Стратегический менеджмент бизнес идеи

Не так давно я написал вводную статью «В стране слепых и зрячий будет полубогом», в которой подробно рассматривается вопрос «нужна ли компании стратегия?». Мы не будем повторяться. Скажем только, что компания без стратегии напоминает корабль, вышедший в море без понимания конечной точки маршрута. Никакого внятного управления в такой ситуации не построишь.

Почему вообще нужно выстраивать стратегический менеджмент?

Эту статью я начну с радостной новости: более 80% компаний, существующих на рынке, наконец осознало ключевую мысль современности «стоять на месте — значит умирать». Но так ли это хорошо, как может показаться на первый взгляд?

Как показывает практика, у каждого события есть определённые побочные эффекты. В ситуации, когда все компании стремятся к развитию, тоже немало побочных эффектов. Рассмотрим основные из них:

Огромное количество запущенных ИТ-проектов

Хаотичный запуск новой продукции под лозунгом: «Давайте попробуем?!»

Управленческие решения принимаются ситуационно, компания находится в состоянии постоянного аврала

Никто не знает, куда движется компания в разрезе 7−10 лет

Итак, одного понимания, что нужно развиваться, недостаточно. Компания, развивающаяся без стратегии, двигается хаотично, тратит множество ресурсов и, подобно кораблю без точки назначения, может сгинуть в море проблем.

Как ежедневно «поддерживать» стратегию компании? I Стратегический менеджмент I OKR

В этой статье мы поговорим о концепции стратегического менеджмента и проблемах, связанных с ней.

Стратегия компании

Стратегия — это набор инструментов, принципов и порядка их применения, необходимых для достижения глобальных целей системы. В роли системы может быть человек, группа людей, страна и т. д. В нашем случае система — это бизнес.

Разберём данное определение подробнее.

Набор инструментов — это конкретный набор инструментов, необходимый именно для вашей компании. Это может быть цифровизация, внедрение коучинга на каждом рабочем месте или что-то еще.

Принципы применения инструментов — это фундаментальные позиции компании. Если мы приняли решение о том, что премии сотрудникам теперь будут выплачиваться по итогам каких-то определённых достижений, то мы внедряем в компании инструменты KPI. Получается, что мы применяем инструмент финансовой мотивации по конкретным принципам. И так во всём.

Порядок применения инструментов должен быть строго определён, он не может быть хаотичным, так как это может нести за собой негативные последствия для компании.

Достижение глобальной цели системы — это достижение того, для чего создавалась система. Если мы говорим про компанию, то есть социальную систему, то человек, создавая эту компанию, преследует какую-то цель. Это может быть желание иметь несколько особняков или оперделённую сумму на счёте. Если же человек хочет увеличить чистый денежный поток компании, то ему нужно увеличить количество сотрудников, то есть перевести компанию из точки «А» в точку «Б» в течение 20 лет чтобы достичь желаемых результатов.

Стратегический менеджмент , планирование и управление. Часть 1

Теперь давайте разберёмся, что же такое стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент формализует практику применения стратегии в компании, то есть определяет, какие инструменты компания применяет, по каким принципам, в каком порядке, и что является глобальной целью компании.

Стратегический менеджер — это отдельная роль в компании, человек, обладающий высокими компетенциями в области стратегического управления. Именно он реализует стратегию и отвечает за применение инструментов стратегического управления, регламентов и стандартов компании.

Стратегическое управление — это отрасль управления, которая отличается от операционного менеджмента фундаментальным подходом и имеет своих теоретиков (таких, как Игорь Ансофф, например).

Глубоким заблуждением будет вешать роль стратегического менеджера на одного из топ-менеджеров. Например, нередко этой ролью наделяют финансового директора. Так как данный специалист не обладает необходимыми компетенциями, вся разработка стратегии сводится к деньгам, которые непонятно как зарабатывать. Это происходит потому, что стратегическое управление — это зона компетенции директора по НИОКР, директора цепи поставок или коммерческого директора, но никак не финансового директора.

В крупных корпорациях стратегический менеджер — это отдельная должность. В среднем российском бизнесе (250−3000 сотрудников) я рекомендую совмещать роли высокоуровневого корпоративного архитектора (не Solution архитектора, не архитектора решений) и стратегического менеджера.

