4.1. Организационные структуры управления инновационными процессами
Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов. Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие – структуру управления инновационными процессами и научно-производственную структуру.
4.1.1. Структура управления инновационными процессами
Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, закрепленные на ними функции и задачи управления, формы координации их деятельности. В зависимости от характера специализации служб различают три разновидности структур управления инновациями на предприятии – линейную, линейно-штабную и многолинейную.
Цели и стратегии карьеры в инновационном предпринимательстве
Линейная структура. Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономичная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудников – до 300—500 человек (рис. 4.1).
Все работы выполняются линейными руководителями (руководителями подразделений) при полном соблюдении принципов централизма, единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Примером могут служить предприятия с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, сборка, оказание однородных услуг), предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья).
Достоинства линейной структуры управления: четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, оперативные формы принятия решений, простые иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность. Ее недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителей.
Рис. 4.1. Линейная структура управления инновационными процессами
Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления используется преимущественно на предприятиях, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР (рис. 4.2). Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создается специальный «штаб» – научно-технический отдел, ответственный за принятие важнейших инновационных решений. «Штаб» согласовывает свои действия с руководителем организации и имеет право распоряжаться. В такой структуре принцип единоначалия нарушен: исполнители одновременно подчиняются линейным руководителям (руководителям подразделений) и руководителю штаба.
Правила успешных стартапов. Собственный бизнес. Малый бизнес. Стартап | Бизнес Конструктор
Достоинства линейно-штабной структуры управления: снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации, баланс штабного и линейного руководства. Ее недостатки: увеличение штата за счет штабных структур, опасность конфликтов линейных и штабных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечеткость процедур принятия решений.
Рис. 4.2. Линейно-штабная структура управления инновационными процессами
Многолинейная структура управления. Многолинейная структура управления характерна для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Многолинейная структура управления инновационными процессами
Достоинства многолинейной системы управления: высокий профессиональный уровень подготовки решений, оперативные коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителей. Ее недостатки: сложность подготовки и согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений и коммуникаций, сложность контроля.
4.1.2. Научно-производственная структура
Научно-производственная структура представляет собой совокупность основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур – дивизиональную, функциональную и матричную структуры управления.
Дивизиональная структура управления. Дивизиональная структура управления характерна для предприятий с многопрофильным производством, слабо подверженным колебаниям рыночной конъюнктуры; для предприятий, размещающих структуры в различных регионах; для средних по размеру предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты (рис. 4.4). Такая структура предусматривает выделение объективно независимых проектных или производственных подразделений, в которых имеются собственные службы, работающие только на свой проект (продукт). Каждое из подразделений подчиняется общим целям и интересам предприятия при минимальном вмешательстве в дела отдельных подразделений со стороны руководителя организации.
Достоинства дивизиональной структуры управления: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность системы, высокая самостоятельность структурных единиц, разгрузка высшего менеджмента, простота коммуникационных связей, кадровая автономия, высокая мотивация. Ее недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой инновационной политики, разобщенность персонала.
Функциональная структура управления. Функциональная структура управления характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновационные проекты; научно-исследовательских и проектно-конструктор-ских организаций с численностью 500—3000 человек (рис. 4.5). Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а производство носит характер массового или крупносерийного. Управление осуществляется функциональными руководителями, каждый из которых несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своих подразделений.
Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления инновационными процессами
Достоинства функциональной структуры управления: профессиональная специализация функциональных руководителей, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм специалистов, большие возможности координации, простота формирования и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: отсутствие единого технического руководства по проектам (продуктам), снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость границ компетенции, сложность коммуникаций, чрезмерная централизация.
Матричная структура управления. Матричная структура управления используется для решения важных целевых проблем (рис. 4.6).
Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура типична для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.
Рис. 4.5. Функциональная структура управления инновационными процессами
Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе деятельности которых лежит венчурный бизнес. Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует.
Достоинства матричной структуры управления: четкое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная самостоятельность подразделений, высокий профессионализм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: высокие требования к линейным и функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.
Рис. 4.6. Матричная структура управления
На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур управления, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий.
4.2. Организационные структуры управления проектами
Обособленный проект. Обособленный проект характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро.
При выполнении обособленного проекта большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация. Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах.
Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация может запаздывать с освоением новых технологий.
Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. Такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, является наиболее жизнеспособной.
Это связано с общемировой тенденцией: в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному отмиранию традиционных иерархических управленческих структур.
