Трансформация бизнес модели это

Существуют два принципиальных направления бизнес-плана, от которых напрямую зависят его цель и задачи:

• 1) бизнес-план составляется дтя внутреннего пользования и представляет собой стратегию развития бизнеса на ближайшую и отдаленную перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. В этом случае цель бизнес-плана — оценить жизнеспособность проекта, степень реальности достижения намеченных результатов;
• 2) бизнес-план направлен на внешних пользователей с целью привлечения потенциальных инвесторов или кредитных ресурсов.

Основные задачи, решаемые бизнес-планом:

• • сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения;
• • определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место компании на этих рынках; определить маркетинговую стратегию компании;
• • оценить затраты, необходимые для производства и реализации продукции;

• 102
• • оценить соответствие команды компании требованиям для достижения поставленных целей;
• • определить доступность и достаточность материальных и финансовых ресурсов и определить потенциальную прибыльность проекта;
• • провести анализ рисков.

Типовая структура бизнес-плана включает перечисленные ниже разделы:

• 1. Резюме (краткое описание проекта)
• 2. Инициатор проекта (персона + команда + предприятие)
• 3. Описание продукции
• 4. Анализ рынка
• 5. План маркетинга
• 6. Производственный план
• 7. Организационный план
• 8. Финансовый план и анализ эффективности
• 9. Инвестиционный план
• 10. Анализ рисков.

Если бизнес-план составляется для внешних пользователей, то следует иметь в виду, что для инвестора принципиальное значение имеют следующие вопросы: команда, как и где генерируется прибыль, наличие потенциального рынка, потенциал роста компании, все источники информации. Бизнес-план должен донести до читателя максимум объективной и достоверной информации о проекте в как можно более краткой, но в то же время подробной, убедительной форме.

Учитывая многогранность документа и разнородность потенциальных потребителей бизнес-плана, необходимо преподносить информацию в максимально общеупотребительной форме, без использования профессиональной лексики и специальных терминов, осложняющих восприятие информации. Приветствуется наглядная иллюстрация.

Рекомендуется составлять бизнес-план на трех-, пятилетнюю перспективу. Для 1 и 2 года показатели даются в поквартальной (даже месячной) разбивке, с 3 года можно ограничиться годовыми показателями. При составлении бизнес-плана необходимо осознавать, что он должен отражать действительное положение вещей и в нем нет места домыслам и фантазиям. Любой прогноз должен основываться на глубоком и профессиональном изучении всего объема фактической информации.

Источник: studref.com

Трансформация бизнес-процессов и операционных моделей

Для успешной трансформации необходимо изменить не только свои внутренние системы и процессы, но и само бизнес-поведение.

Недавнее исследование, проведенное Всемирным экономическим форумом, говорит, что к 2025 году машины, используя машинное обучение и нейросети, превзойдут человеческие способности в выполнении 71% рабочих задач. В ближайшие десять лет данные тенденции приведут к активному поиску способов улучшения и преобразования бизнеса. Это не только принесет бизнес-трансформации, но и начнет период глобальной перестройки мирового экономического уклада, формировавшегося в последние 30–40 лет. Таким образом, владельцам бизнеса и управленцам необходимо готовиться к неизбежным переменам.

Что такое трансформация бизнеса

Трансформация бизнеса — термин, у которого много значений и смыслов. Для одних это синоним управления изменениями, подразумевающий координацию людей, процессов и технологий со стратегией компании. Для других — понятие, описывающее изменения, вносимые в отдельные бизнес-процессы, включая персонал, процессы и технологии. Часто такие изменения направлены на повышение эффективности и масштабирование бизнеса.

Бизнес-преобразования проводятся как отдельными инициативами, так и глобальными изменениями, продолжающимися от года до пяти-десяти лет и охватывающими всю компанию. Такие изменения способны полностью поменять бизнес-модель компании. Из-за воздействия и масштабов подобных трансформаций они, как правило, спускаются сверху.

