Цели и задачи руководителя в бизнесе

У вас в скором времени планируется повышение по службе? Значит, пора к нему готовиться. С какими задачами руководители сталкиваются ежедневно? Что нужно знать человеку, который в будущем собирается взять на себя груз ответственности за других людей? Обо всем этом читайте ниже.

Обязанности

Ответственная должность – это не только хорошая зарплата. Это еще и задачи, которые требуют не только временных затрат, но еще и активной мозговой деятельности. В чем заключаются задачи руководителя?

• Общаться с клиентами. Если фирма, которую вы возглавляете, небольшая, то выполнять данную функцию будет именно руководитель. Он должен налаживать поставки продукции или же заключать договоры на поставку услуг. Руководитель обсуждает все условия, составляет контракты, а также решает все спорные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы.
• Принимать звонки. Некоторые люди думают, что человек, у которого есть секретарь, к телефону не подходит. Но это не так. Персона, заинтересованная в развитии компании, будет ежедневно самостоятельно общаться с многочисленными клиентами и отвечать на их письма по электронной почте.
• Следить за ведением проекта. В задачи, решаемые руководителем, входят все ответственные решения, которые нужно принять по тому или иному проекту.
• Проводить планерки и совещания. Человек, который стоит у руководящего руля, должен наставлять людей, мотивировать их и рассказывать о перспективах развития. Также руководитель должен просматривать отчеты о выполняемых сотрудниками задачах.

Требования

Вам будет интересно: Цель управления — это. Структура, задачи, функции и принципы управления

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий

Вам будет интересно: SWOT: расшифровка аббревиатуры, анализ, сильные и слабые стороны

Руководители бывают разными, а вот их обязанности редко отличаются. Что же входит в задачи руководителя?

• Брать на себя ответственность за неудачи. Если человек не может отвечать за принятые решения, значит, он никогда не сумеет добиться успеха на месте руководителя. Только у персоны, которая берет на себя ответственность и понимает, что все обвинения в случае неудачи лягут на ее плечи, получится добиться многого.
• Хладнокровие. Человек, занимающий руководящую должность, не должен быть другом сотрудников. Панибратские отношения в коллективе разлагают рабочую атмосферу и порождают множество пересудов.
• Приверженность общей цели. Человек, являющийся руководителем компании, в первую очередь должен видеть перед собой не цель в виде заработка, а цель в виде помощи людям. Конечно, мало кто согласится работать за идею, но идея должна быть. Работать без нее и без веры в нее будет невозможно.

Черты характера

Как выглядит хороший руководитель? Это уверенный в себе человек, знающий, чего он хочет. Какими же чертами характера должна обладать личность, которая будет успешно справляться с задачами руководителя?

• Критичный. Критика – это двигатель прогресса, естественно, если она справедлива и объективна. Руководитель не должен бояться осудить своих подчиненных или же задеть их тонкую душевную натуру. Осуждать других всегда легко, поэтому первая критика всегда должна быть направлена в свой адрес.
• Требовательный. Чтобы компания росла и развивалась, ей нужен хороший руководитель, способный не только мотивировать сотрудников, но и заставить их работать. Когда начальник справедливый, но требовательный, персонал не расслабляется и выполняет свои обязанности в полную силу.
• Справедливый. Начальник должен понимать и хорошо относиться к каждому члену своего коллектива. Заработная плата, а также прочие дивиденды должны распределяться между сотрудниками честно, а не по прихоти руководства. Когда все члены коллектива видят прозрачную систему поощрения, они могут спокойно работать, не боясь быть обманутыми.

Роли

Цели и задачи руководителя будут зависеть от того, как он поставит себя в коллективе. Все люди по жизни играют какие-то роли. Как же должен выглядеть хороший руководитель? Роли кого ему нужно играть?