Почему я считаю это хорошим решением:

Во-первых, данное решение экономит деньги компании.
Во-вторых, шансы у этих компаний нанять полноценного стратегического менеджера из ТНК невелики, опять же ввиду их стоимости.
В-третьих, корпоративный архитектор прекрасно знает компанию в которой работает и, если он компетентен, ему будет не слишком сложно выполнять обязанности по статическому менеджменту.
В-четвёртых, стратегический менеджмент и управление корпоративной архитектуры — это неразрывная активность.

Какие проблемы могут возникать при работе со стратегией компании?

Проблема 1. Отсутствие стратегии формально или де факто
Прежде всего, проблемой может стать отсутствие какой-либо стратегии в компании. Или же она может быть описана внешними консультантами на 500 страниц, а следовательно, она никогда не использовалась и использоваться не будет.

Проблема 2. Неадаптивная стратегия
Рабочая стратегия должна быть адаптивной, она должна уметь переживать форс-мажорные ситуации.

Рассмотрим пример стратегии из жизни, когда компания нанимает внешних консультантов:

Одна очень дорогая московская компания была обладателем стратегии, описанной на 500 страницах. Эта стратегия не имела абсолютно никакой связи с реальностью. В рамках неё предполагалось:

Что компания в 10 раз увеличит показатели объёма продаж
За 2 месяца произведёт полную цифровизацию
Что будут произведены инвестиции в ИТ, которые были больше оборотного капитала в 400 раз

Исходя из приведённого выше примера, мы видим, что внешние консультанты описывают стратегию сложно, обобщённо и так, чтобы это радовало заказчика. То есть консультанты стремятся показать, каких успехов вы добьетесь, как много будете зарабатывать. Из чего мы можем сделать вывод, что услуги бизнес-консультанта — фикция.

Редким исключением будет внешний консультант, который придёт в вашу компанию на позицию бизнес-архитектора, проведёт в ней большое количество времени и поможет выработать стратегию. Но он только поможет, так как стратегический менеджмент — это дело топ-менеджера компании.

Стратегический менеджер — это штатный сотрудник, он знает компанию, разделяет её цели, ценности и проблемы, а не внешний специалист, который ни дня не пробыл в компании.

Проблема 3. Не отлажен операционный менеджмент
Часто случается, что компании не имеющие поставленного операционного менеджмента (о есть не имеющие возможности обеспечить стабильное существование компании без постоянных авралов в рамках простого воспроизводства), тратят миллионы, чтобы внедрить стратегический менеджмент.

Проблема 4. Стратегия не реализуется
Также проблемой может стать то, что компания просто не понимает как перейти от карты ССП к цепочке задач.

Как решить проблемы стратегического менеджмента?

Решение проблемы 1. Компания должна следовать стратегии и использовать стратегический менеджмент. Может показаться, что этот принцип звучит как тавтология, однако недопустимо внесение изменений в стратегию вне процедур, что-либо менять в этой стратегии. Если в рамках стратегии архитектурного видения не было заложено открытие нового направления, то оно не должно открываться. Иначе стратегия превращается в хаос, а весь архитектурный цикл рассыпается на кучу бессвязных обломков.

Из этого следует, что все усилия были напрасными, в компании конфликт, все расстроены, потеряно доверие к практикам стратегического менеджмента и управления архитектурой, а результатов достичь не удалось.

Решение проблемы 2. Результаты работ по разработке стратегии должны быть формализованы, то есть это не набор устных благих пожеланий. Здесь необходимо обеспечить конкретику, так как иррациональные действия для стратегического и операционного менеджмента не подходят.

Решение проблемы 3. Обеспечить разработку операционного менеджмента и его оцифровки. Контур управления должен быть оцифрован. Очень часто компании не обращают на это внимание, у них есть куча программ, разрозненный контур, нет никакой конкретики и нет как такого операционного потока. Но при этом компания уже пытается активно заниматься стратегией, смотреть в будущее — это как пытаться возводить стены дома, когда в фундаменте много трещин, если он вообще есть.

