Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):
1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков
2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение
3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.
Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:
• Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.
• Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.
• Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.
• Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.
Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.
Стратегии конкуренции
— социально-демографический (пол, возраст)
— поведенческий (товары для садоводов)
— по форме собственности
Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании.
Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.
Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.
Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.
На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).
На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).
• Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
• На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения
• Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии
3. Маркетинговые стратегии
В американской экономической литературе были опубликованы данные анализа экономического развития многих крупных корпораций. В результате анализа выяснилось, что разные корпорации проходят три стадии структурного развития:
1. Корпорация имеет простейшую управленческую структуру. Предприниматель, который является лидером, основывает фирму для реализации какой-либо предпринимательской идеи.
Простота структуры состоит в том, что предприниматель стремится управлять действиями каждого из своих служащих, единолично принимать все важные решения и быть досконально информированным обо всех хозяйственных событиях в своей фирме. В такой организации планирование бывает краткосрочным и реактивным. Структура компании неформальная.
Предприятие имеет гибкую систему управления, слабым местом которой является необходимость для первого лица нести полную ответственность за все, что происходит в организации. Первая стадия развития обычно заканчивается кризисом руководства. Он состоит в том, что предприниматель уже ни психологически, ни физически не может эффективно управлять компанией единолично. Тогда наступает вторая стадия структурного развития.
2. Корпорация формирует функциональную структуру управления. К предпринимателю добавляется несколько высших управленцев, каждый из которых имеет функциональную специализацию. Появляется новый стиль управления, который использует высшее руководство. Корпорация начинает работать существенно лучше, и такое улучшение может продолжаться довольно долго, если корпорация не перейдет к выпуску дополнительных, ранее не существовавших у нее видов продукции, заимствованных из других отраслей. Здесь начинает проявляться кризис автономии, при котором менеджерам, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имели её в рамках функциональной структуры.
И этот кризис разрешается — корпорация переходит к третьей стадии структурного развития.
3. Корпорация характеризуется филиальной или дивизионалъной структурой. Предприятие (корпорация) сосредотачивает внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях, то есть различными видами бизнеса. Такие предприятия растут и развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое такое подразделение или бизнес-единица имеет организацию, присущую второй стадии организационного развития.
Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Опыт 80-х годов XX века (прежде всего опыт США) показал, что концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование системы управления корпорацией и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка. Сегмент — это выделенная часть рынка, где может быть продана продукция компании. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей. В качестве критериев сегментации выделяют следующие показатели:
Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, отраслям. Необходимо знать правила поведения субъектов рынка (потребителей и конкурентов), а также возможности собственного продукта, продвигаемого на этот сегмент рынка.
СБЕ можно выделить по следующим критериям:
• она имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
• она имеет право самостоятельно планировать и вести производство;
• ее деятельность оценивается по результатам сопоставления прибылей
Предприятия с филиальной структурой имеют многоступенчатую организационную иерархию. Слабостью такой структуры является негибкость управления. В настоящее время в РФ большие государственные предприятия, а также крупные приватизированные предприятия построены по функциональному принципу. Переход к СБЕ был бы для них актуальным.
Существует мнение, что следующей стадией в развитии организационных структур является сетевая структура. Сетевыми структурами называются оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций передана на контрактной основе сторонним организациям.
Оболочечная компания представляет собой управленческую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и работу независимых организаций. При этом различные функции бизнеса рассеяны по всему свету. Например, лидер производства спортивной обуви Nike с момента создания передавал производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike — это организация, которая занимается только разработкой и маркетингом обуви, а с производителями обуви связана контрактами.
Разновидностью сетевой структуры в РФ являлась, например, франчайзингоеая система продажи товаров под торговой маркой Довгань. Данная фирма сама ничего не производила, но организовала сбыт различных видов продукции под своей торговой маркой.
Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптируемость к изменениям спроса, правилам международной торговли и состоянию конкуренции в отрасли.
Считается, что оболочечные фирмы в будущем станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности и прежде всего в производстве потребительских товаров, а также в некоторых высокотехнологичных отраслях.
Очень важным показателем в стратегическом менеджменте является степень централизации управления. Если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.
Типы стратегий
Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений:
1. корпоративный (высший),
Корпоративная (портфельная) стратегия — это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке.
На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функционалъные стратегии — это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п.
Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности.
Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:
А. Производственные мощности:
1) создать новое производство;
2) оставить все без изменения;
3) реконструировать существующее производство;
4) изменить численность рабочих;
5) повысить коэффициент сменности оборудования;
6) создать централизованную систему обслуживания оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия:
1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства;
2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним);
3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;
4) принять решение — будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.
1) развивать бригадный подряд;
2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования;
3) использовать принципы японской системы управления качеством.
Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.
Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1.
1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы;
5. Организационная структура; 6. Системы и люди.
Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента
Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализавысшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования.
Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации.
Другая важная черта стратегического менеджмента — его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.
Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа:
• правильный выбор долгосрочных целей;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании,их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Важнейшими составляющими третьего этапа являются:
• персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию.
Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год.
Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем:
— предвидеть тенденции развития своего бизнеса;
— отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
— делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Источник: oroalbero.ru
Типы стратегий
Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (таблица 19).
| Признак | Обозначение |
| Уровень применения | Общая (корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии |
| Функция | Стратегия сбыта, продуктовая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия |
| Уровень целей | Стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения |
| Характер интеграции и диверсификации | Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции, стратегия конгломеративной диверсификации |
| Продукты/ рынки | Стратегия концентрации, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации |
| Конкурентная среда | Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная стратегия, сочетание стратегий |
В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.
В зависимости от характера постановки целей различают следующие виды стратегий:
· Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.
· Стратегия роста. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним путем слияния или поглощения другой компании.
· Стратегия сокращения. Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.
· Стратегия сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.
В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути развития фирмы (рис. 15):
· Стратегия концентрации – сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей и конкурентов;
· Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.
· Стратегия развития товара подразумевает модификацию старых или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.
ТОВАРЫ
Источник: studopedia.su
Стратегии фирм, их сущность и классификация
При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла , масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.
4.5.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли
В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются).
Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:
- стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);
- наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);
- оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.)
- стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) — это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;
- стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) — это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;
- стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;
- стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара — эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;
- стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;
- стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).
4.5.2. Стратегии на стадии зрелости
На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д.
На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:
- обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;
- развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);
- поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;
- оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т.д.)
- низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;
- расширения рынка для получения более высокой прибыли;
- стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;
- совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).
4.5.3. Стратегии на этапе спада отрасли
Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На данной стадии показаны следующие стратегии:
- поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);
- дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;
- «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);
- выхода на международные рынки;
- сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;
- внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;
- выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).
4.5.4. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ — квалифицированный персонал — соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ — инновации — стратегия инноваций и т.д.).
В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии — предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).
В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.
Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии — сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран.
Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.
4.6. Портфельные стратегии
4.6.1. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.
Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений.
Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.
Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу.
Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов.
Обычно активные стратегии используются профессиональными участниками рынка для управления собственным портфелем, а также при доверительном управлении активами клиентов. Для этого в их штат входят аналитики, которые, используя огромное количество информационных ресурсов, пытаются прогнозировать изменение стоимости активов.
Часто простому инвестору не под силу самостоятельно проводить активную стратегию, и для повышения эффективности активы передаются профессиональному участнику в управление. С другой стороны, активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов. В противном случае эффективность управления резко снижается и зачастую приводит к убыткам для клиента. Часто при управлении используют смешанный принцип (например, с помощью пассивной стратегии управляют «ядром» портфеля, а «остатком» распоряжаются, используя активную стратегию).
В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.
В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.
При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае — это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних. Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа указана в табл. 4.2.
| Достоинства портфельного анализа | Недостатки портфельного анализа | Последовательность портфельного анализа |
| 1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия. 2. Относительная простота представления результатов. 3. Акцент на качественные стороны анализа | 1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде. 2. Необходимо проведение большой работы по сегментации рынка. 3. Используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. 4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и так далее) остается без внимания | 1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы. 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную) стратегию |
Рассмотрим отдельные модели и методы портфельного анализа.
Источник: intuit.ru