• Лидер. Человек, стоящий у руководства компании, умеет вести людей за собой. Сотрудники должны доверять своему руководителю. Вера в светлое будущее поможет людям добиться больших высот.
• Администратор. Руководитель должен быть в курсе всего, что происходит у него в компании. Не стоит полагаться на других людей. Секретари и администраторы помогают организовать рабочий процесс, но проверять их работу время от времени просто необходимо.
• Предприниматель. Любая компания будет работать качественно в том случае, если у нее будет хорошее финансирование. А будет ли оно таковым, зависит только от руководителя и его правильного подхода к расходам фирмы.
• Планировщик. Чтобы прийти к светлому будущему, его нужно спланировать. Если у фирмы есть план развития, который время от времени корректируется, то компания будет расширяться и развиваться.

Типы

Как вы уже узнали, задачи руководителя организации одинаковые во всех сферах деятельности. А вот подход людей к этим задачам будет отличаться. Условно руководителей можно разделить на четыре типа:

• Шаблонный работник. Человек, который руководит так, как его учили это делать в бизнес-школе, никогда не сможет вырастить большую компанию. Такие руководители – хорошие исполнители. Они могут следить за развитием небольшого бизнеса, и при хороших экономических условиях их предприятие будет оставаться на плаву.
• Инноватор. Такие руководители не любят использовать устаревший подход к организации рабочего процесса и бизнеса. Они все время что-то меняют, совершенствуют и улучшают.
• Дипломат. Руководители такого типа предпочитают большую часть времени уделять развитию своих социальных связей. Они посещают всевозможные мероприятия, налаживают контакты с поставщиками, находят места сбыта и редко посещают свое предприятие.
• Мыслитель. Люди такого склада любят поразмышлять о том, как бы все было хорошо, если… Процесс размышления у них занимает так много времени, что на реализацию придуманных проектов его просто не остается.

Функции

Достижение целей. Что должен сделать любой руководитель? Добиться поставленных целей. Именно в этом случае предприятие будет развиваться. Человек планирует расширение бизнеса, добивается поставленной цели и пишет себе новый план.

Это идеальная схема развития.

Сплочение группы. Руководитель должен следить за тем, как настроены его сотрудники. Хорошо мотивированные люди, которые знают, за что они работают, будут справляться с поставленной задачей лучше тех персон, которые плохо представляют результат своей деятельности.

Достижение цели

Какая задача руководителя самая важная? Правильно, достичь поставленных целей. Как же этот процесс будет выглядеть поэтапно?

• Постановка цели. Прежде чем начать двигаться, нужно определиться с направлением. Если человек имеет план действий, реализовать его будет его очень просто.
• Корректировки. По ходу движения могут возникать некоторые трудности. Нужно уметь их устранять и не застопоривать рабочий процесс.
• Организационная работа. Хороший руководитель знает, как распределить работу между сотрудниками наилучшим образом.
• Контролирование сотрудников. Работа, которая находится под постоянным присмотром, движется всегда лучше той, за которой никто не наблюдает.
• Проверка. Каждую неделю нужно проводить планерки, чтобы смотреть, как продвигается работа, а заодно и планировать будущие действия.

Опыт

Человек, который знаком с основами работы, будет справляться с ней лучше, чем новичок. Основные задачи руководителя были описаны выше. Найти человека на должность руководителя компании бывает сложно, так как некоторые люди не внушают к себе доверия, а некоторые персоны не умеют управлять людьми. Руководитель должен удачно сочетать в себе качества психолога и администратора, планировщика и координатора. Чтобы рабочий процесс шел хорошо и без сбоев, у руля должен стоять человек, который в прошлом уже занимал подобный ответственный пост.

Источник: vkmp.ru

Целеполагание для руководителя: как ставить цели и задачи

Одним из самых важных навыков любого руководителя является целеполагание. Именно оно позволяет бизнесу развиваться, раскрывать свой потенциал и повышать прибыль. При помощи целей на короткий и на продолжительный периоды координируется работа всех отделов компании. Достижение или недостижение списка целей позволяет корректировать личную эффективность управленца, направление деятельности организации и работу сотрудников в целом. Чтобы достигать амбициозных целей, руководителям важно научиться правильно ставить цели, о чем и поговорим в нашем материале.

Значение целеполагания в бизнесе

Целеполагание для руководителя — это умение формулировать и распределять задачи на короткие и длительные промежутки времени, а также определение необходимых ресурсов и исполнителей для их достижения. Именно от этого когнитивного навыка зависит развитие предприятия. Некомпетентный руководитель, который не стремится ставить и достигать новых точек роста является проблемным звеном для всего предприятия. Ведь при попустительском формальном отношении к планированию, производительность и прибыль компании падают. Грамотному руководителю нужно обладать методиками целеполагания для:

• развития личной эффективности;
• проявления лидерских качеств;
• применения эффективных стратегий управления.

К задачам, которые решает целеполагание, относят:

• ‌оценку рисков;
• ‌определение и регулирование стратегии развития;
• ‌выявление благоприятствующих факторов;
• ‌выработка методов контроля результатов достижения целей.

Особенность людей, которые стараются развивать лидерские качества заключается в том, что они не ждут, чтобы что-то произошло само. Такие личности способны ставить перед собой «понятные» цели, выходить из зоны комфорта и адаптироваться к изменениям. Любая задача должна быть конкретной, ясной, четкой и в перспективе достижимой.

Функции и задачи целеполагания

Целеполагание позволяет руководителю или собственнику бизнеса анализировать деятельность предприятия, устранять ошибки, прогнозировать результаты и нащупывать новые перспективы развития. Оно служит для выполнения таких функций:

• ‌Выявление слабых сторон и исправление недочетов;
• ‌Систематический мониторинг количественных и качественных показателей производительности;
• ‌Координация процесса работы каждого отдела компании и распределение задач между ними;
• ‌Определение вектора развития организации;
• ‌Контроль работы сотрудников и ее оптимизация.

Есть два типа целей, а именно долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные требуют затрат большого объёма времени, например года или нескольких лет. Например, вы решили придумать продукт и запустить производство или создать дилерскую сеть ваших представительств по всей России. Краткосрочные обычно распределяются в течение года, то есть на ближайшее будущее. Например, вы решили провести аудит системы управления или оценку знаний персонала, а может потребовалось проведение ассессмент-центра для новых кандидатов или конкретный план по увеличению среднего чека покупателя на 10%.

Основные принципы целеполагания

Подойти к изучению методик целеполагания нужно с практической стороны. То есть управленцу при составлении списка нужно осознать важность конкретизации задач и продумать, как правильно выстроить траекторию их достижения, как для себя, так и для своей команды. Для этого нужно усвоить основные принципы целеполагания:

1. ‌Любая цель формируется на основании данных о конкретной потребности.
2. ‌Цель должна быть конкретной. Чем выше понятность и доступность цели, тем выше будет мотивация исполнителей ее достичь.
3. ‌Системность и структурированность. Продумайте ресурсы, которые потребуются, люди и сроки.
4. ‌Осязаемость и возможность достижения заявленного со списком действий. Шаги к достижению цели важно делать каждый день. Для этого необходимы такие качества, как ответственность, упорство и целеустремленность. Именно они позволят предпринимать какие-либо действия, даже когда перспективы не мотивируют.
5. ‌Фиксация всех подцелей. Сложные задачи разбивайте на подзадачи и анализируйте более точно результаты, чтобы скорректировать план действий.

Формирование плана на основании анализа проблем и потребностей является самым верным способом сохранять принципы грамотно планирования. Надо понимать, что обстоятельства меняются, поэтому большинству руководителей приходится время от времени корректировать поставленные цели и задачи.

Правила постановки целей руководителем

У каждого управленца процесс формулирования целей зависит от личных правил и особенностей конкретного предприятия. Но есть несколько общих правил, которых следует придерживаться:

• ‌Формулировка цели должна отражать прогнозируемый результат;
• ‌Все подцели должны вести к достижению цели и соотноситься друг с другом;
• ‌Подцели и цели должны иметь конкретные сроки.

Более подробно прорабатываем методички и инструкции для составления списка задач и целей на нашем бизнес-тренинге по авторской методике Спартака Андриешина.

Методика «Хард»

Методика постановки целей «Hard» была разработана бизнес-консультантом Марком Мерфи и позднее получила широкое распространение за счет своей универсальности.

Цели на год не достигнуты: разбор ошибок

Бывает так, что поставленных целей не удалось достигнуть в определенный промежуток времени и начальника начальник затягивать в рутину операционки. Причины могут быть разные и чтобы их выявить, стоит провести комплексный анализ. Для этого нужно:

• Поднять все списки задач и еще раз проверить правильности формулировок и сроков
• Провести беседу с сотрудниками. Это может помочь выявить новые факторы, которые влияют на работу исполнителей и повлияли на невыполнение.
• ‌Провести оценку уровня мотивации специалистов и kpi. Может, проблема в низкой зарплате или в других причинах.
• ‌Пересоставить список задач и ввести регулярные точки контроля.

Составление свода целей на год – достаточно сложная задача. К ней надо подходить с ответственностью и применять соответствующие инструменты. Нужно проанализировать комплексно бизнес-процессы и эффективность работы персонала, чтобы скорректировать новый план действий. Рациональность позволит формулировать цели и достигать их, помогая компании развиваться.

Источник: msksale.group

Эффективная постановка целей руководителем

Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного топ­менеджера, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей.

И прежде чем говорить об ошибках, хотелось бы еще раз уделить внимание одному из самых распространенных, простых и действенных способов постановки целей — использованию системы S.M.A.R.T. В соответствии с данной системой цели должны быть:

S (Specific) — конкретные

M (Measurable) — измеримые

A (Achivable) — достижимые

R (Result­oriented) — ориентированные на результат

T (Timed) — ограниченные по времени

Конкретные цели (S) — цель должна быть четко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких­либо измеримых параметров, то невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких­то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Достаточно ставить сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться, исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то данный час можно провести, попивая кофе или просто болтая.

Ограниченные по времени (T) — любая цель должна быть выполнима в определенном временном измерении.

Еще римский оратор Марк Анней Сенека (ок. 55 г. до н. э. — ок. 37 г. до д. н.) говорил: «Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке». Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач.

Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Давно замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по­разному.

Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым.

Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. Например, если поставленная цель имеет формулировку «уменьшить численность рекламаций», то здесь возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом: «улучшить качество выпускаемой продукции». В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и подразумевает активные действия.

Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. п. Подобные топ­менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель буквально тонет в рутинной работе, становится «слепым» и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков.

Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание.

Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают.

При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору. Из­за каких­то предубеждений выбор может пасть «не на того». Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Или какой­то из сотрудников может быть «святым».

Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Руководитель должен обладать способностью отсеивать «ненужные» кадры при собеседовании.

Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности. Французская пословица гласит: «Если кто глуп, то это надолго». Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам!

Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать, к какому времени задача должна быть выполнена. Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, так как у сотрудника может сложиться мнение, что время еще есть и он может приступить к ее выполнению позже.

Отсутствие контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными. Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров.)

Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи.

Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: недостаточная ответственность, недальновидность либо просто страх перед руководителем. Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать, и говорить нечего. Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах.

Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Ошибки возникают, когда работник только приобретает опыт руководства. Когда вы рядовой сотрудник, у вас есть работа, за которую в конечном итоге отвечаете только вы. Когда становитесь менеджером, все меняется. Теперь вы несете ответственность за результаты группы людей, а не только за себя.

Должность топ­менеджера требует разработки целого ряда новых бизнес­навыков — навыков общения, управления. Некоторые из наиболее талантливых сотрудников, с технической точки зрения, стали худшими менеджерами, потому что они не в состоянии были сделать переход от рабочего до руководителя.

И наоборот, большинство руководителей со стажем привыкли к успеху, и первоначально они узнали достаточно, чтобы далее приобретать навыки. Успешные менеджеры должны уметь найти лучшие способы выполнения задач и достижения своих целей. Бизнес­среда имеет свойство меняться, если менеджер не реагирует, не адаптируется к переменам и не использует изменения в своих интересах, то есть не учится, в результате страдает бизнес­процесс.

Один из известных римских историков, Тит Ливий, говорил: «Исход крупных дел часто зависит от мелочей». Поэтому при постановке целей и задач необходимо учитывать уровень руководителя и исполнителя. От этого зависит, насколько стоит конкретизировать задачи на подзадачи.

Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него в отличие от квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, чтобы он в начале своей трудовой деятельности не наломал дров. Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, так как мы рискуем впоследствии получить не думающий и безынициативный персонал.

Самый лучший способ создать условия — когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание. Главное здесь — установить обратную связь и контролировать процесс. Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно.

Многие сотрудники видят контроль как сомнение руководителя в их профессионализме. Как быть в такой ситуации? Если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета, например с 9.00 до 9.20, каждый рабочий день сотрудник в кабинете руководителя докладывает о проделанной работе, то в данном случае сотрудник воспримет это гораздо спокойнее, чем регулярное выдергивание из рабочего процесса или просто неоднократные расспросы при встрече в коридоре между кабинетами, по нескольку раз в день. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и, скорее всего, далеко не в лучшую сторону.

Достижение целей и задач компании неразрывно связано с взаимодействием сотрудников, которые зачастую находятся в разных подразделениях и, вполне вероятно, что и в подчинении разных структурных топ­менеджеров. В результате мы, например, получаем такую ситуацию.

Генеральный менеджер (директор) ставит ту или иную задачу перед топ­менеджерами по направлениям (заместителями), разделив ее на подзадачи, исходя из направленности (производство, финансы и т. п.), менеджеры по направлениям соответственно ставят подзадачи своим подчиненным и т. п. Такие взаимодействия приводят к необходимости общения сотрудников и подразделений. Современные организации слишком зависят от широкого распространения информации по всей организации.

Неспособность установить контакт сотрудников разных подразделений также влияет на конечный результат поставленной задачи или цели. Во многих организациях большинство сотрудников не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит. Подразделения существуют изолированно друг от друга.

Некоторые руководители уклоняются от социальных ситуаций и, естественно, избегают общения со своими работниками — особенно когда сообщение является в некотором роде отрицательным. Другие просто не прилагают усилий для передачи информации на постоянной основе, позволяя себе выборочно «забыть» сообщить что­либо своим сотрудникам. Так вот наиболее «знающие» являются самыми ценными сотрудниками в организации.

Стивен Джобс увольнял тех, кто сомневался в том, что задача реальна. Возможно, метод Джобса довольно бездушен, но все же достоин внимания, поскольку Джобсу все же удалось собрать под крышей Apple команду талантливых дизайнеров и менеджеров. И в итоге у нас есть компьютер, мышка, iPhone и прочее. Как только сотрудник начинает говорить, что задача нереальна, или пытается найти способ не выполнять ее, необходимо вовремя понять, что он сдался. Продолжать работать с людьми, которые не верят в то, что делают, также будет мешать выполнению поставленных глобальных задач.

В постановке целей мотивация персонала — это всегда кропотливая, ориентированная на сотрудника работа. Ответственность сотрудника неразрывно связана с его мотивацией к выполняемой работе. Ответственность редко появляется, если сотруднику не интересны задания руководителя.

Навыки руководителя вызывать желание у сотрудника выполнять поручения или, другими словами, мотивировать ответственность, — это то, чем должен обладать каждый руководитель. И только если руководитель способен добиться нужной мотивации, можно говорить об его умении сформировать ответственность сотрудника. Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. Вдвойне вредно хвалить того, кому что­то дается легко, это снижает побуждение к делу.

В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязана к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют.

Каждый сотрудник в таком случае будет стремиться выполнить свои обязанности на 100%, а не на 110% или 115%. Зачем? Это же все равно никто не оценит. В любом случае наказание должно быть адекватным и справедливым.

При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т. д. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало для него неожиданностью. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание.

Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что — накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. За все время, наверное, никто еще не придумал ничего более эффективного, чем метод «кнута и пряника».

Есть еще очень важный момент в рабочем процессе, о котором многие и не задумываются, но он имеет огромное значение. Независимо от тяжести ответственности, которую топ­менеджеры несут на своих плечах, они должны сохранять чувство юмора и способность создать творческую, рабочую обстановку. Работа для сотрудников любого уровня должна быть источником удовольствия, радости и оптимизма.