Решение проблемы 4. Для трансформации стратегии из карты системы сбалансированных показателей (ССП) в конкретные пакеты работ необходимо реализовать архитектурный цикл. Вот прошла стратегическая сессия, топ-менеджеры подготовили карту ССП (или даже несколько карт). Очень часто хотят сразу превратить карту в конкретные задачи, но ничего не выходит. Потому что для этого нужно пройти архитектурный цикл TAGAF. Подробнее об этих инструментах мы поговорим в следующей статье.

В следующей статье мне хотелось бы раскрыть понятие корпоративной архитектуры и рассказать о том, как с её помощью грамотно строить стратегический менеджмент.

Источник: systems.education

Стратегии роста

Стратегии роста — стратегии развития предприятия из группы корпоративных стратегий, которые наряду с портфельными и конкурентными стратегиями определяют способ взаимодействия с рынком и согласования с ним внутреннего потенциала предприятия.

Стратегический рост — это краеугольный камень состояния компании. Но в контексте стратегического развития российский бизнес все еще основательно отстает от Европы, США и Китая. Почти нет компаний, которые моделируют свою позицию на рынке через пять лет, единицы планируют на десять и совсем уж экзотикой считается планирование на 15 и более лет.

На сегодняшний день нет единого мнения по количеству стратегий роста и их составу.

Четыре базовых подхода (стратегии) роста компании

Масштабирование
Давление на рынок
Инновации
Слияние и поглощение

Терминология стратегий роста:

Рост компании характеризуется ростом следующих показателей: 1) рост долей рынка в основном или смежных сегментах (основной фактор); 2) создание новых ниш и рынков, в которые компания может войти как новый игрок; 3) увеличение роялти акционеров, рост капитализации и общее увеличение продаж в натуральном или денежном выражении и т.п.
Стратегия компании— система действий по выявлению, расчету, внедрению и реализации мероприятий и решений, спланированных в среднесрочной перспективе, способствующих достижению целей организации с учетом влияния всех значимых возможностей, рисков и, связанных с их нейтрализацией затрат. Любая стратегия роста подразумевает экспансию.
Эффективность стратегии определяется учетом как можно большего количества факторов возможностей и рисков. Задача заключается в использовании всех сильных сторон фирмы и резервов (слабых сторон) компании для реализации рыночных возможностей и нейтрализации рисков и угроз.
Риски роста. К наиболее частым рискам, ведущим к негативным последствиям для компании относят: а) перепроизводство, б) переплата за стоимость каждого следующего процента доли рынка и в) управление, не справляющееся с ростом компании.

Критерии минимизации стратегических рисков роста

Принадлежность продукта к растущей категории
Соответствие его ожиданиям потребителя
Соответствие продукта его форм-факторам (атрибуты физического воплощения продукта)
Наличие сценариев развития продукта
Наличие устойчивой двусторонней коммуникации с покупателем

1. Стратегия масштабирования

Если максимально упростить пример, то стратегию масштабирования можно сформулировать следующим образом: «один станок приносит миллион дохода, значит, чтобы заработать десять миллионов, необхоимо десять станков».

Подобный подход наиболее прост и предпочтителен в растущих категориях (ассотриментных группах, номенклатурных позициях), где не стоят вопросы жесткой конкурентной борьбы. В случае нарастания конкуренции стратегия масштабирования в чистом виде начинает постепенно терять свою эффективность. На рынках с консолидацией более 50% данная стратегия роста начинает играть против компании и нуждается в срочных качественных корректировках.

Разновидности стратегии масштабирования

Масштабирование мощностей в рамках одного управленческого поля. Например, поставить новую линию на заводе, увеличив его производственные мощности.
Масштабирование независимых подразделений. Например, создание с нуля полностью функционального предприятия, которое имеет свое управленческое поле. При этом центральной структуре остаются лишь рудиментарные функции.

2. Стратегия давления на рынок

Наиболее сложная и трудоемкая стратегия роста. Предъявляет высокие требования к управляющей команде. Суть стратегии заключается в том, чтобы, «не изменяя производственных циклов и концепции продукта получить лучшие условия за счет конкурентов». Это могут быть как усилия, направленные на рост эффективности производства, снижение цены и повышение качества продукта, так и договоренности, лоббирование, сговоры. Часто практикуются методы финансового давления: снижение цен, демпинг, опционы, кредитование и пр.

