Требования к бизнес единицам

Управление активами и конфигурациями (Service Asset and Configuration Management или SACM) — процесс, ответственный за Управление конфигурациями и Управление активами [1].

Эффективность деятельности любой организации зависит от того, насколько хорошо она управляет своими активами. Именно работа с активами приносит организации прибыль . Управление активами ответственно за управление активами с целью поддержки других процессов Управления услугами.

Целью SACM является определение и контроль компонентов услуг и конфигурационных единиц, а также предоставление достоверной информации о состоянии услуг и инфраструктур. Процесс фактически осуществляет инвентаризацию активов и назначение ответственных за их контроль .

Управление конфигурациями отвечает за то, чтобы отдельные компоненты услуги, системы или продукта, были должным образом определены, снабжены всем необходимым и контролировались. Процесс также контролирует все изменения компонентов. Он предоставляет модель конфигураций со всеми связями между активами и конфигурациями. Объектом рассмотрения является Конфигурационная единица .

Документирование требований на Scrum проекте / Елена Горопека / Oxagile

Конфигурационная единица (Configuration Item или CI) — любой компонент , который нуждается в управлении для того, чтобы предоставлять услугу. Информация о каждой КЕ регистрируется в форме Записи о КЕ в Системе управления конфигурациями и поддерживается актуальной в течение всего жизненного цикла процессом Управления конфигурациями. КЕ находятся под контролем Управления изменениями. Типичными примерами КЕ являются услуги, оборудование, программное обеспечение , здания, люди и документы, такие как Процессная документация и Соглашения об уровне услуг ( SLA )[1].

Для того чтобы управлять конфигурационными единицами, их нужно определить и классифицировать. ITIL рекомендует следующие категории:

  • СI жизненного цикла — бизнес-кейс, планы сервис-менеджмента, проектная документация, планы релизов, изменений и тестирования. Эти конфигурационные единицы предоставляют полную картину об услугах поставщика и их предоставлении, ожидаемых выгод от использования, затратах и сроках релиза.
  • CI услуг:
  • возможности услуг — управление, организация, процессы, знания, люди;
  • ресурсы услуг — капитал, системы, приложения, информация, данные, инфраструктуры и т.п.;
  • модель услуг;
  • пакет услуг;
  • пакет релизов;
  • критерии приемки услуг.

Для управления совокупностью активов Управление активами и конфигурациями ведет Систему управления конфигурациями.

Система управления конфигурациями (Configuration Management System или CMS) — набор инструментов и баз данных, которые используются для управления данными о конфигурациях поставщиком услуг. CMS также содержит информацию об инцидентах, проблемах, известных ошибках, изменениях и релизах; и может содержать данные о сотрудниках, поставщиках, местоположениях, бизнес-единицах, заказчиках и пользователях. CMS включает в себя инструменты для сбора, хранения, управления, обновления и представления информации обо всех конфигурационных единицах и их взаимоотношениях[1].

Нефункциональные требования. Как не упустить качество продукта

Деятельности в рамках Управления активами и конфигурациями показаны на рис. 8.4.


увеличить изображение
Рис. 8.4. Деятельности в рамках Управления активами и конфигурациям

Рассмотрим подробнее деятельности, представленные на рис. 8.4.

Управление и планирование

Не существует единого шаблона для осуществления SACM. Менеджеры каждой организации устанавливают уровень Управления конфигурациями, приемлемый для конкретного случая и то, как его можно достичь. Это отображается в Плане управления конфигурациями.

Пример содержания Плана управления активами и конфигурациями.

Контекст и цель.

  • применяемые услуги;
  • среда и инфраструктура:
  • географическое месторасположение.
  • требования стратегии и политик;
  • требования бизнеса, Управления услугами и контрактов;
  • совокупность требований к подотчетности и трассируемости;
  • требования Системы управления конфигурациями.

Применяемые политики и стандарты:

  • политики;
  • индустриальные стандарты;
  • внутренние стандарты, относящиеся к Управлению конфигурациями, например, стандарты к оборудованию.

