратегиям на примере рынка професиональной косметики
Стратегия «Голубых океанов» как современное направление в развитии бизнес-процессов
К вопросу о сущности стратегического маркетинга
К вопросу формирования маркетингового потенциала на новых рынках на основе когнитивного подхода
Приоритетные отрасли Краснодарского края с точки зрения инвестиционной привлекательности
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Стратегия в построении бизнес-моделей»
ДРТ 76181 УДК 338.242
Айвазов Амаяк Львович,
Еремичева Анастасия Николаевна,
Немеш Оксана Ивановна,
Стратегия в построении бизнес-моделей
Аннотация. В статье рассматривается построение бизнес-моделей, а именно одного из инструментов — стратегии, которая включает в себя четыре стратегические области.
Ключевые слова: стратегия бизнес-модели, стратегия голубого океана. Раздел: (04) экономика.
В настоящее время существует множество бизнес-моделей. Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Построение бизнес-модели является важным процессом для создания и развития бизнеса. Александр Остервальдер и Ив Пинье определили инструменты построения бизнес-моделей, к ним относятся: шаблон, стили, дизайн, стратегия и метод. Рассмотри один из инструментов построения бизнес-моделей — стратегия.
Бизнес-модели, описываются, как система, как части бизнеса сочетаются друг с другом. Но они не учитывают один из важнейших факторов — конкуренцию. Рано или поздно и, как правило, каждое предприятие сталкивается с конкурентами. Работа с этой реальностью поле для стратегии.
Итак, бизнес-модель — это абстрактное представление некоторых аспектов стратегии фирмы. В ней излагаются существенные детали необходимые, чтобы понять, как фирма может успешно приносить пользу своим клиентам и владельцам (инвесторам).
Стратегии у каждой компании неповторимы, потому что как таковые ресурсы не повторяются (в особенности человеческие).
А вот бизнес-модель у разных предприятий может быть абсолютно одинаковой. Стратегия как линия поведения есть у каждого предприятия. А вот документально оформленная стратегия, как красная линия связывающая текущее состояние дел и желаемое, уже документ не частый.
При наличии четкой стратегии вся деятельность компании (ее отдельных подразделений) начинает напоминать движение ледокола во льдах — четко заданный курс и все понимают, ради чего работают.
научно-методический электронный журнал
научно-методический электронный журнал
Стратегия направляет все усилия предприятия в некое одно русло, обеспечивая сотрудникам предприятия все необходимые блага.
Стратегия нужна, чтобы переигрывать соперников, конкурентов, а это просчет своей деятельности на несколько шагов вперед.
Предположим, компания собирается выйти за рамки областного центра и расширить свою клиентуру еще на несколько областей. Тут необходима новая стратегия.
Стратегия — это управление существующими ресурсами. И для того, чтобы выполнять новые задачи, а значительное расширение клиентов — это новый уровень работы (новые должности в компании, переход одних сотрудников на более высокий уровень должностных обязанностей, возможно полная перестройка отдела продаж и т. д.) необходима работа по-новому означает управление ресурсами по-другому, происходит перераспределение ресурсов, расстановка новых акцентов — это и есть стратегия.
Стратегия неотрывно связана с производством и то, чем занимаются многие топ-менеджеры (распределение и управление ресурсами) и называется стратегией.
Без единого стратегического документа в рамках компании, которому предшествует единое стратегическое понимание деятельности компании, каждый менеджер, каждый сотрудник будет работать так как он это чувствует и видит со своей «колокольни». И в итоге мы получим персонажей и результат из басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Вроде бы все работают, вроде бы правильно все делают, вроде бы квалифицированный персонал, но результат мог быть намного больше. Потому что каждый на своем рабочем месте все делает так, как он считает правильным. И это «правильно» у каждого сотрудника свое.
Понятие стратегия и бизнес-модель тесно связаны. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением дохо-ды-издержки-прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров фирмы, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций.
