Уравнение ценности бизнес модели описывает

Научный интерес к понятию «бизнес-модель» возрос в конце 1990-х годов. На сегодняшний день процесс управления бизнес-моделями активно и тщательно исследуют во многих странах. Исследовательский интерес растет благодаря конкуренции во всех сферах деятельности, благодаря инновациям, нововведениям и изменениям в мировой экономике. Актуальность приобретает грамотно разработанная бизнес-модель для достижения успеха организации.

Существует множество трактовок термина «бизнес-модель» (таблица 1.4).

Таблица 1.4. Определение понятия «бизнес-модель»

Бизнес-модель — это широкий термин, который используется для описания метода (позиция в цепочке создания ценности, выбор покупателя, продукты, ценообразование) ведения бизнеса.

Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационную структуру, систему документооборота, информационные технологии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующая входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информация).

Бизнес-модель — совокупность элементов, которые характеризуют принципиальную, отличительную от конкурентов логику его функционирования на основании использования ключевых компетенций для максимально эффективного распределения стратегических ресурсов в системе бизнес-процессов с целью создания продукта (услуги), который отвечает приоритетам потребителя.

Бизнес-модель компании — состав и все причинно-следственные связи между такими структурными элементами, как ресурсы и способности, а также виды деятельности и ценности, которые она производит.

Р. Амитт и К. Зотт

Бизнес-модель определяет деловые модели как истории, которые объясняют, как работают предприятия.

Д. Митчелл, К. Брукнер Колес

Под бизнес-моделью имеют виду комбинацию «кто», «что», «когда», «почему», «где», «как» и «сколько» организация использовала, для удовлетворения потребностей своих клиентов, конечных пользователей и других заинтересованных лиц (включая, но, не ограничиваясь сотрудниками, партнерами, поставщиками, дистрибьюторами, кредиторами, акционерами и сообществами, операциями организации)

Бизнес-модель — это отражение совокупности взаимосвязанных переменных решений в области стратегии предприятия, их архитектуры и экономических характеристик, для создания жизнеспособных преимуществ товара или компании на определенных рынках.

Бизнес-модель описывает обоснование того, как организация создает, обеспечивает и формирует экономические, социальные и другие ценности.

Т. Тикканен, Дж. Ламберг

Определяют бизнес-модель фирмы как систему, обнаруженную во взаимосвязанных материальных компонентах и познавательных аспектах.

Бизнес-модель четко формирует логику, данные и другие факторы, которые стимулируют предложение и ценности для клиента, и жизнеспособную структуру доходов и расходов для предприятия, которые формируют эту ценность.

Описывает бизнес-модель просто как бизнес-концепцию, которая была введена в практику.

Г. Чесбро, Р. Розенблюм

Бизнес-модель обеспечивает последовательную схему, к которой принадлежат технологические особенности, производственные ресурсы и преобразовывает их в экономический результат.

Бизнес-модель использует для моделирования деятельности фирмы с учетом процессов, заданий, данных и каналов связи для создания информационной системы в поддержку фирмы в своей повседневной работе.

Специалисты выделяют две категории бизнес-модели:

а) направление бизнеса на ценность, которая ориентирована на клиента (то есть на внешнее окружение);

б) направление бизнеса на процессы и технологии (внутреннее окружение).

Сравним характеристики (цели, специфику, затраты) (таблица 1.5).

Условия рыночной экономики таковы, что предприятие будет успешным только в том случае, если будут достигнуты конкурентные преимущества в области качества продукции и услуг, издержек предприятия, скорости и качества бизнес-процессов.

Использование бизнес-модели «от клиента» возможно тогда, когда производство под влиянием инноваций свободно изменяется и подстраивается под гибкие потребности потребителей.

Таблица 1.5. Сравнительная характеристика бизнес-моделей «от клиента» и «от производителя»

Бизнес-модель «от клиента»

Бизнес-модель «от производителя»

Отсутствует проблема сбыта товара / услуги: производится то, что востребовано клиентов и рынком.

Производство товара / услуги, еще не востребованного рынком, сопряжено с появлением издержек — оплата услуг и товаров поставщиков, проценты по банковским кредитам.

Более точно удовлетворяются потребности клиентов.

Степень удовлетворенности клиента остается на низком уровне.

Происходит улучшение движения финансовых ресурсов.

Необходимость проведения специальных рекламных и маркетинговых кампаний, с целью побуждения клиента к покупке товара / услуги.

Снижаются издержки, связанные с производством, перепроизводством и складированием.

Необходимость складирования и транспортировки товара.

В.Ю. Котельников выделил следующие девять составляющих бизнес-модели:

1. Предложение потребительской ценности — описание проблем покупателя, решение этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя.

2. Сегмент рынка — целевая группа, определенная с понимаем того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой.

3. Структура цепочки создания ценности — положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности.

а) Взаимоотношения с клиентами — взаимоотношения устанавливаются всеми службами по работе с клиентами.

б) Потоки поступления доходов — возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

в) Ключевые ресурсы — средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов.