Организация Управлением конфигурациями:

  • роли и ответственности;
  • комитеты для контроля изменений и конфигураций;
  • авторизация.

Система и инструменты Управления активами и конфигурациями.

Процессы и процедуры в рамках Управления активами и конфигурациями, например:

  • идентификация конфигураций;
  • управление версиями;
  • управление интерфейсами;
  • управление поставщиками;
  • управление изменениями конфигураций;
  • релиз и развертывание;
  • управление сборкой;
  • управление снабжением;
  • управление CMS.

Ссылка на План реализации

Управление и контроль необходимых связей и интерфейсов, в частности, с финансовым управлением активами и поставщиками[16].

Идентификация конфигураций

Для идентификации конфигураций важно:

  • определить, как будут категорироваться активы и конфигурационные единицы;
  • определить подход к идентификации и наименованию всех активов и конфигурационных единиц;
  • определить роли и ответственности для владельцев конфигурационных единиц отдельных типов в рамках этапов жизненного цикла, например, владелец услуги в процессе релиза.

Деятельность в рамках идентификации конфигураций включает в себя:

  • определение и документирование критериев выбора конфигурационных единиц и составляющих их компонентов;
  • выбор конфигурационных единиц и их компонентов на основе установленных критериев;
  • назначение уникальных идентификаторов для выбранных конфигурационных единиц;
  • определение атрибутов для каждой конфигурационной единицы;
  • определение для каждой конфигурационной единицы момента, когда она поступает в Управление конфигурациями;
  • определение владельца, ответственного за каждую конфигурационную единицу.

Модель конфигураций должна включать в себя связи и позицию каждой конфигурационной единицы. Важной частью Управления конфигурацией является определение уровня контроля для каждой конфигурационной единицы. Для этого применяется иерархический подход, так как каждая CI может являться частью другой CI или группы CI. Например, база данных может использоваться многими приложениями.

Конфигурационные единицы нижних уровней не подвержены детальному контролю и аудиту. Например, клавиатуры, используемые в организации, могут послужить примером CI нижнего уровня. Важно отметить, что в зависимости от конкретной организации, критерии выбора CI нижнего уровня отличаются. Например, в здании ООН работает множество людей, говорящих на разных языках.

Для их удобства используются разные клавиатуры — с английской, русской, итальянской и другими раскладками. Следовательно, для ООН информация о клавиатурах является относительно критичной и клавиатура как CI не находится на нижнем уровне иерархии.

Всем конфигурационным единицам необходимо назначить имена, состоящие из идентификатора и версии. Имена должны быть уникальными. Помимо этого все физическое оборудование должно иметь бирки, по которым их можно будет легко идентифицировать.

Атрибуты конфигурационных единиц описывают характеристики, значимые в рамках SACM. В базе данных должны содержаться атрибуты каждой конфигурационной единицы. ITIL выделяет следующие стандартные атрибуты:

  • уникальный идентификатор;
  • тип CI;
  • имя/описание;
  • версия;
  • расположение;
  • дата поставки;
  • детали лицензии ( в частности, дата ее истечения);
  • владелец/куратор;
  • статус;
  • поставщик/источник;
  • документация;
  • данные истории, например, аудиторские отчеты;
  • тип связей;
  • соответствующий SLA[16].

Чаще всего характеристики CI содержатся в документации к ней. Связи конфигурационных единиц отражают то, как они взаимодействуют друг с другом в процессе предоставления услуг. Информация о связях хранится в CMS .

Основные связи между CI:

  • CI является частью другой CI. Например, сервер является частью инфраструктуры сайта. Это отношение «родитель-ребенок»;
  • CI соединен с другим CI. Например, персональный компьютер соединен с локальной сетью;
  • CI использует другой CI. Например, программа использует модуль другой программы;
  • CI установлена на другую CI, например, Microsoft Excel на персональный компьютер.
Читайте также:  Бизнес ланч что можно приготовить

CI может иметь множество связей. Например, быть частью другой CI и одновременно использоваться другими CI.