Бизнес-модель предприятия своеобразный мостик между потребителем и вашим бизнесом.
Задумывались вы о ней или нет, в любом случае у вашего предприятия есть бизнес-модель. Она определяет движение денежных потоков в вашей компании. Четко прописанная бизнес-модель позволяет отбросить все несущественные стороны вашего бизнеса и сделать его намного прибыльнее. И особенно, это касается предприятий, работающих с розницей, т. е. обслуживающих конечных физических потребителей.
Бизнес-модель фирмы призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли [2].
Существует четыре стратегические области:
— бизнес-модели и стратегия голубого океана,
— управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.
Бизнес-модели разрабатываются и применяются в особой (внешней) среде.
научно-метолическии электронный журнал
УСЛОВИЯ МИРОВОГО РЫНКА
ФОНДОВЫЕ РЫНКИ СЫРЬЕ и ДРУГИЕ РЕСУРСЫ
Рис. 1. Внешняя среда бизнес-моделирования
Бизнес-модель, конкурентоспособная на сегодняшнем рынке, может оказаться устаревшей или вообще непригодной завтра. Всем нам следует развивать понимание имеющихся условий и тенденций их развития.
Аналогично ежегодному медицинскому осмотру, систематическая оценка бизнес-модели — важное дело, которое дает возможность организации оценить свое положение на рынке и надлежащим образом адаптироваться.
Для анализа деталей бизнес-модели можно объединить классический SWOT-анализ с шаблоном. SWOT-анализ достаточно хорошо известен в мире бизнеса. Он применяется для анализа сильных и слабых сторон организации и определения потенциальных возможностей и угроз.
SWOT-анализ привлекательный инструмент и довольно прост в использовании, но в то же время он не дает точного направления для обсуждения вопроса и определения, какие конкретно организационные аспекты стоит проанализировать. Вследствие этого мы можем не получить полезного результата; отсюда у менеджеров возникает определенная нелюбовь к SWOT-анализу. Но в сочетании с шаблоном бизнес-модели SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и ее структурных блоков [5].
Бизнес-модели и стратегия голубого океана. Последняя предполагает создание абсолютно новых отраслей фундаментальной дифференциацией вместо конкуренции при помощью видоизменения уже имеющихся бизнес-моделей. Ким и Моборн предлагают не стараться превзойти конкурентов обычным путем, а создать новый рынок, где не будет конкурентной борьбы, с помощью так называемой инновации ценности. Это означает увеличение ценности для покупателя путем создания преимуществ и новых сервисов с одновременным понижением расходов за счет отказа от менее ценных предложений. Данный подход снимает традиционное противоречие между дифференциацией и понижением расходов [4].
Для достижения инновации ценности Ким и Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий:
научно-методический электронный журнал
1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с имеющимися в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?
Грандиозные шоу всемирно известного Cirque du Soleil являются выдающимся примером стратегии голубого океана
Основанный в 1984 году группой уличных артистов, Cirque du Soleil (Цирк Солнца) является одним из крупнейших культурных достояний Канады. Он поставил десятки грандиозных шоу, которые увидели около 40 миллионов человек в 90 городах по всему миру. За 20 лет существования Цирк Солнца достиг доходов (более 600 млн долларов в год), для достижения которых ведущим конкурентам (например, Ringling) потребовалось более века.
Быстрый рост Солнечного цирка происходил в неблагоприятных условиях. Цирковой бизнес был (и остается) в долгосрочной перспективе сокращающимся. Альтернативные формы развлечений — спортивные мероприятия, телевизор и видеоигры — отбрасывают на цирк все более густую тень. Дети, основная аудитория цирка, предпочитают игровые приставки цирковым номерам.