Согласно данным PEX Report 2023, в 2022 году общеорганизационные преобразования проводили 44% компаний. В 2023 же году только 35% респондентов заявили, что планируют их продолжить. Этот факт показывает, что организации, похоже, устали от больших трансформаций и сокращают усилия по преобразованию на уровне предприятия и переходят к серии проектных изменений, ориентированных на отдельные бизнес-единицы.

В целом консультанты могут предложить много теорий, практик, методологий и прочих способов, как вести бизнес и как он должен меняться. Но не так важно, как и с чем подходить к корневым изменениям. Критичнее — постановка измеримых целей, ведь это гарант того, что все будут стремиться к одному и тому же результату, и успех в достижении этого результата можно будет впоследствии измерить.

Стратегии трансформации бизнеса не всегда просты, часто пугают тех, кто хочет пройти этот рубикон. У многих возникает страх, что изменения могут смыть и сам бизнес вместе с ними. И здесь главное на старте понимать, что изменения того стоят. Знание и еще раз знание того, как ваша компания может расти, станет одной из самых важных вещей, которые вы когда-либо делали в своем бизнесе как руководитель.

Предпосылки к трансформации бизнеса

Что побуждает бизнес к принятию серьезных решений по трансформации бизнес-процессов и операционной деятельности?

Экономия затрат

Часть бизнесов входит в процесс трансформации с лозунгом или целями из стратегических карт предприятий, где на первом месте стоит пункт «экономия затрат». Так бизнес хочет понять, где тратятся деньги впустую и как найти способы минимизировать эти потери. Участникам процесса кажется, чем больше «протечек» можно устранить, тем больше денег останется у предприятия.

На деле худшим результатом таких изменений оказывается выстраивание сложной бизнес-модели, основанной на единственной цели — сэкономить деньги. Соответственно, будет перекраиваться и операционная составляющая. В самом удачном кейсе компания придет к реализации концепции «точно в срок», чтобы производить только то, что нужно, и главное тогда, когда это нужно.

Прокачка новых навыков

Многие преобразования происходят из-за необходимости реструктуризации бизнеса, его расширения или внедрения инноваций в сам бизнес. Процесс трансформации обычно начинается с анализа текущей ситуации в бизнесе, в результате которого рождается план — что нужно изменить. Как ни парадоксально, в этом кейсе бизнес часто приходит к очевидному решению: мир изменился, для трансформации бизнесу нужно много людей с новыми навыками вместо тех, что есть.

Допустим, руководитель или сотрудник знает, как настроить сервер или SOC. Чтобы настроить SOC, нужно понять, какие бизнес-процессы, критические или не критические, он должен охватывать. Какие активы защищать в первую очередь. Начать с выстраивания ценностей-активов-приоритетов и подумать, как выстроить бизнес архитектуру SOC. А уже затем «приземлять» на технологический стек.

Поэтому развитие системных навыков становится более критичным фактором для трансформации.

Если бизнес год ходит по кругу, то, возможно, пришло время освоить новые навыки, необходимые для трансформации, чтобы снизить риски при реализации и внедрить сами элементы управления трансформацией бизнеса.

Бизнес не растет

Часто трансформация бизнеса происходит не потому, что руководители или владельцы решают, что хотят этого, а потому, что рост бизнеса остановился. Собственники собирают бесконечные стратегические сессии и правления, но каждый раз приходят к осознанию, что снова стоят на распутье. Проблема старой бизнес-модели заключается в том, что она достигла предела, после чего уже не может расти без вовлечения значимых бизнес- и организационных изменений. А в это время внешний мир требует концептуально инфх решений. Владельцы бизнеса ищут способы изменить принципы и модели работы компании, чтобы найти новые возможности для получения дохода, прибыли, устойчивого развития и т. д.

Новые бизнес-лидеры

Организации модифицируются, когда руководители знакомятся с успешными историями трансформаций в своей отрасли. Именно сам процесс преобразования бизнеса становится ключом к обеспечению успеха. Обычно этот запрос отрабатывают высокотехнологические производства или компании — отраслевые лидеры, где процесс состоит из стратегий, обеспечивающих устойчивость. Лидеры формируют внесение изменений в организации, но уже посредством трансформации самого бизнеса, в итоге создавая будущее своей компании, принимая решения о том, как следует вести бизнес для достижения поставленных целей и задач.

Низкая удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиентов также является триггером для запуска трансформации бизнеса во многих отношениях. Клиенты хотят получать новые ценности, фактически формируя запрос на новый пользовательский опыт. Низкую удовлетворенность клиентов можно повысить только проведением бизнес-преобразований, которые реализуют ту же потребность, но с добавленной ценностью.

Изменения могут включать деловую практику, стиль общения, качество обслуживания клиентов и многое другое. Часто одним из бизнес-требований, которое оказывает значительное влияние на удовлетворенность клиентов и трансформацию бизнеса, является прозрачность самого бизнеса. Клиенты также порой хотят быть соавторами и соучастниками изменений.

К примеру, Agile помогает компаниям адаптироваться к более быстрому миру. Вместо того чтобы предлагать клиентам конечный продукт, этот фреймворк делает акцент на вовлечение клиентов на протяжении всего цикла разработки. Это помогает компаниям быстрее находить новых клиентов, оперативно решать проблемы в случае неудачи, что экономит миллионы долларов в перспективе, и быстро внедрять и масштабировать успешные решения и новые форматы обслуживания.

Классическим примером такого формата трансформации стала так называемая уберизация, которая разрушила традиционную индустрию такси и создала новый рынок транспортных услуг по запросу, а потом проникла во множество других сфер B2C- и B2B-бизнеса.

Признаки того, что бизнес нуждается в преобразовании процессов

Для того чтобы эффективно противостоять внешним и внутренним угрозам, компаниям нужно не бояться и активно бросать вызов существующим общепринятым стандартам и нормам ведения бизнеса. Быстро внедрять изменения в ответ на динамику рынка. Но, как показывает практика, одного желания трансформироваться и высокого запроса «сверху» бывает недостаточно. Камнем преткновения могут стать:

• Несогласованность действий руководства на различных уровнях с видением и стратегией, которая усугубляется быстро меняющимися рыночными условиями.
• Неэффективные усилия по сбору, агрегированию и извлечению ключевых идей из множества поступающих данных для понимания рыночных реалий и принятия обоснованных решений.
• Медленно обновляемые бизнес-операции.
• Ограничение цифровой стратегии оцифровкой только исполнительных конечных бизнес-процессов.
• Препятствия и разрозненность мешают внедрению инноваций и выводу на рынок новых продуктов, услуг и решений.
• Неуверенность в том, как справиться с возможными сбоями, которые могут вызвать изменения в бизнес-процессах и операционной деятельности
• Неполное осознание ценности изменений.

Помимо указанных, одной из самых серьезных проблем, с которыми сегодня сталкиваются многие организации и которая усугубляет многие из них, является отсутствие гибкости бизнеса во всей организации. Отсутствие гибкости — бич как для небольшой компании, так и для крупной холдинговой структуры. Из 35 методологий и решений, о которых говорилось в отчете PEX за 2023 -й, Agile оказался лучшим выбором для респондентов: 35% заявили, что используют этот подход в изменениях, а еще 27% заявили, что «гибкая трансформация» является приоритетом на 2023 год.

Гибкость бизнеса — это готовность и способность организационно реагировать на изменяющуюся динамику бизнеса адаптивным и быстрым образом или методом. Чтобы не отставать от постоянно растущих темпов изменений и гарантировать, что ваша организация будет на шаг (или несколько) впереди конкурентов. И крайне важно, чтобы у предприятия была в наличии эта способность. Здесь мы говорим, что необходима не просто гибкость, изолированная от определенных частей бизнеса (подразделений), таких как, например, ИТ. Сегодня это нужно во всех сферах бизнеса — от стратегического планирования до разработки продуктов, операций, информационных технологий и корпоративной культуры, НR и т. д.

Рекомендации по трансформации бизнеса

Необходимо принять, что нужны глубокие трансформационные изменения и, главное, научиться быстро мобилизовываться, меняя бизнес-стратегии в режиме реального времени, чтобы получить конкурентное преимущество и максимальный результат. В текущих экономических и политических условиях — это ключевое.

Вместо того чтобы разрабатывать стратегию изолированно, как зачастую это происходит сейчас, успешные процессы трансформации бизнеса должны включать разные точки зрения различных заинтересованных сторон, особенно ваших сотрудников.

Разумеется, цель состоит не в постоянном нарушении работы всего предприятия, а в выработке и повышении гибкости самих бизнес-процессов для быстрой проверки предположений и активной адаптации положительных результатов в операционные или исполнительные слои.

Операционная модель — создание плана для настройки внутренних операций и создания высокопроизводительных и гибких бизнес-возможностей. Именно к этому и необходимо стремиться. Хорошо разработанная операционная модель — это и метод, и результат как раз создания плана трансформации предприятия.

Такой процесс проектирования обычно состоит из трех неотъемлемых шагов:

1. Выявление критически важных бизнес-возможностей и сопоставление их с потоками или цепочками создания ценности, поддерживаемыми основными столпами (активами) вашего предприятия, включая людей, процессы, информацию и технологии.
2. Проработка архитектур процессов, моделей, технологий и данных при экспериментировании с решениями-гипотезами по бизнес-изменениям.
3. Разработка финальной дорожной карты, в которой расставлены все приоритеты и подробно описано, как вы будете согласовывать между собой людей, процессы и технологии с теми решениями-результатами гипотез, которые вы совместно разрабатываете.

Стоит в очередной раз напомнить, что существует много типов трансформации бизнеса и столько же причин для их реализации. В то время как сохранение конкурентного преимущества в условиях продолжающихся сбоев во внешней среде является приоритетом для многих отраслей, повышение эффективности и снижение затрат становятся основными преимуществами реализации инициативы по преобразованию бизнеса.

Уделяйте время всестороннему и нетрадиционному обзору информации о клиентах и самом вашем бизнесе. Так вы можете быстро раскрыть возможности для цифровой трансформации своего предприятия.

Вы должны поэтапно автоматизировать ключевые функции в разных отделах, чтобы у вас и вашей команды было время выяснить, какие функции приносят наибольшую пользу в вашей компании. Постоянно отслеживая рынок, развивая гибкую культуру, переоценивая свое видение и улучшая свои бизнес-возможности, вы с течением времени увидите постепенное увеличение именно ценности вашего бизнеса.

Организации, занимающиеся трансформацией бизнеса, знают лучше, чем кто-либо другой, что для успешной трансформации необходимо изменить не только свои внутренние системы и процессы, но и само бизнес-поведение.

Чтобы сделать это эффективно, мы должны для начала изменить свое мнение о себе, о новой экономической ситуации в которой нам придется жить долгие годы, наших клиентах и т. д. Это не только одна из самых важных проблем, с которыми сталкиваются компании на постоянно меняющемся рынке, но и один из серьезных вызовов.

Когда вы принимаете приглашение переосмыслить свои цели, постепенно и пошагово в нужном месте добиваясь конкурентного преимущества, вы формируете гибкое мышление, которое может изменить стратегию, культуру, операционные структуры и даже базовую бизнес-модель вашей компании.

С готовностью принимайте и развивайте бизнес-гибкость и адаптируемость. Эти изменения не должны быть пугающими как для владельцев бизнеса, так и исполнителей на разных уровнях. Да, это тяжелая работа и постоянный процесс совершенствования. Но стоит помнить, на современном рынке успешные организации не ждут, когда с ними произойдет та или иная трансформация, — они ее добиваются сами.

Источник: dzen.ru

Трансформация бизнеса: роль системы стратегического управления

В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.

Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.

Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.

За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.

Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.

Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.

Если вы уже оценивали качество системы управления компании, то сразу переходите ко второй главе.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)

Появилось много новостей по поводу изменения стратегии компании Microsoft. Речь идет о значительной коррекции бизнес-модели компании:

«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ ».

В этом уроке мы проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии, нацеленной на трансформацию бизнес-модели компании.

Компания Майкрософт является цифровым гигантом и компанией монополистом на определенных рынках. Против компании было произведено множество антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения. Когда компания становится монополистом, то в силу природы этого явления, она может стать менее динамичной. Ей просто нет необходимости сильно следить за рынками, ведь доходы практически гарантированы на долгие годы.

Посмотрим, как в этой компании обстоят дела со стратегическим управлением, как одной из важнейших подсистем, позволяющих обеспечивать долгосрочную прибыль.

Стив Балмер вряд ли захочет провести детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, т.к. его уже уволили, поэтому мы будем анализировать эту компанию и эту конкретную подсистему управления по косвенным признакам.

Какая информация о трансформации бизнеса Майкрософт у нас есть?

Из открытых источников мы знаем всего лишь о том, что компания Майкрософт решила осуществить масштабную трансформацию части своего бизнеса и изменить бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple.

Так же известно, что корректировка бизнес-модели требует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании и изменения внутренних подходов к бизнесу, управлению и многим другим составляющим.

Корпоративная культура другого цифрового гиганта Apple – это один из столпов динамики рыночной позиции компании. Но корпоративная культура, чтобы воздействовать на реальное рыночное поведение компании, должна прорасти в системе управления, создать рутины (устоявшиеся процессы), которые обеспечивают её лидерство.

Роль рыночной капитализации в стратегии трансформации бизнеса

Разберемся, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.

В публичных компаниях рыночная стоимость является «священной коровой». Считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку её будущего экономического результата.

Проблема в том, что этот показатель является апостериорным и основанным на допущенной для распространения информации. Поэтому никогда нельзя быть на 100% уверенными в дальнейшем поведении цены акций и динамике её стоимости.

Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость своих акций, как главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение её рыночной стоимости.

Это тот язык, на котором они разговаривают с рынками капитала и доказывают им свою эффективность и привлекательность. Так рынки капитала понимают, что именно эта компания эффективно трансформирует свой бизнес, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность и доходность.

Могут использоваться и другие показатели, но суть их примерно одинакова. Обычно эти показатели используются не сами по себе, а в сравнении с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов.

Именно поэтому изменения рыночной стоимости акций (капитализации) основного конкурента не могло не остаться без внимания высшего менеджмента Майкрософт. И изменялась эта рыночная стоимость отнюдь не в пользу Майкрософт.

Нужно было что-то делать, т.к. налицо был факт, что основной конкурент компании вырвался вперёд. Обычно в такой ситуации менеджмент находится под очень жёстким прессингом акционеров, особенно если среди них есть один крупный и мажоритарный, оказывающий прямое влияние на управление компанией.

В такой ситуации менеджмент в буквальном смысле лихорадочно ищет пути выхода из создавшейся ситуации, время сжимается, а редкие мозговые штурмы сливаются в непрерывный поток. В стратегически сфокусированной компании такая работа ведётся регулярно, а развитие идёт в более сбалансированном режиме без подобных авралов.

Трансформация бизнеса и динамика принятия стратегических решений

Теперь представим себе, как действовали стратеги и высший менеджмент Microsoft, когда наблюдали за изменением капитализации своей компании по сравнению с Apple.

Схематически их действия можно изложить так, как показано на этом рисунке.

Время до момента ухода Билла Гейтса из операционного управления компанией мы рассматривать не будем, а перейдем сразу к фазе классического корпоративного управления компании.

До начала 2010-го года динамика акций рассматриваемых компаний была сходной, а вот смена тенденции, возникшая в первой половине этого года, скорее всего, и послужила триггером для дальнейших событий, официальное подтверждение которых только сейчас (2012) появилось в прессе.

Закрепление тенденции разрыва в рыночной капитализации с главным конкурентом компании привело к началу значительной коррекции стратегии Microsoft и попытке трансформации части бизнеса.

В самих дебрях трансформации и конкретных решениях мы разбираться не будем, нас интересует именно динамика процесса корректировки стратегии. Сколько времени системе управления цифрового монополиста понадобилось на осознание проблемы и выработку путей её решения?

Вот ещё одна вводная из указанного источника:

«Глава Microsoft также сообщил, что превращение Microsoft в «производителя устройств и сервисов» ведется уже около года».

Получается, около года ведётся реальная работа, а это значит, что стратегия была утверждена приблизительно осенью 2011 года, ведь сложно предположить, что они приняли стратегию ранее и ждали какое-то время, чтобы начать её реализацию. А это означает, что фаза разработки и согласования стратегии заняла приблизительно 15 месяцев, т.е. больше года!

Приемлемо ли это на рынках присутствия Майкрософт? Конечно, нет. Даже для таких гигантов.

Нормальная трансформация бизнеса, чтобы быть успешной и не слишком рискованной, не может происходить стихийно и без предварительно согласованного плана. Поэтому наличие такого плана является критически важным условием трансформации.

Но если такой план создаётся дольше, чем протекают значительные изменения рынков, то это дорога в один конец.

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри – конец близок»

Джек Уэлч — легендарный директор (СЕО) Дженерал Электрик

Все знают это знаменитое изречение, но далеко не все могут создать такую систему управления, которая позволит проводить адаптацию компании к изменениям быстрее, чем сами изменения рынков, технологий, потребителей и экономики в целом.

Поэтому все наши методологии и практикумы на их основе базируются на основном постулате: повышать качество и скорость планирования. Этого можно достичь только глубокой модернизацией системы управления компании, которая обеспечит устойчивый результат на десятилетия. Все другие разовые воздействия, если и приведут к изменениям, то вряд ли надолго.

Рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, в рамках которой можно глубоко модернизировать систему управления с помощью вашей собственной команды, заодно повысив её квалификацию.

Ключевой элемент успешной трансформации бизнеса

Компании по-разному реагируют на изменение внешних условий: некоторые из них вообще не имеют какой-либо сформулированной стратегии, а действуют в соответствии с конкретными условиями на момент принятия решения. Это называется пресловутым ручным управлением.

Множество примеров доказывает, что подобные подходы эффективны лишь в очень сложных и кризисных условиях, требующих безотлагательных решений и постоянного внимания. Система стратегического управления предназначена для того, чтобы избегать таких кризисов и достигать сбалансированного и устойчивого развития.

Цифровой гигант Майкрософт в этом отношении является не отрицательным, а, скорее, положительным примером. Все необходимые подсистемы управления у них есть и работают. Вопрос в том, как они работают. Если коррекция стратегии развития компании занимает более года, то это ставит под угрозу успех трансформации бизнеса и долгосрочное выживание. Это значительный повод задуматься о будущем этой компании на тех динамичных рынках, на которых она работает.

Остаётся вспомнить ещё одно подтверждение этих выводов, а именно историю с запуском новой мобильной ОС Windows Phone, которая предполагает сходные бизнес-модели с iOS и Android. Сколько времени понадобилось софтверному гиганту для осознания необходимости смены бизнес-модели на этом рынке и принятия необходимых шагов? Годы и годы.

Результат такой медлительности вы знаете: компания проиграла конкурентную борьбу, огромные инвестиции в покупку лидирующего производителя мобильных телефонов Nokia были потеряны, а рынок был поделен между Android и iOS.

Такую роскошь может позволить себе только монополист, но монополии не вечны. Цифровая экономика предъявляет компаниям значительно более высокие требования к динамике системы управления и непрерывной трансформации бизнеса. И особенно в динамике разработки и реализации стратегии развития. Без этого никакая трансформация бизнеса не будет успешной.

Если этот урок показался Вам полезным, то есть смысл поделиться им со своими коллегами или руководством.

Источник: strategium.space