г) Ключевые виды деятельности — важнейшие операции, которые обеспечили бизнес-модель.

д) Ключевые партнеры — какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны.

е) Структура издержек — результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Бизнес-модель связано со стратегией, но стратегия не является компонентом бизнес-модели. Взаимосвязь можно продемонстрировать «уравнением»: Ценность = бизнес-модель * стратегия. Предполагается, что руководство организации разрабатывает наилучшую бизнес-модель для реализации стратегии и на этой основе создает свою стратегию, нацеленную на создание ценности для потребителей [38].

На сегодняшний день бизнес-модель — это перспективная единица стратегического анализа и планирования.

Рассмотрим, как эволюционировала бизнес-модель в 20-м веке.

— «хранитель магазина»: открытие магазина в том месте, где непосредственно находится потенциальный покупатель. До сих пор остается одной из базовых;

— «приманка и крюк»: продажа основного товара приводит к многочисленным покупкам запасных частей;

а) в 1950-х годах новые бизнес-модели изобрели McDonald’s и Toyota;

б) в 1960-х годах новые бизнес-модели разработали Wal-Mart и Hypermarket;

в) в 1970-е годы новые бизнес-модели создали Federal Express и Toys R Us;

г) в 1980-е года новые бизнес-модели были изобретены Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

д) в 1990-е года — Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

е) в последние годы самые успешные бизнес-модели реализовали Google и Ikea.

Подробнее изучим ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний (Таблица 1.6).

Таблица 1.6. Ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний

Читайте также:  Тренинги как начать свой бизнес

Ключевые характеристики бизнес-модели

Широкая сеть ресторанов

Соотношение цена / качества

Сокращение времени обслуживания

Конкурировать только на рынках, которые легко завоевать

Предоставлять неповторимую ценностную инновацию

Различные форматы магазинов

Оптимизация системы поставок

Группировка товаров по «модулям»

Усовершенствование базы данных

Изобретение ценностных инноваций, которые приносят устойчивое превосходство

Максимальные ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены

Широкий ассортимент товаров (продуктовый супермаркет, универсальный магазин)

Соблюдается принцип «продавать подешевле, чтобы продавать больше»

Быстро обновляемые товарные запасы

Большая сеть магазинов

Ставка на долю рынка (быстрый рост — прибыль)

Постоянное изучение потребителей

Создание иллюзии дешевизны

Внедрение результатов инновации

Индивидуальный подход к клиенту

Никаких запасов продукции

Считаться с мнением покупателя

Все продажи ведутся напрямую с покупателем

Широкая сеть строительных магазинов

Принцип «сделай сам» с проведением мастер-классов для покупателей

Посредник между продавцом и покупателем

Большое число покупателей

Большое число продавцов

Индивидуальный подход к клиентам

Удобство выбора и покупки товара

Простота процесса покупки

Информация, помогающая при принятии решения

Надежность обработки заказа

Посредник между продавцом и покупателем

Низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных и Интернетом

Возникновение фирм, получивших значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов за счет использования сети Интернет

Быстрое автоматизированное обслуживание

Уникальный дизайн интерьера

Социальный пакет для персонала

Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов

Недоступность исходных кодов для пользователей

Социальная политика в компании

Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки

Поисковый аппарат с большим количеством инструментов

Удержание потребителей с помощью новых дополнительных сервисов

Площадка для размещения рекламы

Принцип экономии при производстве продукции — доступные цены на товары

0% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает

Практика «складов самообслуживания»

Из данных таблицы видим, что успешные бизнес-модели направлены на удовлетворение потребностей клиентов, высокий показатель клиентоориентированности. Большинство организаций используют при разработке бизнес-моделей бенчмаркинг и благодаря этому занимают высокую позицию на мировом рынке.

В ходе исследования выяснилось, что бизнес-модели создаются для продукта и услуги, для организации в целом, для ее филиалов. И к вариантам их реализации можно отнести:

а) оценку эффективности деятельности организации в сравнении с конкурентами;

б) оценку потенциала и инвестиционной привлекательности организации;

в) баланс между стратегией и бизнес-моделью с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных лиц.

Таким образом, если руководство организации приняла решение о проведении бенчмаркинга, следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ.

При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие. Разрабатываются бизнес-модели, которые подстроены под условия деятельности данной организации, рассчитывается какой эффект будет достигнут. Результат от проведения бенчмаркинга заметен через год, в лучшем случае — через полгода.