Отмечается также рост общественного настроения против использования в представлениях животных, традиционно являющихся неотъемлемой частью цирка. Цирковые исполнители-звезды, которых Ringling и другим циркам полагалось приглашать, могли диктовать свои условия. В результате отрасль попала под неуклонное снижение аудитории и увеличение расходов. Более того, любой новичок в этом бизнесе должен конкурировать с грозными игроками, которые устанавливают отраслевые стандарты в течение последних ста с лишним лет.
Как же Цирк Солнца смог увеличить выручку в 22 раза за последние десять лет в такой неблагоприятной ситуации? Слоган одной из первых постановок показателен: «Мы заново изобрели цирк». Цирк дю Солейль не делает деньги, конкурируя в рамках существующей цирковой отрасли и переманивая клиентов из Ringling и других.
Вместо этого он создал неоспариваемое рыночное пространство, которое сделало конкуренцию несущественной. Он привлек новую группу клиентов, которые традиционно были непотребителями цирковой отрасли — взрослых и корпоративных клиентов, превратив традиционные цирковые номера в театр, оперу и балет. И за такие беспрецедентные шоу люди готовы готовы платить в несколько раз больше, чем за обычный билет в цирк [6].
. Продемонстрируем при помощью модели четырех действий, как Cirque du Soleil «поиграл, с традиционными элементами циркового ценностного предложения. Таким образом, были исключены такие дорогостоящие элементы, как дрессированные звери и звезды цирка, хотя при этом добавлены такие, как тематические шоу, особая атмосфера и прекрасная музыка. Данное ценностное предложение помогло Cirque du Soleil увеличить свою привлекательность для театралов, которые ищут интеллектуального зрелища, заменив этим традиционную для цирка направленность на семейный отдых. В результате этого появилась возможность серьезно повысить цены на билеты. Модель четырех действий, отмеченная синим и серым цветом на шаблоне бизнес-модели, показывает влияние этих изменений ценностного предложения на другие блоки [2].
научно-методический электронный журнал
Рис. 2. Бизнес-модель Cirque du Soleil на основе стратегии голубого океана
Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того, чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить. Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, можно представить рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых.
Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка. В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны.
Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше.
Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли, Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы — как это сделала Cirque du Soleil. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать. В алых океанах всегда самое важное — это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни.
Сочетание инструментов стратегии голубого океана и шаблона бизнес-модели дает прочное основание для анализа вашей бизнес-модели с точки зрения создания ценности, потребительского сегмента и структуры издержек [5].
научно-методический электронный журнал
Рис. 3. Анализ шаблона с помощью модели четырех действий
Управление множественными бизнес-моделями может строиться на интеграции, автономии или разделении. Как использовать инновационную бизнес-модель в организациях с давно сложившимися традициями? Ученые расходятся во мнениях по данному вопросу. Одни предлагают осуществлять новые инициативы бизнес-моделирования только на базе отдельных подразделений.
Иные считают, что инновационные бизнес-модели способны работать и внутри устоявшихся организаций. Предлагается использовать схему с двумя переменными. Первая переменная выражает остроту конфликта между моделями, а вторая — стратегическое подобие между ними [3].
Стратегия не бывает универсальной и не всегда приводит к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия — уравнение с множеством непостоянных переменных. Куда приведёт стратегия, зависит только от того, кто ее выработал. Но то, что стратегия есть, уже вселяет оптимизм.
Ссылки на источники
1. Business Analysis // Основы построения бизнес-моделей. — URL: http://iiba.ru/business-model-design/
2. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора // Построения бизнес-моделей. — URL: http://baguzin.ru/wp/?p=1999.
3. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей // Построения бизнес-моделей. — URL: http://www.econfin.ru/archives/8376.
4. Научно-практические конференции ученых и студентов // Бизнес-модели и стратегия голубого океана. — URL: http://sibac.info/studconf/econom/xxxiii/42293.
5. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. — М.: ООО «Альпина Паблишер», 2012.
scientific director, PhD. ehkon. Science, Lecturer, Department of Economics and Management branch of
Kuban State University, Armavir
Anastasia Eremicheva, student of direction of preparation «Business Informatics» branch of Kuban State
Oksana Nemes, student of direction of preparation «Business Informatics» branch of Kuban State University, Armavir
Strategy for the construction business models
Abstract. The article discusses the construction of business models, namely one of the tools — strategy.
That includes four strategic areas.
Key words: strategvbusiness model, blue oceanstrategv.
научно-методический электронный журнал
Рекомендовано к публикации:
Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «
Поступила в редакцию Received 18.08.16 Получена положительная рецензия Received a positive review 20.08.16
Источник: cyberleninka.ru
Бизнес-стратегия в сравнении с бизнес-моделью
Создание и успешное ведение бизнеса предполагает различие между бизнес-стратегией и бизнес-моделью. Чтобы достичь своих целей и добиться успеха, владельцам необходимо принять правильную стратегию для своего бизнеса. Стратегическое мышление предполагает выбор одной из нескольких бизнес-моделей, а иногда и переход на новую модель, когда это необходимо.
Что такое бизнес-стратегия?
Бизнес-стратегия — это полный условный план действий, который предприятие использует для достижения своих целей на рынке. В ней перечисляются различные возможные ситуации, в которых может оказаться предприятие, а также указывается набор действий, которые оно должно предпринять в каждой из них для достижения своих целей на рынке.
Бизнес-стратегия позволяет владельцам бизнеса принимать решения, связанные с производством, операциями и финансами. Она также помогает бизнесу эффективно управлять рисками. Она не связана с выбором конкретных целей на рынке, а только с тем, как достичь целей после их постановки.
После разработки бизнес-идеи и постановки целей для бизнеса предприниматель должен сформулировать подходящую бизнес-стратегию для эффективного и действенного достижения целей. К ним относятся, в частности, следующие:
- Поиск новых возможностей и эффективное использование существующих возможностей.
- Обеспечение эффективного распределения ресурсов и управление ресурсами.
- Управление рисками и эффективное хеджирование на случай будущих рыночных потрясений.
Что такое бизнес-модель?
Бизнес-модель — это структурная модель того, как бизнес будет работать на рынке и как он будет зарабатывать деньги. Она содержит подробное описание всех соответствующих бизнес-процессов и описывает, как бизнес будет взаимодействовать с другими участниками рынка.
Бизнес-модель — это, по сути, чертеж того, как бизнес будет создавать добавленную стоимость и зарабатывать деньги в существующей рыночной среде. Большинство бизнес-моделей можно разделить на три отдельные части: планирование и производство, продажи и маркетинг, управление доходами.
Типы бизнес-моделей
1. Жесткий производитель
Бизнес создает стоимость путем преобразования сырьевых ресурсов в готовый продукт. Примерами жестких производителей являются горнодобывающая промышленность и сельское хозяйство.
2. Мягкий производитель
Предприятие создает стоимость путем преобразования исходного сырья и других видов продукции в готовый продукт. Примерами мягких производителей являются производители автомобилей, такие как General Motors и Volkswagen.
3. Агрегатор
Бизнес создает стоимость путем объединения различных продуктов и услуг. Примерами агрегаторов являются предприятия розничной торговли, такие как супермаркеты и универмаги.
4. Франчайзинг
Бизнес создает стоимость за счет предоставления единых услуг в разных местах. Примерами являются рестораны быстрого питания и кинотеатры.
