Здесь должен быть приведен анализ деловой идеи, при этом не следует забывать об иерархии планирования, т.е. план последовательно должен раскрывать заявленные цели и задачи создаваемой вами фирмы, предприятия.
Анализ перспективности идеи (SWOT-АНАЛИЗ).
SWOT – это аббревиатура английских слов: Strenth – сила, Weafness – слабость, Oportunitis – возможности, Troubles – угрозы.
Этот анализ также называют ситуационным анализом.
Сильные и слабые стороны деловой идеи — это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.
Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:
— организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арендованных);
— маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);
— технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);
— финансовые (наличие собственных средств);
Постановка цели и ключевые действия! Два пути развития человека в жизни и в бизнесе | БМ
— кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).
Сильные стороны деловой идеи:
— дешевое сырье;
— высокий профессионализм;
— дешевый продукт (услуга);
— новизна продукта (услуги);
— хорошая упаковка.
Слабые стороны деловой идеи:
— нет склада;
— большие издержки -> высокая цена;
— слабая реклама.
Возможности и угрозы — это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем.
Здесь необходимо учесть следующие факторы:
— экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);
— политическая среда;
— социально-культурная среда;
— технологическая среда;
— демографическая среда.
Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление деловой идеи и ее привлекательности, например, проблемы с топливно-энергетическими ресурсами — необходимость «ветряков», прогресс технологии, состояние спроса, государственная политика, поведение конкурентов и т.д. и как они будут развиваться в дальнейшем.
Возможности:
— повысить профессиональный уровень;
— есть вероятность получить новый продукт;
— использование новых материалов, нового сырья;
— благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы:
— появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).
Целеполагание
Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:
— понимания состояния дел на данный момент;
— ясного представления того уровня, которого вы собираетесь достичь;
— планирование процесса перехода из одного состояния в другое.
Проанализировав и оценив идею, вы тем самым определили свое состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент. Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач.
Этот процесс состоит из двух этапов. Во-первых, вам необходимо установить, какой именно бизнес вы ведете — задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие ваши стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы. Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы.
Зачем детализировать цели | Работа с целями
Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы Вашего бизнеса, определяемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных направлений вашей деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны — охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста.
В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы вас от ваших конкурентов. Вы также должны включить сюда определенные элементы, отражающие то, каким вы хотите видеть свой бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому и вы сами и ваши работники могли бы стремиться.
Как правило, создаваемая фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы собираемся делать и как мы это будем делать. Труднее рассуждать — кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы это будем делать. Фирмы с первой ориентацией («делать») понимают вопрос «кто мы» как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией («быть») видят этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции.
К примеру, если фирма решает, например, так: «Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей» (а не просто «производим одноразовые пеленки») — то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет.
Цели должны быть также выражены количественно и отражать не только то, ЧТО хотели бы вы достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данной экономической ситуации. Цели, которые вы ставите, должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными. Сравнивая эти цели с результатами деятельности, вы сможете судить об эффективности своей деятельности.
Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО вы хотите достичь. Следующая стадия — сформулировать их так, чтобы они показывали, КАК вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить.
Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию.
Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь вам в осуществлении поставленных задач. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам.
Необходимо выбрать наиболее приемлемую для вашего бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной. Она должна состоять из серии простых задач. Однако если вы хотите, чтобы поставленные цели были действительно достигнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще белее мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.
Материал статьи любезно предоставлен международным журналом EXRUS , а подписаться на рассылки, основанные на материалах журнала можно здесь.
Читать еще
19.04.2016 ВТОРНИК 19:53 | MIRROR.CO.UK
ОТ БИЗНЕС ИДЕИ ДО БРЕНДА
19.04.2016 ВТОРНИК 19:53 В среднем пенсионер Великобритании задолжает банкам 34 тыс. £
Исследование, проведенное сотрудниками портала Keyretirement.com., показало, что среднестатический житель Великобритании, выходя на пенсию, остается должен 34 тыс. £ различным финучреждениям. В основном эти обязательства накапливаются из-за кредитов и ипотек. В результате пенсионеры Соединенного Королевства, разбираясь с долгами, еле сводят концы с концами.
12.04.2016 ВТОРНИК 12:31 | THE GUARDIAN
ОТ БИЗНЕС ИДЕИ ДО БРЕНДА
12.04.2016 ВТОРНИК 12:31 Кристофер Роджерс уходит из Costa Coffee
Глава Costa Coffee покидает свой пост, несмотря на значительные успехи, которых компании удалось добиться за последние четыре года. Подобное решение уже негативно сказалось на стоимости акций английского предприятия. Подробности в статье The Guardian.
05.04.2016 ВТОРНИК 20:22 | EURASIANET.ORG
ОТ БИЗНЕС ИДЕИ ДО БРЕНДА
05.04.2016 ВТОРНИК 20:22 В Узбекистане построили солнечную электростанцию
4 апреля СМИ сообщили о том, что компания из Объединенных Арабских Эмиратов ENESOL закончила строительство самой большой солнечной электростанции на территории бывшего СССР. Этим местом стал Узбекистан. Таким образом, это государство получило отличную возможность использовать еще неосвоенный потенциал в сфере экологически чистых ресурсов. Подробности в статье eurasianet.org.
Источник: www.web-globus.de
Цели и показатели или какие плоды должны зреть на дереве целей
Дерево целей – очень хороший инструмент, как для детализации руководителями видения своей компании на стратегическом горизонте, так и для определения и оценки показателей достижения компанией и ее менеджерами поставленных целей. Технологию создания дерева целей я описал в одной из предыдущих статей. Теперь пришло время показать, какие цели и показатели можно использовать для управления различными сферами бизнеса.
Примеры, приведенные в этом материале, не обеспечат вас необходимым и достаточным перечнем целей и плановых показателей с алгоритмами их расчета. Скорее это обобщение опыта нескольких коммерческих компаний, которым пришлось решать соответствующую задачу. Важно учитывать, что в каждом проекте / компании / отрасли дерево целей имеет специфическую конфигурацию. Плановые значения показателей при этом могут отличаться в разы. Но если все их рассмотреть в целом, то можно выделить множество похожих целей и показателей, которые повторяются раз за разом.
Финансовые цели и показатели
При построении дерева целей, в первую очередь, необходимо уделить внимание финансовым вопросам, например, в большинстве проектов появляется цель обеспечить финансовую прибыльность компании или хотя бы обеспечить ее финансовую устойчивость.
Данная цель, как правило, распадается на следующем уровне детализации на подцели, связанные с увеличением оборота компании, повышением рентабельности предлагаемых продуктов или услуг. Ну, и, конечно, распадается на подцели, связанные с эффективным управлением затратами и снижением дебиторской задолженности, а также кредитных обязательств. В большинстве случаев данные цели закрепляются за финансовым директором, хотя достаточно часто встречаются исключения.
Показатели для измерения успеха при достижении финансовых целей часто используют следующие:
• Показатель рентабельности компании должен быть не ниже 30%.
• Увеличение оборота компании должно происходить на 50% ежегодно.
• Сумму обязательств перед кредитными организациями нужно снижать на 20% ежегодно.
• Затраты на административно-управленческий аппарат в компании должны быть не более 50% от затрат на весь персонал.
• Объем дебиторской задолженности не должен превышать 5% от годового оборота компании.
• Выработка на одного сотрудника компании должна ежегодно увеличиваться на 10%.
Клиентские цели и показатели
Следующий блок на дереве целей, как правило, посвящен взаимоотношениям с клиентами, и часто начинается с цели: эффективно управлять взаимоотношениями с клиентами. Данная цель распадается на следующие подцели: эффективно привлекать новых клиентов, обеспечивать повторные продажи, повышать уровень обслуживания клиента, повышать узнаваемость бренда компании в потребительском сегменте, проводить эффективные маркетинговые кампании и многое многое другое. Данные цели чаще всего закрепляются за коммерческим директором, директором, отвечающим за региональное развитие и директором по маркетингу.
Показатели для измерения успеха при достижении клиентских целей часто используют следующие:
• Количество подписчиков на страницу компании в социальных сетях должно увеличиваться на 100% ежегодно.
• Стоимость привлечения нового клиента должна ежегодно снижаться на 10%.
• Количество новых клиентов, обратившихся в компанию, должно увеличиваться на 10% ежемесячно.
• Количество регионов, где представлены услуги компании, должно увеличиваться на 20 ежегодно.
• Количество повторных клиентских заказов должно быть не менее 30% от общего количества заказов.
• Нормативная рентабельность услуги / продукта должна быть не менее 30%.
• Доля рынка компании должна увеличиваться не менее, чем на 1% ежегодно.
Продуктовые цели и показатели
Следующий блок на дереве целей, как правило, посвящен управлению продуктовой линейкой и разработке новых продуктов и услуг. Примером ключевой цели этого блока может быть цель оказывать полный спектр высококачественных услуг нашим клиентам. Детализация данной цели на подцели может быть различной, например, предлагать нашим клиентам расширенную линейку продуктов / услуг, обеспечивать эффективное управление линейкой продуктов, обеспечить создание в компании новых продуктов/услуг.
Показатели для измерения успеха при достижении продуктовых целей часто используют следующие:
• Доля оборота новых продуктов / услуг в общем обороте компании должна быть не менее 20%.
• Доля продуктов/услуг с рентабельностью ниже 5% должна быть равна нулю.
• Доля продуктов/услуг с рентабельностью более 30% должна быть более 60%.
• Время цикла разработки нового продукта / услуги должно быть не более шести месяцев.
• Время окупаемости нового продукта / услуги не должно превышать одного года.
• Процент продуктов / услуг, не вышедших на плановую рентабельность в течение года, не должен превышать 20%.
Операционная эффективность
Следующий блок в дереве целей часто посвящен операционной эффективности. Главная цель данного блока часто так и называется: обеспечивать операционную эффективность компании. Данная цель часто детализируется на следующие подцели: сокращать сроки производства и сроки доставки продуктов или оказания услуг, повышать качество продуктов услуг компании, повышать уровень автоматизации бизнес-процессов, обеспечивать достаточное количество эффективных и безопасных IT-сервисов.
Показатели для измерения успеха при достижении целей в области операционной эффективности часто используют следующие:
• Конверсия в процессе от обращения клиента до заключения договора должна увеличиваться на 20% ежегодно.
• Среднее время подготовки коммерческого предложения должно сокращаться на 20% ежегодно.
• Среднее время доставки продукции должно сокращаться на 20% ежегодно.
• Количество претензий клиентов должно не должно превышать 1% от количества заключенных за год договоров.
• Объем возвратов денежных средств и компенсационных выплат должен быть не более 0,1% от оборота.
• Количество травм и несчастных случаев в компании не должно быть более одного случая в год.
• Себестоимость производства продукции / оказания услуг должна снижаться на 5% ежегодно.
• Среднее время выполнения заявки на изменение IT должно сокращаться на 10% ежегодно.
• Количество несоответствий при оказании услуг подрядчиками должно снижаться на 20% ежегодно.
• Затраты на закупки с учетом неизменности номенклатуры должны сокращаться на 5% ежегодно.
Взаимоотношения с сотрудниками
Следующий блок в дереве целей часто посвящен взаимоотношениями с сотрудниками и существующей системе мотивирования. Главная цель в данном случае – обеспечивать потенциал развития сотрудников, которая детализируется на следующие подцели: повышать профессиональный уровень сотрудников, снижать текучесть кадров, поддерживать эффективную систему мотивирования, обеспечивать условия для реализации личностного потенциала сотрудников, обеспечивать непрерывное обучение сотрудников и т. д.
Показатели для измерения успеха при достижении кадровых целей можно использовать следующие:
• Средняя зарплата в компании должна быть выше средней зарплаты по данной отрасли на 10%.
• Дополнительная мотивация сотрудников по результатам их труда должна составлять не менее 30% от их дохода.
• Текучесть кадров должна уменьшаться на 10% ежегодно.
• Количество обучающих вебинаров для сотрудника должно быть не менее одного в месяц.
• Индекс компетентности персонала по результатам аттестации должен быть не менее 80%.
• Индекс удовлетворенности сотрудников условиями работы должен быть не менее 80%.
• Количество инновационных идей сотрудников, принятых к внедрению в компании, должно быть не менее десяти ежемесячно.
Вполне возможно, что вы дополните данный материал своими целями и показателями, измените формулировки, а также скорректируете плановые значения или даже горизонт планирования. Главное, что я хотел достичь этой статьей, что бы у вас появилась основа для того, чтобы задуматься над тем, какие цели вы ставите перед компанией, а главное, как и чем вы измеряете продвижение по этому непростому пути в непростое время. Если, конечно, вы это уже давно не сделали для своего бизнеса.
Источник: koptelov.info
Цели бизнеса должны быть детализированы до уровня
11. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ БИЗНЕСА
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.
Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации.
Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Маркетинг.
Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов. 4. Производство.
Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. 6. Управление персоналом.
Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда. 7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик.
К числу основных характеристик целей относятся: 1. Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ. 2. Горизонт планирования.
Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель. 3. Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия.
Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда. 4. Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Число и разнообразие целей можно упорядочить посредством дерева целей, которое составляется по следующим правилам: общая цель должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; при формулировке целей разных уровней описываются желаемые результаты; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и т. д.
Источник: www.k2x2.info