Функциональный проект. Функциональный проект реализуется в существующих функциональных подразделениях (рис. 4.7). Члены проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами.
В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или увольняется из организации. В отличие от обособленного проекта для участников функциональной проектной группы функциональная зона остается «родной» даже после реализации проекта. Эффективность решения различных технических проблем в процессе работы над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функциональных зон. Однако при такой организации управления проектами мотивация командной работы часто очень слаба. Кроме того, недостаточно внимания уделяется аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной.
Рис. 4.7. Структура функционального проекта
Матричный проект. Матричный проект объединяет качества структуры обособленного и функционального проектов (рис. 4.8). В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.
Рис. 4.8. Структура матричного проекта
В матричной организационной структуре управления проектами усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Менеджер каждого проекта несет ответственность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму.
Как и при выполнении функционального проекта, функциональная зона остается «родной» для членов проектной группы после завершения работы, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после окончания проекта. Однако такая структура предусматривает двух руководителей, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.
Независимо от того, какая именно организационная структура выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Отметим, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.
4.3. Организации, занимающиеся инновационной деятельностью
Инновационная активность и глобальная информатизация экономики коренным образом изменили принципы организации компаний. Появление новых организационных форм инновационной деятельности вызвано необходимостью установления тесного взаимодействия между академическо-вузовским сектором и промышленным производством, формирования наукоемких и высокотехнологичных производств, внедрения научно-технических и технологических новшеств.
Инновационные структуры должны способствовать вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Кроме того, инновационные структуры аккумулируют финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Они объединяют капиталы институциональных инвесторов. При этом не только финансируются высокие технологии и наукоемкое производство, но и берется плата за риск (риск выступает в качестве объекта купли-продажи). В настоящее время существует большое число видов организаций, занимающихся в различной степени инновационной деятельностью: НИОКР, освоением производства продукции, собственно производством, коммерциализацией научно-технической деятельности.
Научные центры. Это организации, занимающиеся научными исследованиями и опытно-конструкторскими работами. Результаты фундаментальных и прикладных исследований научных центров воплощаются в изобретениях, патентах, методах и ноу-хау. На стадии опытно-конструкторских работ проводится конкретное воплощение результатов НИР в конструкторскую документацию.
В качестве примера можно привести Пермский научный центр УрО РАН, в состав которого входят Институт механики сплошных сред, Институт технической химии, Институт экологии и генетики микроорганизмов, Горный институт, пермский филиал Института экономики и на правах ассоциированного члена – Научный центр порошкового материаловедения. Основными направлениями деятельности Пермского научного центра помимо проведения фундаментальных и прикладных исследований являются координация научных исследований и взаимодействие с вузами, отраслевыми НИИ и промышленными предприятиями, проведение единой научно-технической политики, проведение независимой научной экспертизы программ и проектов, выполняемых в интересах региона, содействие развитию и укреплению международных научных связей.
Рис. 4.9. Организационная структура технологического парка
Инновационные центры. Это научно-технологические комплексы, занимающиеся разработкой нововведений и включающие университеты, вузы с высоким научным потенциалом и научно-производственные фирмы. В составе инновационных центров могут быть технопарки, технополисы, регионы науки и технологий, центры трансферта технологий.
Технопарки – это компактно расположенные комплексы, функционирование которых основано на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Технологические парки являются гибкими организациями.
В них входят малые предприятия, консалтинговые, инжиниринговые и аудиторские компании, исследовательские лаборатории, опытно-производственные фирмы, фирмы венчурного финансирования (рис. 4.9). С развитием и становлением парка его структурные элементы могут меняться. Под защитой технопарка фирмы активнее осваивают новые технологии, методы предпринимательства, используют профессионалов в маркетинговых структурах и в результате обеспечивают высокую конкурентоспособность своей продукции. Технопарки решают важнейшие проблемы региона: создают новые рабочие места, способствуют структурной перестройке и переходу традиционных производств на новые технологии.
Руководство технопарком со стороны государства и местных властей осуществляется по трем основным направлениям: законодательство, программы финансирования и развития, прямое участие. Правительство разрабатывает крупномасштабные программы поддержки малого и среднего бизнеса, поощряет развитие новых технологий, содействует кооперации науки и промышленности.