Данная бизнес-стратегия применима на неэластичных рынках со сравнительно небольшим количеством игроков.

3. Стратегия инноваций

Наибольшие возможности в скорости захвата рынка сулит стратегия инновационного продукта. Но есть два фундаментальных заблуждения, в которые впадают искатели «голубых океанов».

Инновационный продукт — это не внезапная удачная идея. Это многолетние инвестиции в НИОКР и маркетинг с существенной вероятностью провала. В этом плане очень показательна история успехов и провалов Стива Джобса.
Инновационный рынок — это не вотчина. Пройдет совсем немного времени и океан из «голубого» превратиться в «алый» и придется либо создавать новый продукт, либо существенно улучшать имеющийся.

Ввиду этого, инновационные стратегии роста можно считать состоятельными только для крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям.

4. Стратегия слияний и поглощений

Одна из самых эффективных стратегий с точки зрения получения стратегических выгод. Это скупка ликвидных активов и создание холдинговых структур. В основе этой стратегии лежит не только прямая покупка производственных мощностей или источника ресурсов. Основа этой бизнес-стратегии — быстрый и сравнительно дешевый доступ к рынкам сбыта, продуктам и технологиям, сильная отраслевая и финансовая экспертиза и доступ к источникам финансирования.

Как выбрать стратегию роста?

На практике стратегии роста представляют собой комплекс приемов из различных их составляющих: масштабирования, давления на рынок, развития инноваций, слияний и поглощений. Приоритет в выборе варианта стратегии роста определяется обстоятельствами места, времени, наличием и качеством ресурсов и, конечно, стратегических целей.

Согласно данным исследований, из тех компаний, которые имели рост более 10% в год, 78% продолжали демонстрировать достаточно стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Те компании, где объем продаж оставался неизменным или падал, лишь 27,5% смогли протянуть шесть лет.

Многие компании, если хотят достичь быстрого роста, поступают так же, как и когда они были молодыми.

Три дополнительных подхода к выбору стратегий роста

увеличением объемов производства (scaling),
копированием (duplication) и
дроблением (granulation).

Источник: Georg von Krogh, Michael A. Cusumano, Sloan Management Review. Winter 2001, Vol. 42, № 2

1. Scaling: делай больше того, что у тебя хорошо получается

Scaling начинается с ясного представления товаров, технологий и круга потребителей. Это представление является основой для роста, по крайней мере до тех пор, пока не произойдет значительных изменений в ситуации. Это представление должно отражать желание компании расти, должно быть кратким и ясным и понятным всем сотрудникам. Основной упор должен быть сделан на конкретный товар, технологию или сегмент потребительского рынка. Scaling требует, чтобы компания быстро внедряла свое представление.

«К бизнесу в области технологий вполне применима аксиома мотогонок: двигайся быстро, не останавливайся, если не хочешь оказаться на своей заднице. Стоит только сбросить газ, как тебя тут же спихнут с дороги и ты окажешься на обочине.» Jim Clark

Факторы повышение эффективности применения стратегии Scaling

Активное инвестирование.
Специализация и стандартизация.
Привлечение «нужных» людей в компанию.
Адаптация структуры компании.
Нахождение способов быстро учиться у потребителей.

Условия наилучшего роста на основе Scaling

Существует достаточно емкий рынок конкретного продукта.
Продукт уникален с точки зрения потребителя.
Компании не требуется больших затрат для сбыта своей продукции.
Знание о современных и перспективных методах массового производства.
Знание массового маркетинга.
Способность оказывать техническую поддержку увеличивающейся группе потребителей.

2. Duplication: Сбалансировать стандартизацию и адаптацию

Duplication обычно подразумевает передачу предпринимательского ноу-хау компании в другие географические регионы (например, открытие филиалов за рубежом или проведение франчайзинговой политики). Хорошо проводимая организационная работа должна способствовать соблюдению баланса между стандартизацией (соблюдение технологических и организационных деталей близко к тому, как это делается по основному месту нахождения компании) и адаптацией (изменение организации и технологических процессов для отражения потребностей конкретного региона).

