Рассказываем, как партнёр Platrum Алексей Кашин помог крупно-оптовой компании по торговле продуктами питания ООО «ПТЦ» Владивосток создать полноценную структуру компании с указанием всех функций и итоговых продуктов для каждой должности.
У компании 8 филиалов, в штате 300 сотрудников, во главе 2 собственника.
Сначала клиент хотел просто перенести схему компании из Google таблиц в Platrum. Первая структура была составлена другим консультантом и в итоге оказалась неудачной. Из примитивной схемы не были ясны функции и назначение должностей и отделов. Структура в Platrum предполагает подробное указание функций и разработку конечного продукта каждой должности. Поэтому было решено сделать ревизию всей компании.
❌У сотрудников нет понимания, какой результат от них ждёт руководитель.
❌Все финансовые решения завязаны на собственнике.
❌ Работа с качеством ведется не системно.
❌Все операционное управление в отделах Совершенствования и Развития завязано на владельце.
❌Нет стратегии, что делать, чтобы компания росла, так как нет времени систематизировать процессы.
✅ Понятная структура, созданная в Platrum. Указаны все 8 филиалов компании.
✅ Теперь сотрудники понимают продукт своей деятельности, так как он прописан для каждой должности.
✅ Проявилась необходимость найма финансового директора. Наняли сотрудника. Собственник передает ему функции.
✅ Собственники увидели, что нужно делать и каких сотрудников нанять, чтобы улучшить качество услуг компании.
✅ Структура показала, какие функции не закрыты. Начался найм сотрудников.
Задача
Определить какие функции, кем и в каких отделах должны выполняться, а также какой результат требовать от каждой должности и как его измерять. Создать удобную и наглядную структуру компании, где можно задать ключевые показатели и прописать продукт каждой должности помогает Platrum.
Также у владельцев был вопрос: делать отдельную структуру для каждого филиала или уместить всё на одной схеме. В итоге решили собрать все филиалы на одной схеме, чтобы все сотрудники видели полную картину работы компании.
Как может выглядеть структура компании, разработанная в Platrum
Служба по работе с персоналом
Работу начали с отдела по работе с персоналом. Оказалось, что основные функции по персоналу выполняются в главном офисе. Но некоторые задачи закрывают сотрудники филиалов.
Когда начали заполнять поля на структуре компании, оказалось, что собственники не до конца понимали, какие конкретные задачи должны выполнять сотрудники этого отдела.
Поэтому для начала описали функции, связанные с:
— адаптацией новых сотрудников;
— созданием папок сотрудников;
— написанием должностных инструкций.
Также описали функции по коммуникациям:
-письменные и электронные коммуникации;
— обеспечение рабочих мест всем необходимым.
Структура в Platrum предполагает не просто указание функций, но и назначение ответственных за них сотрудников. Когда заполнили все поля, стало очевидно, что некоторые функции никто не выполняет, а некоторые сотрудники перегружены. Так что структура показала, кого надо разгрузить и каких специалистов нанять.
Следующее поле для заполнения — итоговый результат работы каждой должности. На разработанной до этого схеме не было этой информации. Но без понимания продукта своей должности сотрудники не могут качественно выполнять свою работу.
Так результат работы HR-менеджера — сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Но сам HR может думать, что это вовремя закрытые вакансии. А вот когда результат прописан, как это предполагает Platrum, ни у владельца, ни у сотрудников не возникает сомнений к чему надо стремиться.
Во главе отдела стоит директор по персоналу. Его задача: «найти, нанять и обучить сотрудников, которые приносят результат каждый на своем месте». Но в компании не было механизмов оценки деятельности сотрудников. Разработали эти функции, добавили на структуру компании.
Пример структуры Отдела по персоналу из демо-версии Platrum.
В итоге ревизии этого отдела:
-выделили и внесли на структуру все функции этого отдела. Даже те, за которые пока никто не отвечает.
-стало очевидно, что многие линейные функции директор по персоналу выполняет самостоятельно (его фамилия стоит на схеме напротив многих функций);
-для каждой функции разработали продукт должности — результат деятельности сотрудника, за который он получает зарплату;
-на основе этих функций разработали метрики для каждой должности, чтобы эффективность работы оценивалась на основе данных, а не ощущений.