Контроль конфигураций

Контроль конфигураций предоставляет механизмы контроля для конфигураций. CI не может быть перемещена, изменена, удалена без соответствующего контроля. Процедуры и политики контроля включают в себя:

  • лицензионный контроль — проверяет количество людей, которые используют лицензионный продукт, следит за тем, чтобы в организации не использовались нелицензионные продукты, следит за сроками истечения лицензий и т.п.;
  • управление изменениями;
  • контроль версий активов, программного и аппаратного обеспечения, релизов, сборок и т.п.;
  • контроль активов — возможности, место хранения, CMS;
  • контроль сборки с использованием документации от CMS;
  • поддержка и миграция электронных данных и информации;
  • формирование базы активов и конфигурационных единиц перед релизом;
  • контроль развертывания;
  • инсталляция;
  • управление целостностью Библиотеки эталонного ПО. Библиотека эталонного ПО (Definitive Media Library (DML) — одно или несколько защищенных хранилищ, в которых находятся определенные и авторизованные версии всех конфигурационных единиц, относящиеся к программному обеспечению. DML также может содержать CI, ассоциированные с ПО, такие как лицензии и документация. DML является логически единым хранилищем, даже если физически места хранения распределены. Все программное обеспечение в DML находится под контролем Управления изменениями и Управления релизами, должно быть зарегистрировано в Системе управления конфигурациями. В релизе может быть использовано только программное обеспечение из DML[1].

Механизмы контроля должны быть спроектированы и встроены в новую или измененную услугу на ранних этапах ее развертывания.

Учет статусов

Каждая CI имеет ряд дискретных статусов в рамках своего жизненного цикла . Значимость каждого статуса определяется использованием CI в его рамках.

Выделяют следующие статусы:

  • разработка или проектирование — CI находится на этапе проектирования и пока ее нельзя использовать;
  • утверждена — CI утверждена, и могут проводиться дальнейшие работы;
  • отозвана — CI больше не используется.

Необходимо четко определить, как CI будет переходить из одного статуса в другой. Пример жизненного цикла приложения на рис. 8.5.


увеличить изображение
Рис. 8.5. Пример жизненного цикла конфигурационной единицы

Учет статусов обеспечивает корректность и актуальность записей о конфигурационных единицах, активах и их состояниях. Стандартные деятельности в рамках Учета состояний:

  • управление записями о конфигурациях в процессе жизненного цикла;
  • управление записью, восстановлением и объединением статусов с целью обеспечения корректности, безопасности, своевременности и целостности;
  • обеспечение доступности информации о статусах в рамках Управления конфигурациями;
  • запись всех изменений в CI.

Запись о конфигурации создается в процессе идентификации и контроля CI, рассмотренных нами выше. Она обеспечивает прозрачность и трассируемость CI для всех процессов. Стандартная запись содержит следующее:

  • информация о конфигурации — идентификационный номер, версия, статус, история изменений и т.п.);
  • конфигурация услуги или продукта — статус проектирования или сборки;
  • статус релиза обновления для конфигурации;
  • изменения, которые осуществлены или осуществляются;
  • сбор результатов тестирования качества.

Включает в себя набор следующих проверок:

  • соответствие документации и актуального состояния CI;
  • физическое наличие CI в организации, функциональные характеристики;
  • документации для релиза до его осуществления.

Только авторизованные и корректные CI должны использоваться для поддержки услуг. Если в рамках проверок выявлены нарушения, они должны быть немедленно устранены, а результаты проверок отображены в соответствующих отчетах.

Как и любой другой процесс, SACM имеет свои ключевые показатели производительности. Применяются следующие метрики:

  • процентное улучшение в управлении расписаниями в рамках жизненного цикла активов;
  • ускоренная идентификация активов , вызвавших сбои в работе услуг;
  • уменьшение влияния инцидентов и ошибок на CI;
  • процент лицензий, которые используются, к общему количеству купленных ( в идеале 100%);
  • увеличение качества информации о CI в CSM;
  • уменьшение использования нелицензионного ПО;
  • и т.п.