Факторы повышение эффективности применения стратегии Duplication

Следование единой кадровой политике. Должны быть стандартизованы программы найма персонала, его обучения, оплаты труда. Стратегия дублирования кадровой политики позволяет плавно воспринять новые идеи и обеспечить должный уровень обслуживания клиентов.

Нанимать гибких, независимых менеджеров.
Дублировать ключевые элементы инфраструктуры.
Дублировать предпринимательские знание и опыт.
Знать ограничения.

Условия наилучшего роста на основе Duplication

Бизнес требует физического присутствия, и компания может повторять свою бизнес-модель на новых географических рынках.
Существует необходимость в хорошей сбытовой сети.
Компания легко может адаптировать свой опыт в разработке продукции, в подходах к вопросам производства и маркетинга.

Duplication требует несколько видов обучения

Обучение массовому производству и массовому маркетингу.
Изучение новых конкурентов, отличий в законодательстве.
Изучение особенностей функционирования местных компаний путем вступления с ними в альянсы.

3. Granulation: развитие отдельных направлений бизнеса

Существуют некоторые ограничения для стратегий скалирования и дублирования. Например, компания не может увеличить объем производства, слишком много появляется похожих изделий, выпущенных конкурентами по более низким ценам, отсутствуют новые зарубежные рынки для потенциального роста. В этом случае, самой лучшей стратегией может стать дробление — определение ячеек бизнеса и активное их развитие.

Факторы повышение эффективности применения стратегии Granulation

Баланс между старым и новым.
Баланс неформального и формального.
Оценка и контроль.
Учиться у клиентов, партнеров и конкурентов.

Условия наилучшего роста на основе Granulation

Рост с использованием стратегий скалирования и дублирования исчерпал свои резервы.
Появление новой эффективной технологии, которая может заменить продукцию компании, или появление новых возможностей для бизнеса.
Компания обладает достаточным опытом для контроля деловой деятельности, внутреннего обмена знанием и эффективного изучения различных сценариев развития новых рынков и конкурентов.
Основной компетенцией должна стать компетенция приобретения отраслевого опыта и знания.

Сочетание стратегий

Чтобы определить, какая стратегия подходит наилучшим образом, компания сначала должна тщательно оценить сравнительные преимущества скалирования, дублирования и дробления.

Самая простая стратегия — это скалирование: просто компания учится делать больше из того, что уже делает.
Более сложной стратегией является дублирование. Здесь от компании требуется, чтобы она научилась применять то, что она знает, на новых географических рынках.
Наиболее радикальная в области приобретения знаний стратегия дробления предполагает, что компания собирает большой объем информации о новых конкурентах, новой продукции и возможностях рынка. Но она также способствует тому, что родственные подразделения занимаются отдельными специфичными технологиями, продуктами и рынками.

Крупные компании, филиалы или подразделения которых находятся на разных стадиях роста, могут применять все три стратегии одновременно.

Однако для большинства компаний, находящихся на начальном этапе роста, лучшим способом будет, если менеджеры станут применять эти стратегии роста последовательно:

сначала скалировать свой основной бизнес;
достигнув пределов скалирования, компания может перейти к стратегии дублирования бизнеса на зарубежных рынках, одновременно продолжая по мере возможности придерживаться и стратегии скалирования;
постепенно компания должна придти к стратегии дробления, используя свои подразделения или филиалы для диверсификации на внутреннем, а позже и на зарубежных рынках.

Стратегии развития в комплексе корпоративных стратегий

Вместе с анализом хозяйственного портфеля и конкурентных позиций, организации крайне важно иметь представление о перспективах своего развития.

Рост организации характеризуется ярким проявлением различных видов бизнес-активности: рост продаж, доли рынка, прибыли, масштаба организации и др.

Рост организации может быть достигнут тремя различными способами:

за счет собственных ресурсов
путем интеграции (объединения в альянс) или путем приобретения других организаций (бизнесов)
путем диверсификации (ухода в другие сферы хозяйственной деятельности)

Анализ перспектив развития и выбор соответствующих маркетинговых стратегий осуществляется с помощью:

матрицы И. Ансоффа,
матрицы внешних приобретений,
новой матрицы БКГ.

Источник: nesmol.ru

Стратегические идеи

Стратегические идеи и цели – первые шаги к бизнес-олимпу

Если у руководителя возникла необходимость создать свою стратегию, перед ним нередко во весь рост встает вопрос: с чего начать? Что станет фундаментом новой стратегии? Ответ далеко не всегда очевиден, а современные специалисты предлагают разные подходы.

Выбирая среди множества существующих алгоритмов, мы предлагаем вам начать с определения двух системообразующих моментов – стратегические идеи и цели. Правильно сформулированные, эти важные стратегические вопросы дадут хорошую инерцию строительству остального здания стратегии вашей организации. А начать следует с формирования стратегических целей, как первоочередного пункта.

Для чего нужны стратегические цели?

С какими же целями мы сталкиваемся в бизнесе? Одни ставятся перед работником, другие – перед целым отделом, а третьи формулируются для всей структуры бизнеса. Нас интересуют, прежде всего, последние. Под ними подразумеваются результаты деятельности компании, которых она должна достигнуть в перспективе.

Стратегические цели нужно поставить, чтобы задать общий вектор развития, указать путь, по которому будет идти ваша организация. Общие цели помогут сформировать мотивацию сотрудников. Опираясь на глобальные стратегические цели, легко определить личностные цели для каждого члена вашей фирмы.

Кроме того, разработка стратегических целей организации позволит вам по-новому взглянуть на заманчивые горизонты, которые заложены в рынке.

Параметры стратегических целей

Существует несколько общих требований, которым должны соответствовать стратегические цели:

Определенность – они должны быть ясными и всем понятными, недопускающими двойного толкования;
Измеримость – чтобы уйти от голой абстракции, нужно, чтобы цели имели количественные показатели;
Всеобъемлемость – они должны охватывать все направления деятельности компании;
Соответствие реальности – как бы грандиозны и глобальны ни были ваши цели, совсем не стоит ставить перед фирмой нечто недостижимое – это может исказить всю структуру стратегии; каждый служащий должен быть уверен, в том, что руководство компании не живет бесплодными иллюзиями;
Привязка к срокам – здесь важно определиться хотя бы приблизительно; так для одних целей сроки ограничиваются несколькими месяцами, а для других – годами;
Поэтапность – нельзя всего достигнуть одновременно, нужна строгая очередность выполнения поставленных целей, основанная на логике бизнес-процессов;
Иерархичность – цели подразделений не должны вступать в конфликт с целями компании.

Виды стратегических целей

Опираясь на экономическое понимание природы коммерческих организаций, цели можно разделить на 4 секции:

Это разделение, однако, не относится к некоторым глобальным целям, которые стоят на вершине стратегической иерархии, определяя характер и направление остальным целям.

Для первого пункта простым примером станет формулировка «рост доходов». В этой цели мы различаем не только близость к секции «Финансы», а также более общий смысл. Ведь чтобы добиться роста продаж, крайне важно наладить бизнес-процессы. Примеры из этой секции могут быть такие:

Улучшение качества продукта;
Уменьшение производственных издержек;
Усовершенствование производственной линии;
Улучшение сервисного обслуживания;
Обеспечение своевременной доставки.

В секции «Клиенты» примеры могут быть следующие:

Определение целевой аудитории;
Увеличение клиентской базы.

Что же касается «Обучения», то тут мы, чаще всего, имеем дело с необходимостью постоянного повышения профессионального уровня всех сотрудников, от рядовых работников до топ-менеджеров и руководящего состава. Кстати, консалтинговая компания Future Access в состоянии вам в этом помочь, т.к. мы проводим бизнес-тренинги по разным стратегическим вопросам управления и маркетинга компании. Ко всему прочему, мы предоставляем услуги по разработке стратегических целей.

В чем состоят услуги по разработке стратегических целей?

Бизнес-консультанты из Future Access на основании особенностей рынка и ключевых показателях деятельности конкретного бизнеса делают системную модель целей. В наших услугах по разработке стратегических целей мы не только учитываем опыт успешных зарубежных брендов, а также делаем поправку на уникальность вашей компании.