Маркетинг
На существующей схеме компании, все функции этого отдела были вперемешку. Хотя по факту маркетинговая активность компании идёт в 2-х направлениях:
- Продвижение — деятельность по привлечению потенциальных клиентов.
- Донесение ценности услуги до клиента.
Текущая схема этого не учитывала, а значит не могла показать реальную картину и точки роста бизнеса: вот тут не хватает персонала, тут не учли функции, тут сотрудник не понимает что конкретно должен делать, так как не прописан продукт должности.
Структура Platrum позволила разбить функции по направлениям:
1. Функции продвижения:
- задачи торговых представителей;
- разработка маркетинговых кампаний,
- продвижение в интернете,
- создание рекламных материалов.
2. Функции по донесению ценности:
- отработка возражений;
- ответы на вопросы, которые возникают при потреблении услуги;
- демонстрация конкурентных преимуществ
- создание и распространение образцов, стендов;
- рассылка коммерческих предложений;
- организация дегустации;
- предоставление клиентам услуг грамотного мерчендайзинга.
Так же как и в предыдущем отделе, разработали продукт каждой должности, внесли его на структуру, расставили ответственных.
На структуре наглядно видно кто и за что отвечает, какие функции никто не выполняет, кого нужно нанять. Когда все «дыры» будут закрыты маркетинг в компании выйдет на более высокий уровень.
Продажи
Сложность создания структуры этого отдела заключалась в том, что он очень большой. В 8 филиалах компании работает:
- более 70 торговых представителей;
- супервайзеры;
- руководители по продажам;
- директора филиалов.
У некоторых филиалов есть дополнительные сотрудники, например, «торговый представитель сетей».
Всё это предстояло внести на структуру. Поэтому удобно, что в Platrum можно передвигать модули, а не заполнять заново схему, если допущена ошибка в иерархии подотделов.
Все филиалы добавили на схему, расставили сотрудников по местам.
Чтобы улучшить результаты работы директора по продажам и коммерческого директора расписали их функции:
- анализ динамики и планирование продаж филиала;
- совместная с отделом закупок работа над ассортиментом;
- стратегия развития филиала и т.д.
В структуре появился порядок и стройность. Стало видно, что недостатка кадров нет, все 46 функций распределены грамотно.
Пример структуры отделов продаж и маркетинга из демо-версии Platrum.
Финансы
Следующий шаг — построение финансового отдела.
- часть бухгалтерских функций выполняет главный офис (например, контроль сбора дебиторской задолженности);
- часть — бухгалтера филиалов (зарплаты; наличные и безналичные оплаты).
Чтобы полностью разобраться кто и за что отвечает описали и внесли на структуру функции, связанные с:
- дебиторской, кредиторской задолженностью;
- контролем кредитов и займов;
- учётом первичной документации;
- архивом;
- финансовым планированием;
- управленческим учётом.
Всего получилось 54 функции.
Когда стали прописывать ответственных, оказалось, что в компании нет финансового директора.
- Бухгалтерские функции выполняют главный бухгалтер и линейные бухгалтера.
- Финансовые функции — экономит.
- Все финансовые решения принимает лично собственник.
В процессе заполнения структуры компании, владелец увидел, сколько функций он выполняет в этом отделе лично. Чтобы снять с него эту нагрузку взяли на работу финансового директора. Ничто не мешало сделать это раньше. Но именно правильная структура компании помогла собственнику увидеть сколько задач лежит на его плечах.
Также структура показала, какие финансовые задачи закрываются системно, а над чем нужно поработать.
Пример структуры финансового отделения из демо-версии Platrum.
Техническое отделение
Сюда собрали все функции, связанные с предоставлением услуг.
В результате систематизации функций получилось 3 направления:
- закупки;
- склады и распределительный центр;
- логистика.
Отдел закупок
Периодически возникали накладки в работе с поставщиками и ассортиментом товара. Это тормозило работу компании. Чтобы понять, где проблема и кто виноват расписали все функции по работе с поставщиками:
- категорирование ассортимента;
- планирование;
- поиск и согласование новых поставщиков;
- мониторинг коммерческих условий;
- аналитика работы с поставщиками;
- работа с рекламациями и т.д.
Склады
Работа складов также не была систематизирована.
Их поделили на 2 типа:
- распределительный центр (РЦ) со своими функциями;
- склады на филиалах со своими.
Отметили на схеме функции РЦ:
- подготовка к приему товара,
- приём товара вовремя;
- контроль качества товара;
- правильное складирование и распределение товаров внутри склада;
- оперативное распределение на склады филиалов;
- планирование и схемы вывоза товара;
- подготовка документов;
- инвентаризация.
У склада РЦ есть свой руководитель и несколько десятков сотрудников.
На схеме отразили 8 складов на филиалах, у каждого свой руководитель и набор функций, которые частично пересекаются с функциями на складе РЦ.
В процессе создания структуры стало понятно, что в компании не выделены функции по планированию, подготовке, сборке и отгрузке товара по заявкам клиентов. Добавили их на схему.
Логистика
В компании были проблемы с логистикой. Не всегда работа шла чётко и в срок. Чтобы исправить проблему, стали работать над структурой отдела.
Для понимания процессов все направление разделили на логистику РЦ и логистику филиалов.
Прописали их задачи:
- задачи логистики РЦ: обеспечить доставку товара на склад РЦ и переместить товар со склада РЦ на склады филиалов.
- задача логистики филиалов: доставить товар до клиентов.
Сформировали и внесли функции на схему. Расставили ответственных и руководителей отделов. Получился большой отдел логистики РЦ и 8 отделов логистики подразделений.
В итоге на структуре появилось техническое отделение из 6 отделов с 78 функциями.
Во главе технического отделения стоит руководитель. Владелец не принимает участия в процессах и полностью выключен из операционного управления.
Отделение качества
Качество предоставления услуг компания контролирует стихийно. Работа в этом направлении только начинает выстраиваться. Процессами никто не руководит.
Чтобы понять куда развиваться, создали структуру будущего отдела.
- опросы клиентов (простой способ улучшить услугу — спросить у клиентов, что их не устраивает)
- улаживание спорных ситуаций;
- контроль соблюдения стандартов сотрудниками и т.д.
2. Ставим ответственных
Сейчас в отделе нет ни руководителя, ни одного сотрудника, выполняющего задачи (все функции пустые).
Пока руководителем поставили владельца.
Структура компании показала, что конкретно надо делать в этом направлении:
- запустить процессы под каждую функцию;
- назначить ответственных;
- нанять руководителя.
Обучение персонала и повышение квалификации.
Работа по обучению команды ведётся не систематически. Чтобы понять, куда двигаться выделили функции:
- внешнего обучения;
- внутреннего обучения;
- индивидуальные программы;
- наставничество и другое.
Когда стали заполнять поля по ответственным, оказалось, что все функции по обучению (в том числе линейные) закрывает директор по персоналу.
Структура показала, что в компании нерационально используются ресурсы управленца. Теперь надо проанализировать загруженность руководителя и нанять персонал, который будет выполнять функции по обучению.
Когда руководство выстроит систему обучения, представленную на структуре, бизнесу будет легко расти. Так как развитие сотрудников = развитие компании.
Отдел совершенствования.
Здесь такая же картина:
- нет понимания какие функции должны быть в этом отделе;
- нет руководителя;
- нет сотрудников.
Всей операционкой по внедрению новых инструментов занимается владелец и еще несколько топовых сотрудников.
Чтобы исправить ситуацию:
1.Выделили 13 функции, включая:
- сбор данных,
- создание программ по совершенствованию;.
- контроль их выполнения;
- совет по качеству.
2. Разработали итоговый продукт для каждой должности, чтобы при найме сотрудники понимали, какой результат от их работы хочет видеть компания.
Осталось нанять сотрудников и запустить работу.
Отделение развития
Не все компании уделяют этому отделу достаточное внимание и заполняют его структуру по остаточному принципу. Тем не менее, правильно созданная структура покажет путь развития компании на ближайшие годы.
Директора по развитию нет. Обязанности исполняет один из топовых сотрудников.
Чтобы структурировать деятельность, выделили 3 направления:
Источник: piter-consult.ru
Оптовая торговля. Структурируем бизнес правильно
С каждым годом все сильнее ужесточается налоговый контроль государства, что вынуждает бизнес к изменениям его организационной структуры. Можно с уверенностью сказать, что структурирование бизнеса стало главным трендом последних лет.
Комплексные проекты по структурированию бизнеса помогают решать важные задачи:
- минимизировать имеющиеся налоговые риски;
- обеспечить безопасность активов и собственников бизнеса;
- создать условия для масштабирования бизнеса;
- обеспечить эффективность и удобство управления;
- получить законную налоговую экономию.
При выборе инструментов структурирования, в основу закладываются существующие бизнес-процессы, порядок взаимодействия с поставщиками и покупателями, а также особенности коммуникаций между структурными подразделениями самой компании.
Организационно-правовые формы и договорные связи между субъектами группы компаний должны осуществляться с учетом особенностей конкретного бизнеса и его исторического развития. Такой подход позволяет наложить новую структуру бизнеса на уже существующие бизнес-процессы.
Иной подход, который предстает в качестве попытки изменения существующих бизнес-процессов под новую структуру, обречен на провал. Это приведет либо к снижению эффективности бизнеса, либо к тому, что новая структура будет существовать формально. Иными словами внешняя оболочка не будет соответствовать тем процессам, которые существует в реальности.
В качестве примера разберем кейс по структурированию компании, занимающейся оптовой торговлей.
ООО «Торговый дом» ведет деятельность по оптовой торговле промышленным оборудованием. Это оборудование закупается у китайского завода-изготовителя. Сам закуп осуществляется не напрямую у завода, а через посредника. Задача посредника состоит в том, чтобы взять на себя все риски возможных претензий таможенных органов к цене импортируемого товара и, как следствие, перерасчету таможенной пошлины.
Однако нужно понимать, что занижение цены товара на таможне – это палка о двух концах, с одной стороны – достигается экономия за счет уменьшения размера таможенных пошлин, с другой же стороны – покупатель в ущерб себе уменьшает «таможенный» НДС, который в дальнейшем будет взят к вычету.
В бизнесе два партнера. Задача первого – налаживание связей с китайскими заводами-изготовителями оборудования. Задача второго партнера – построение сети сбыта товара российским покупателям. То есть первый фактически не участвует в деятельности по реализации продукта.
Налоговые риски здесь очевидны. Они представляют собой риски по НДС при взаимодействии с посредниками, через которых осуществляется закуп товара, так как данные компании обладают признаками технических компаний.
Взаимодействие с китайскими поставщиками и импорт товара – это функция внешнеэкономической деятельности (ВЭД) подразделения, которое находится в рамках общества с ограниченной ответственностью (ООО), в составе участников которого состоят оба партнера. Закуп товара ведется напрямую у заводов-изготовителей, тем самым исключаются риски по НДС. Расчет показал, что экономия на размере таможенных платежей минимальна, так как большая часть товара завозится либо с нулевой ставкой, либо с 5%.
Внешнеэкономическая деятельность
Реализация товара российским покупателем осуществляется отделом через торговый дом, который представлен в форме ИП Партнер №2, применяющего общую систему налогообложения. Напомним, Партнер №1 в деятельности по реализации товара не участвует.
Как мы видим, новая структура полностью соответствует существующим бизнес-процессам, исключает все имеющиеся налоговые риски и, в качестве бонуса, позволяет достигнуть налоговой экономии.
Есть ли у такой формы ведения бизнеса свои преимущества? Отвечаем – да. Главными преимуществами ведения торговой деятельности в качестве ИП следующие:
- вместо налога на прибыль по ставке 20% уплачивается НДФЛ по ставке 13% (15%);
- отсутствие необходимости вывода денежных средств на личные нужды в качестве дивидендов (отсутствие промежуточной ставки налога на дивиденды в размере 13%), так как все денежные средства, заработанные ИП, являются его личными денежными средствами;
- официально задекларированный доход;
- отсутствие обязанности ведения бухгалтерского учета, а значит нет баланса;
- упрощенная процедура увольнения сотрудников.
При подготовке плана реализации необходимо учитывать все имеющиеся ограничения, например, условия контрактов с основными поставщиками и покупателями, наличие непогашенных кредитов, состав и принадлежность недвижимого имущества и т.д. К этим пунктам также добавляется деловая цель, без которой переход к новой модели не является возможной.
Таким образом, в состав проектов по структурированию бизнеса входит не только разработка новой модели ведения бизнеса, но и продуманный, понятный план перехода от текущей модели к новой.
Источник: vc.ru