Помимо финансовой и законодательной помощи государство предоставляет квоты и субсидии фирмам-клиентам, а также малым наукоемким предприятиям. Местные власти обеспечивают условия, содействующие привлечению специалистов к работе над инновационным проектом и созданию на этой основе малых наукоемких фирм. Базовая схема учредителей технопарка и решаемых ими задач показана на рис. 4.10. В зависимости от ориентации на определенную фазу инновационного цикла технопарки можно разделить:
• на исследовательские парки, обеспечивающие условия для эффективного проведения научных разработок;
• технологические парки, способствующие организации малых наукоемких производств, ориентированных на трансферт высоких технологий, коммерциализацию результатов научно-технических разработок;
• промышленные парки, занимающиеся размещением малых наукоемких производств на определенной замкнутой территории, созданием производственных помещений и рабочих мест.
Рис. 4.10. Схема учредителей технопарка
Технополисы представляют собой специально созданные комплексы в одном регионе возле центра научных идей – небольшого города с развитой инфраструктурой. Технополисы могут быть образованы как на основе новых городов, так и на основе реконструирующихся. Существуют также технополисы «размытого» типа, обычно они возникают на базе больших городов, которые при отсутствии четко очерченных высокотехнологичных зон располагают развитыми инновационными структурами. В состав технополисов входят технопарки, бизнес-инкубаторы, фирмы и учреждения, охватывающие полный инновационный цикл и обеспечивающие жизнь города.
Источник: thelib.ru
Организационные структуры инновационного менеджмента: научные организации, малые инновационные организации.
Малые инновационные предприятия (МИП) характеризуются самостоятельностью, относительной независимостью, призваны решать вопросы по структурной перестройке производства и повышения эффективности показателей социально-экономического развития. Но важнейшей особенностью, характерной лишь дл малых инновационных предприятий, являются конкретные пути достижения поставленных задач экономического и социального характера.
Такими путями являются разработка и реализация различных инноваций (продуктовых, технологических, управленческих и др.), повышение конкурентоспособности продукции и производства, создание обстановки инновационности в масштабе города, отрасли, региона и страны в целом. Такая важнейшая особенность не может быть ни учтена при определении содержания малого инновационного предприятия. С учетом этого определение малого инновационного предприятия может быть сформулировано следующим образом. Малые инновационные предприятия — это относительно новые хозяйствующие субъекты в сфере рыночной экономики, характеризующие независимостью и адаптивностью, призванные выполнять задачи по структурной перестройке производства, по расширению международного научно-технического сотрудничества и росту престижа страны в мире на основе разработки, освоения и реализации нововведений (прежде всего, принципиально новых) и создания обстановки восприимчивости различных инноваций.
Преимущества и значение малых инновационных предприятий
За последние 15 — 20 лет во многих странах мира начался переход от массового производства в рамках крупных промышленных комплексов и корпораций к небольшим промышленным структурам, к оперативному учету запросов потребителей, предъявляющих повышенные требования к качеству продукции и оказываемым услугам. В этом переходе особая роль отводится МИП, что объясняется преимуществами их функционирования. К преимуществам малых инновационных предприятий, способствующим повышению эффективности внедрения нововведений с учетом особенностей современного производства, относятся:
— более быстрая адаптация к требованиям рынка;
— гибкость управления и оперативность в выполнении принимаемых решений;
— большая возможность индивида реализовать свои идеи, проявить свои способности;
— гибкость внутренних коммуникаций;
— осуществление разработок в основном на первых этапах инновационного процесса, на выполнение которых требуются относительно незначительные затраты (около 2% общей суммы);
— более низкая потребность в первоначальном капитале и способность быстро вносить прогрессивные изменения в продукцию и технологию процесса производства в ответ на требования рынков (местных и региональных);
— относительно более высокая оборачиваемость собственного капитала и др.
Малые инновационные предприятия располагают значительными конкурентными преимуществами, часто требуют меньших капиталовложений в расчете на одного работника по сравнению с крупными предприятиями, широко используют местные научные, трудовые и информационные ресурсы. Собственники малых предприятий более склонны к сбережению и инвестированию, у них всегда высокий уровень личной мотивации к достижению успеха, что положительно сказывается в целом на деятельности предприятия.
В развитии экономики малые инновационные предприятия занимают особое место. Значимость их определяется не столько высокой экономической эффективностью, сколько направленностью деятельности МИП на внедрение наукоемких видов продукции и технологических процессов, на повышение конкурентоспособности производства в отдельных отраслях и в экономике в целом.
Малые предприятия научно-технической сфере позволили России сохранить значительную часть высококвалифицированных кадров. Малые технологические предприятия занимаются доведением научных исследований и разработок до готового рыночного продукта, выпуском малых серий продукции.