Информацию, формируемую в рамках SACM, используют все процессы в рамках жизненного цикла услуг.

Источник: intuit.ru

Требования к бизнес единицам

Финансовое управление и бюджетирование в банке. Практика сегментирования и моделирования финансовой структуры

Два года назад «Вестник АРБ» опубликовал цикл авторских материалов о постановке бюджетирования в коммерческих банках. За это время авторы — консалтинговая компания «ТрастКонто» — выполнили ряд проектов по внедрению бюджетирования в банках России и СНГ. Этот опыт позволил трансформировать описанную ранее методику бюджетирования в комплексную модель финансового управления. Эта статья открывает новый цикл материалов о практике финансового управления в коммерческих банках. Первая статья посвящена финансовой структуризации банковского бизнеса.

Потребности клиентов и усиливающаяся конкуренция заставляют российские банки расширять масштабы своего бизнеса, превращаться из банков местного значения в крупные федеральные банки. Это вынуждает банки, с одной стороны, укрупнять сеть филиалов и дочерних банков, и с другой стороны, выводить на рынок принципиально новые продукты. Расширение бизнеса требует детального планирования и контроля эффективности новых точек продаж и результатов продаж новых банковских продуктов. Также необходимо выстроить систему разделения ответственности и личной заинтересованности руководителей филиалов и менеджеров бизнес-направлений в результатах своего труда.

Для управления быстрорастущим бизнесом руководству банка необходимо получение дезагрегированной информации по сегментам. Поэтому в основе финансового управления банком лежит сегментирование – представление управленческой информации по отдельным направлениям деятельности банка в отличие от представления информации по банку в целом.

Принципы выделения сегментов

Выделение сегментов и представление отчетности по сегментам обычно производится в соответствии с требованиями МСФО 14/US GAAP 44 «Сегментная отчетность».

Так, в качестве географических сегментов в банках обычно выделяются бизнес-единицы и центры финансовой ответственности (ЦФО). К бизнес-единицам относятся филиалы и прибылеобразующие предприятия, входящие в банковскую группу, а к ЦФО — подразделения Головного банка и филиалов. При этом, если ЦФО получает доход от внешних клиентов или от продажи привлеченных ресурсов, то он рассматривается как центр прибыли (ЦП). Все остальные — обслуживающие или обеспечивающие ЦФО — рассматриваются как центры затрат (ЦЗ).

В качестве производственных сегментов обычно выделяются бизнес-направления как аналитическая группировка однородных активов/пассивов и/или операционных доходов/расходов. Так, в банке могут быть выделены такие бизнес-направления как «кредитование», «расчетно-кассовое обслуживание», «депозиты», «пластиковые карты» и т.д.

Читайте также:  Дубликаты номеров как бизнес

Основным принципом сегментирования является полное распределение между сегментами активов, обязательств и капитала, доходов и расходов. Таким образом, консолидация аналитических балансов сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения ресурсов) должна давать консолидированный баланс банка. А консолидация доходов и расходов сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения доходов и расходов) должна соответствовать консолидированному отчету о прибылях и убытках банка.

Аналитическая компоновка сегментов образует финансовую структуру банка. В настоящее время нам на практике встречались три разные модели построения финансовой структуры, отличающиеся организацией взаимодействия сегментов:

  • модель «Бизнес-направления как группировка ЦФО»
  • модель «Бизнес-направления как группировка операций»
  • модель «Бизнес-единицы»

Модель «Бизнес-направления как группировка ЦФО»

Данная модель применяется, в основном, унитарными банками с развитой структурой РКО и доп.офисов.

В рамках данной модели ЦФО группируются в бизнес-направления по принципу полного вхождения. Оставшиеся ЦФО группируются в центры инфраструктуры «Затраты на управление» и «Обслуживающие подразделения».

Активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому ЦП. Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому ЦФО.

Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и ресурсными ЦП.

Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных общебанковских сметах и переносятся на все ЦФО по выбранной для каждой статьи базе распределения. ЦЗ, входящие в центры инфраструктуры, переносят (аллокируют) свои полные (прямые и косвенные) расходы на ЦФО, входящие в бизнес-направления. Для этого каждый ЦЗ готовит матрицу распределения своих затрат на ЦФО, входящие в бизнес-направления.

Таблица 1. Пример представления финансовых результатов в модели «Бизнес-направления как группировка ЦФО»

КредитованиеРКОДепозитыМБКИтого
Кредитный отдел10 000 00010 000 000
Отдел учета кредитных операций-300 000-300 000
ОПЕРУ1 500 0001 500 000
РКО800 000800 000
Итого9 700 0002 300 00012 000 000

Модель «Бизнес-направления как группировка операций»

Данную модель применяют большинство обследованных нами многофилиальных банков.

В рамках модели бизнес-направления представляют собой аналитические группировки активов/пассивов и/или видов операций. Бизнес-направления продают свои продукты и услуги и получают свою часть накладных расходов и капитальных вложений посредством их распределения с ЦФО. Таким образом, активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому бизнес-направлению. В данной модели каждый филиал представляется отдельным бизнес-направлением.

Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и бизнес-направлениями.

Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по ЦФО. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах и переносятся на ЦФО по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. ЦФО переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на бизнес-направления. Для этого каждый ЦФО готовит матрицу распределения своих затрат на бизнес-направления.

Таблица 2. Пример представления финансовых результатов в модели «Бизнес-направления как группировка ЦФО»

Тыс.рубДоходы от внешних операцийРезультат внутренних сделокНакладные расходыИтого
Кредитование10 000 000-2 000 000-200 0007 800 000
РКО300 0001 000 000-300 0001 000 000
Депозиты-500 0001 200 000-100 000600 000
МБК1 000 000-200 000-50 000750 000
Итого10 800 0000-650 00010 150 000

Модель «Бизнес-единицы»

Наиболее полная модель, но из-за сложности реализации встречаются единичные внедрения в крупнейших многофилиальных банках.

Бизнес-единицы и ЦП продают продукты и услуги разных бизнес-направлений. Соответственно, по каждой Бизнес-единице (ЦП) ведутся активы и пассивы, операционные доходы и расходы как в целом, так и в разрезе бизнес-направлений.

Данная модель предполагает матричную организацию финансовой структуры банка. Нередко матричная организация вызывает конфликт интересов между руководителем производственного и географического сегментов. Он решается путем четкого разделения прав и обязанностей руководителей соответствующих сегментов, а именно:

  • руководитель бизнес-направления отвечает за централизованную разработку новых банковских продуктов, отвечающих требованиям клиентов и дающих максимальную рентабельность. Также он отвечает за разработку эффективных технологий продажи и учета. Руководитель бизнес-направления готовит бизнес-план и бюджет своего направления, согласованный с планами руководителей точек продаж: бизнес-единиц и центров прибыли.
  • руководитель географического сегмента (точки продаж) отвечает за продажи банковских продуктов различных бизнес-направлений и их оптимальную комбинацию на основе учета местной специфики в целях достижения максимальной рентабельности.

Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и ресурсными ЦП в разрезе бизнес-направлений.

Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому ЦФО. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах в целом по Бизнес-единицам и переносятся на ЦФО по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Все ЦФО переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на ЦП. Для этого каждый ЦФО готовит матрицу распределения своих затрат на ЦП. И, наконец, каждый ЦП переносит свои полные затраты на бизнес-направления.