Дополнительные ресурсы:
Благодарим вас за прочтение руководства Finansistem по сравнению бизнес-стратегии и бизнес-модели. Чтобы продолжать учиться и развивать свои знания в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы Finansistem, представленные ниже:
- Пример и шаблон бизнес-плана
- Ведение бизнеса от имени
- Структура бизнеса
- Модель конкурентных сил
Источник: finansistem.com
Бизнес-стратегии и бизнес-модели компаний
Следует отличать стратегию развития компании от бизнес-стратегии. Бизнес-стратегии разрабатываются на основе бизнес-модели и являются частью стратегии развития компании. Бизнес-стратегия компании определяет долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации продуктов (услуг), выпускаемых компанией, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например поддержание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т.д. [1]
Отражением бизнес-стратегии является жизненный цикл продукта, поскольку он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятия с производства. В конкурентной среде бизнес-стратегия — это, прежде всего, конкурентная стратегия, основанная на значительном и устойчивом конкурентном преимуществе компании [2] .
Существует множество определений бизнес-стратегии. Одно из них формулируется следующим образом.
«Бизнес-стратегия — это деловая концепция функционирования и (или) развития отдельного бизнеса на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде системы важнейших управленческих решений и программы адекватных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить по данному бизнесу конкурентные преимущества и (или) приемлемую эффективность» [3] .
Бизнес-стратегия компании как документ — это согласованный владельцами и гоп-менеджментом компании внутренний нормативный документ, утвержденный установленным порядком и определяющий стратегические бизнес-цели и бизнес-задачи, приоритетные направления повышения конкурентоспособности и развития отдельного бизнеса компании, бизнес-план и ресурсы, необходимые для достижения стратегических бизнес-целей.
Бизнес-стратегия компании как процесс — это определение стратегических бизнес-целей и бизнес-задач, приоритетных направлений повышения конкурентоспособности и развития отдельного бизнеса компании, формирование бизнес-плана и определение ресурсов, необходимых для достижения стратегических бизнес-целей.
Следует подчеркнуть, что бизнес-стратегии являются конкурентными стратегиями и при их разработке учитывают теорию и лучшую практику. В частности, в соответствии с моделью BCG (Boston Consulting Group) единственный ключевой фактор-показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт. Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка, и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов (звезды, трудные дети, дойные коровы, собаки) матрицы BCG (доля рынка — темп роста). Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.
К началу 1980-х гг. в США многими крупными компаниями широко использовалась модель GE/McKinsey (матрица McKinsey) для многофакторного анализа и установления стратегических позиций конкретных бизнесов. В отличие от матрицы BCG (формата 2×2) в матрице McKinsey (формата 3×3) горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу. Модель GE/McKinsey позволяет провести ранжировку всех бизнесов компании для определения приоритетных инвестиций по критерию будущей прибыли в долгосрочной перспективе.
Широкое распространение также получила модель ADL-LO (матрица ADL) — многофакторная модель для стратегического анализа, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов компании [4] [5] .
Бизнес-проект (бизнес-план) является одним из основных инструментов предпринимательской деятельности и разрабатывается но бизнес- линиям компании. Он является инструментом для рассмотрения и принятия наиболее перспективных решений, помогает определить средства их достижения. В бизнес-проекте заложено гибкое сочетание производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности компании.
В жесткой конкурентной борьбе успеха достигают те компании, которые разработали и реализовали свои конкурентные стратегии, основанные на наиболее полном использовании своих конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества основаны, прежде всего, на следующих преимуществах: в человеческом капитале и организационном развитии; в бизнес-процессах и технологиях; в организации и реализации проектов; в удовлетворении потребностей и ожиданий клиентов; в цене и качестве продуктов и услуг; в ресурсах и местоположении; в каналах распределения и продвижения продуктов и услуг; в показателях финансово-экономической и производственной деятельности; во вкладе компании в социально- экономическое развитие государства, региона и муниципального образования и др.
Методологию формирования конкурентных преимуществ разработал М. Портер [6] .
Вновь подчеркнем, что в основе бизнес-стратегии компании лежит ее бизнес-модель, которая отражает основные направления деятельности и конкурентные преимущества компании. В качестве примера рассмотрим характерные черты бизнес-модели ОАО «НК “Роснефть”».
ОАО «НК “Роснефть”»
В годовом отчете ОАО «НК “Роснефть”» за 2014 г. представлена следующая бизнес-модель [7] .
Геологоразведка
129 млрд барр. н.э. — запасы Компании но российской классификации (ЛВС 1+С2) по результатам 2014 г.
Добыча нефти, газового конденсата и ЖУВ (жидкие углеводороды)
205 млн т в 2014 г.
Стратегическая цель ОАО «НК “Роснефть”» в области разведки и добычи на суше — поддержание добычи и максимальное раскрытие потенциала действующих месторождений, продуманная бережная реализация новых проектов для обеспечения устойчивого профиля добычи и максимального коэффициента извлечения углеводородов, а также экономически обоснованная разработка.
Добыча газа
56,7 млрд м 3 в 2014 г.
Компания работает над увеличением стоимости интегрированного газового бизнеса путем обеспечения роста добычи и реализации газа по прямым контрактам с конечными потребителями.
Основными видами деятельности ОАО «ПК “Роснефть»» являются:
- • поиск и разведка месторождений углеводородов;
- • добыча нефти, газа, газового конденсата;
- • реализация проектов по освоению морских месторождений;
- • переработка добытого сырья;
- • реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.
Переработка
100 млн т нефти.
ОАО «НК “Роснефть”» — лидер российской нефтепереработки. В состав Компании входят 11 нефтеперерабатывающих заводов (включая 50%-ную долю в Ярославском НПЗ) в ключевых регионах РФ. В 2014 г. общий объем переработки составил около 100 млн т (с учетом переработки на НПЗ за рубежом), из них около 87 млн т — в России, т.е. около 1 /3 российской нефтепереработки.
189,1 млн т — реализация нефти и нефтепродуктов.
Компания увеличила объемы поставок в рамках долгосрочных договоров и расширила присутствие на развивающихся высокодоходных рынках сбыта АТР.
Маркетинг и сбыт
- 11,2 млн т — розничная реализация нефтепродуктов.
- 2571 АЗС в России и за рубежом. Розничные сети в 59 регионах РФ и в ближнем зарубежье.
Компания стремится повысить акционерную стоимость, усилить ключевые бизнес-процессы и стать компанией, определяющей направления развития мировой энергетической отрасли.
Конкурентные преимущества:
- • значительная ресурсная база;
- • наличие инвестиционных ресурсов и опыта реализации масштабных проектов;
- • потенциал повышения эффективности переработки;
- • возможности по разработке собственных и внедрению существующих передовых технологий для освоения сложных категорий запасов и шельфа.
Бизнес-стратегия как часть стратегии ОАО «НК “Роснефть”» до 2030 г. направлена на достижение стратегических бизнес-целей, конкретизируется в Долгосрочной программе развития по основным бизнес-направлениям деятельности, в бизнес-плане Компании и в других внутренних нормативных документах.
В годовом отчете ОАО «НК “Роснефть”» за 2015 г. наглядно представлена уточненная бизнес-модель [8] . Бизнес-модель ОАО «НК “Роснефть”» обеспечивает рост акционерной стоимости за счет использования конкурентных преимуществ компании. В частности, уточнены формулировки конкурентных преимуществ и инвестиционной привлекательности.
- 1. Первоклассная ресурсная база в России.
- 2. Крупнейший публичный производитель нефти.
- 3. Эффективная монетизация газовых ресурсов.
- 4. Интегрированная модель нефтегазового бизнеса.
- 5. Диверсификация каналов реализации и увеличение доли долгосрочных контрактов.
- 6. Наличие перспективной ресурсной базы на шельфе РФ и возможности расширения бизнеса за рубежом.
- 7. Стратегическое развитие нефтесервисного и инфраструктурного направлений.
- 8. Контроль за издержками и высокая эффективность бизнеса.
Примеры бизнес-моделей и бизнес-стратегий широко представлены
на сайтах компаний в сети Интернет [9] .
Источник: studme.org