Они играют связующую роль между наукой, производством и рынком, выполняют заказы на рыночно ориентированные исследования и разработки, осуществляют продвижение разработок на рынок. Вложенные в инновационную инфраструктуру средства ведут к повышению занятости населения и увеличению сбора налогов.
Малые предприятия принимают участие в ускорении процессов реструктуризации отраслей и реформировании предприятий, внедрении эффективных механизмов взаимодействия крупных предприятий с малыми, способными встраиваться в технологические процессы, производить необходимые комплектующие и оказывать всевозможные услуги. Конкретно роль малых инновационных предприятий проявляется в следующем: создание новых рабочих мест; внедрение новых товаров и услуг; удовлетворение нужд крупных предприятий; обеспечение потребителей специальными товарами и услугами.
По своей природе и особенностям функционирования МИП тяготеют к региональным и местным условиям. Поэтому за последние годы МИП начали интенсивно развиваться в регионах России. Этому способствует то, что регионы имеют большую самостоятельность в расширении ассортимента производимой продукции, финансовом обеспечении инновационного развития экономики и международном научно-техническом сотрудничестве. Каждый регион представляет собой конкретный хозяйствующий субъект с четко выраженными границами не только географического и организационно-правового характера. Кроме того, подход к вопросам формирования и функционирования предприятия малого инновационного бизнеса с региональным уклоном целесообразен и с точки зрения федеративного типа государства и бюджетного федерализма.
Различают следующие основные типы структур инновационных организаций:
1) линейная – планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции;
2) функциональная – планирование работ и их последующий контроль осуществляются функциональными подразделениями фирмы, а сама работа выполняется производственными подразделениями;
3) линейно-функциональная – планирование работ и их последующий контроль осуществляются функциональными подразделениями фирмы, сама работа выполняется производственными подразделениями. При этом все подчиняются руководителю;
4) матричная, или штабная, – в линейно-функциональную структуру добавочно включают генеральных конструкторов и менеджеров по проектам с функциями контроля за конкурентоспособностью;
5) бригадная – в фирме организуются комплексные бригады из 10–15 сотрудников (конструкторов, технологов, экономистов, рабочих и других) для проведения отдельных работ и производства составных частей изделия;
6) дивизиональная – эта структура используется только для многономенклатурных концернов, разделенных на производства по типу изделий. Функциональные подразделения присутствуют и у отдельных производств, и у всего концерна в общем.
Все перечисленные типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.
Для выбора конкретной структуры! конкретного предприятия необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру. К таким факторам относят:
1) развитие специализации и кооперирования производства;
2) автоматизацию управления;
3) использование при проектировании структуры и функционировании системы инновационного менеджмента комплекса научных подходов;
4) следование правилам принципов рациональной организации производственных процессов;
5) переход на проблемно-целевую структуру уже имеющихся структур управления. Базисные правила формирования проблемно-целевой структуры фирмы:
1) целевой подход;
2) комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия;
3) ориентация на проблемы;
4) курс на определенные изделия или рынки при создании структур подразделений по конкретным товарам или рынкам, организацию финансового плана предприятия;
5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации достижения целей предприятия;
6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.
Источник: megalektsii.ru
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный технологический университет им. В.Г.Шухова»
Коммерциализация научных разработок – важная и непростая задача. Сегодня университеты могут успешно ее решать путем создания малых инновационных предприятий.
Что необходимо сделать на стадии НИОКР и формировании инновационного проекта? Где найти необходимый объем финансирования? Как создать успешное инновационное предприятие? Что необходимо для его развития?
Пособие учитывает опыт работы научно-инновационных подразделений университетского комплекса БГТУ им. В.Г. Шухова, результатом которого стало создание около 100 малых инновационных предприятий.
Последовательность необходимых действий показаны в виде цепочки шагов, которые необходимо осуществить для успешной коммерциализации Вашей идеи.
«Малое инновационное предприятие шаг за шагом» → скачать (3 мб).
Подготовлено по рекомендации и при содействии Департамента науки и технологий Минобразования в ФГБОУ ВПО «Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова» в рамках реализации Программы стратегического развития университета.
Авторский коллектив: Матвеев С.Ю., Романович Л.Г., Бабаев В.Б., Дорошенко Ю.А., Зинькова В.А., Осипенко Н.В., Оспищев П.И., Трошин А.С., Евтушенко Е.И.
Источник: www.bstu.ru