Таблица 3. Пример представления финансовых результатов в модели «Бизнес-единицы»

Тыс.рубГоловной банкФилиал 1Филиал 2
Кредитование10 000 0002 000 0003 000 00015 000 000
РКО300 0001 000 000-400 000900 000
Депозиты-500 000800 0001 000 0001 300 000
МБК1 000 000001 000 000
Итого10 800 0003 800 0003 600 00018 200 000

В статье мы обобщили опыт, полученный в процессе выполнения консалтинговых работ по постановке и автоматизации управленческого учета и бюджетирования в банках России, Украины и Казахстана. Для банков, ориентированных на рост бизнеса, наиболее перспективной представляется модель «Бизнес-единиц», которая позволяет анализировать ресурсы и доходность ЦФО в разрезе бизнес-направлений, а также проводить анализ продаж бизнес-направлений в разрезе точек продаж.

Учитывая сложность ведения управленческого учета по данной модели, мы применяем систему автоматизации «Контур Корпорация. Финансовое управление» разработки компании Intersoft Lab.

Статья А.Ашкинадзе, “Практические аспекты организации внутреннего хозрасчета в коммерческом банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №11

Статья А.Ашкинадзе, “Описание финансовой структуры коммерческого банка в целях внедрения системы бюджетирования” – “Вестник АРБ”, 2001, №12

Статья А.Ашкинадзе, “Состав оперативного бюджета банка” – “Вестник АРБ”, 2001, №14

Статья А.Ашкинадзе, “Организация планирования бюджета в банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №16

Статья А.Ашкинадзе, “Технология учета фактического бюджета в банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №21

Читайте также:  Что такое банковский бизнес онлайн

Статья А.Ашкинадзе, “Организация, методы контроля и анализа исполнения бюджета коммерческого банка” – “Вестник АРБ”, 2001, №23

Все отзывы

Источник: www.tconto.ru

Management общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу.

Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что будучи частью большой организации, она имеет “сеть безопасности” в случае, если эксперименты терпят неудачу.

Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения
и взаимозависимостью подразделения и холдинга

Позитивное взаимодействие
Независимость
Взаимная зависимость

Подразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегии

Общие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
Организация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)
Горизонтальная мобильность
Поощрение инициативы и эксперимента
“Сеть безопасности”
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление

Общая солидарность, “домашний” стиль, неформальные отношения
“Мы” противостоим внутренним конкурентам
“Мы” противостоим внешним конкурентам

Конкуренция неизбежно возникает между подразделениями. Будут сравниваться результаты деятельности различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке. Голландский стальной “гигант” Hoogovens, например, производит и сталь, и алюминий. Эти материалы используются для упаковок — вспомните огромный рынок пива и безалкогольных напитков.

В таких случаях высшее руководство должно решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями. Но точно также, как и любое правило, взятое “по экстремуму” может все разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения (имеется в виду невмешательство высшего руководства) может привести к более слабой позиции всего целого (компании).

Менеджер подразделения

Бизнес-единица напоминает детеныша сумчатого животного: это — независимый субъект, но тесно привязанный к матери. Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за деятельность бизнес-единицы.

С одной стороны, это лицо должно быть довольно сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом. Он должен полностью осознавать значение своей принадлежности к группе, потому что синергия, которая существует между подразделением и компанией, также формирует базу для существования его подразделения. Он должен “быть способен привнести чувство взаимности в общую картину”, — как кто-то образно заметил. Менеджер подразделения, следовательно, это предприниматель-дипломат, новый тип менеджера, который во многих компаниях все еще только должен быть создан и взращен, но этот тип менеджера, кажется, будет многообещающим.

Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель предпринимательства — выиграть войну”), но он также должен помогать другим и делиться информацией — управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.

Менеджеры подразделений — настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.

Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами.

Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве.

Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями – идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.

Топ-менеджер

Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров “учиться быть независимыми”.

Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны.

Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Он говорил о том, что “в замешательстве некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии.

Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела”. В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.

Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение). Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.

Первое условие реализации управления подразделениями состоит в наличии желания высшего руководства осуществить действительную децентрализацию. Поэтому от руководства требуется, чтобы они определили для себя новую роль. Здесь может послужить хорошим примером следующая табл. 2:

Источник: buscreative.blogspot.com

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин