Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).
Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).
Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.
Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.
Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления
Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д. Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
6. Бюджетирование охватывает все уровни управления
- Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
- Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
- Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов.
Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.
Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
Самыми важными считаются финансовые бюджеты. К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансному листу (ББЛ).
В идеале, в компании должны составляться все три финансовых бюджета – они отражают финансово-экономическое состояние компании с трех различных точек зрения: финансовый результат (БДР), денежные потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ). Финансовые бюджеты характеризуют эффективность работы компании в целом: то есть это бюджеты самого верхнего уровня.
К следующему типу бюджетов относятся функциональные бюджеты, которые используются для планирования конкретных бизнес-процессов компании. Наиболее часто встречающиеся – это бюджеты продаж, закупок материалов, транспортных расходов и т.п.
Если в компании существует полный набор функциональных бюджетов, описывающих все бизнес-процессы, то в части текущей деятельности заполнение трех финансовых бюджетов должно происходить автоматически, при условии сквозной связи всех бюджетов компании. Этот момент мы рассмотрим чуть позже.
Также очень важными являются инвестиционные бюджеты, используемые для планирования инвестиционной деятельности. Они, как правило, заполняются на основании планов мероприятий инвестиционных проектов.
Методически, заполнение инвестиционных бюджетов должно происходить автоматически на основе данных из планов инвестиционных проектов (при наличии автоматизированной модели планирования). То есть, как правило, инвестиционный план и бюджет неразрывны, поэтому для простоты их вместе называют инвестиционным бюджетом. Планируя проект развития, инвестиционный бюджет позволяет увидеть выгоды от конкретного проекта и затраты, которые понесет компания при его реализации. Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) предназначены для контроля работы подразделений и построения эффективных схем мотивации персонала. В отличие от остальных бюджетов, бюджеты ЦФО стоят несколько в сторонке: если финансовые, функциональные и инвестиционные бюджеты имеют сквозную связь, то бюджеты ЦФО заполняются на основе функциональных бюджетов и на остальные бюджеты не влияют.
Потенциальный инвестор будет оценивать ожидаемый доход на вложенный капитал проекта, основанный на представленных финансовых расчетах и уверенности в том, что компания действительно в состоянии достичь поставленных целей. Обычно в данном разделе должна быть представлена следующая информация:
- Полный набор прогнозных финансовых отчетов (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о денежных потоках), , на последующие пять лет (как минимум два года с шагом один месяц, а последующие — по годам) и демонстрирующие результаты реализации стратегического плана.
- Описание всех основных исходных данных и предположений, которые были использованы для расчетов финансовых прогнозов, включая, но не ограничиваясь, следующими:
- рост объема продаж и доли па рынке;
- цены на продукцию и услуги;
- инвестиционные затраты (издержки начального периода, капитальные вложения и т.п.);
- операционные издержки производственные, маркетинговые, административные);
- налоги и сборы;
- обменные курсы валют и прогноз инфляции;
- все другие издержки, которые несет предприятие в результате реализации стратегического плана;
- прогноз финансовых коэффициентов и дисконтрованных денежных потоков;
Финансовые прогнозы должны быть реалистичны. Но необходимо помнить, что они могут вызвать скептическую реакцию потенциальных инвесторов. Любые существенные отклонения финансовых проектировок от среднеотраслевых показателей должны быть тщательно обоснованы и объяснены. Подробные расчеты могут быть представлены инвесторам на более поздней стадии.
Также важно представить потенциальным инвесторам результаты анализа чувствительности проекта.
В разделе детально описывается потребность компании и финансировании. Определение потребности в финансировании осуществляется посредством расчета прогноза денежного потока (Cash Flow) и определения дефицита денежных средств в различные периоды времени. При этом необходимо определить наиболее предпочтительную структуру капитала (заемный/акционерный), исходя из следующих соображений:
- доступность источников финансирования и наличие необходимого обеспечения;
- условия привлечения капитала;
- максимизация доходности акционерного капитала (обеспечение привлекательности для инвесторов);
- обеспечение платежеспособности, приемлемой для кредитно-финансовых учреждений (соотношение суммарные долговые обязательства/акционерный капитал);
- обеспечение гибкости финансирования;
- обеспечение стратегии выхода из проекта для инвесторов.
Указывается суммарную потребность в капитале и то, как он будет использован:
- издержки подготовительного периода;
- капитальные вложения;
- оборотные средства.
Источник: studfile.net
Что такое бюджетное управление?
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое — бюджетное управление — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».
Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.
Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:
- прогноз финансового состояния;
- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
- оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.
Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.
1. Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания — довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия.
С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».
2. Бюджетирование — это управление бизнесом
Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.
Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.
3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно.
Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
- Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
- Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
- Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления
Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.
Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
6. Бюджетирование охватывает все уровни управления
Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры.
Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:
- Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
- Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
- Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов.
Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.
Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Источник: www.alt-invest.ru