Источник: studbooks.net

Презентация на тему Теоретические аспекты формирования бизнес-моделей предприятия

1.1 Сущность бизнес-модели предприятия 1.2. Классификация бизнес-моделей предприятия и их эволюция 1.3. Особенности формирования бизнес-модели предприятия в условиях динамичной внешней среды ТЕМА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

  • Главная
  • Экономика
  • Теоретические аспекты формирования бизнес-моделей предприятия

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1«УСПЕШНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬ РАВНОВЕСИЕ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ

И ДИНАМИЧНЫМ ХАОСОМ ИНТЕРЕСОВ И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ, КОТОРЫЕ

ПОЗВОЛЯЮТ ИМ БЫТЬ ИННОВАЦИОННЫМИ И ЖИВЫМИ»
РОБИН ВУД

«УСПЕШНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬ РАВНОВЕСИЕ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ И ДИНАМИЧНЫМ ХАОСОМ ИНТЕРЕСОВ

Слайд 21.1 Сущность бизнес-модели предприятия
1.2. Классификация бизнес-моделей предприятия

и их эволюция
1.3. Особенности формирования бизнес-модели предприятия

в условиях динамичной внешней среды

ТЕМА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность бизнес-модели предприятия 1.2. Классификация бизнес-моделей предприятия и их эволюция 1.3.

Слайд 3Бизнес — деятельность, дело, приносящее доход или

другую материальную выгоду.
Моде́ль (фр. modèle, от лат. modulus — мера,

аналог, образец) —отображение, колпия, схема, макет, некоторый материальный или мысленно представляемый объект или явление.

Бизнес - деятельность, дело, приносящее доход или другую материальную выгоду. Моде́ль (фр. modèle,

Слайд 4Моделью может быть серийный повторяемый проект имеющий

набор определённых, свойственных только данной модели параметров

и характеристик.

Моделью может быть серийный повторяемый проект имеющий набор определённых, свойственных только данной

Слайд 5Несмотря на популярность темы, разброс мнений о

том, что же понимается руководителями под термином

«бизнес-модель» неоднозначный.

Несмотря на популярность темы, разброс мнений о том, что же понимается руководителями

Слайд 6

Подходы
Ориентированный
на бизнес-процессы/роли (подход, направленный
внутрь

предприятия)
При определении сущности понятия «бизнес-модель» выделяют

Ориентированный
на ценность/
клиента
(подход,
направленный
на внешнее
окружение
предприятия);

Подходы Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход,

Слайд 7КЛЮЧЕВЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ЛЮБОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИМИ ЕЕ

КЛЮЧЕВЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ЛЮБОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИМИ ЕЕ СОДЕРЖАНИЕ, ЯВЛЯЮТСЯ:

Слайд 8БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПОДРОБНО ОПИСЫВАЕТ ТО, КАК ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАРАБАТЫВАЕТ

ДЕНЬГИ.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПОДРОБНО ОПИСЫВАЕТ ТО, КАК ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАРАБАТЫВАЕТ ДЕНЬГИ.

Слайд 9ТАК «БИЗНЕС-МОДЕЛЬ» ЭТО СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ?

ТАК «БИЗНЕС-МОДЕЛЬ» ЭТО СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ?

Слайд 10Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать

с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy:

где V — Value (Ценность),
M — Model (Бизнес-модель)
S — Strategy (Стратегия).

УРАВНЕНИЕ ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ПРЕДПРИЯТИЕ ДОЛЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ ЛУЧШИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного

Слайд 11Отличия бизнес-модели от стратегии

Отличия бизнес-модели от стратегии

Слайд 12
Бизнес-модели могут создаваться:

для определенного
продукта или услуги

(группы однородных
продуктов (услуг)
для предприятия
в целом
для группы

предприятий
или холдинга

Бизнес-модели могут создаваться:

Слайд 13Бизнес-модели могут применяться:

Бизнес-модели могут применяться:

Слайд 14Бизнес-модель предприятия — это совокупность графических и

текстовых описаний, позволяющих понимать, а в случае

использования электронных средств динамического моделирования имитировать процесс управления предприятием.

Обычно бизнес-модель формируется в целях усовершенствования процесса управления, когда руководство понимает, что предприятие должно перейти на новую ступень развития, например повысить качество производимой продукции или оказываемых услуг, выйти на внешний рынок и т. п.

Бизнес-модель предприятия — это совокупность графических и текстовых описаний, позволяющих понимать, а

Слайд 15Бизнес-модель позволяет выработать единое представление о механизме

работы предприятия.

Она позволяет дать ответ на

вопросы: ЧТО и КАК необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

К тому же, ошибочно полагать, что бизнес-модель — это просто комплект документов, описывающий только бизнес-процессы предприятия.

Бизнес-модель позволяет выработать единое представление о механизме работы предприятия. Она

Слайд 16Бизнес-модель формируется исходя из целей развития предприятия,

определяющих состав всех базовых компонентов бизнес-модели (сквозных

бизнес-процессов), которые в совокупности представляют определенную методологическую платформу

Бизнес-модель формируется исходя из целей развития предприятия, определяющих состав всех базовых компонентов

Слайд 17Методологическая платформа бизнес-модели предприятия
бизнес-функции, описывающие, ЧТО делает

бизнес;

бизнес-процессы, описывающие, КАК предприятие выполняет свои

бизнес-функции

организационная структура, определяющая, ГДЕ исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;

Методологическая платформа бизнес-модели предприятия бизнес-функции, описывающие, ЧТО делает бизнес; бизнес-процессы,

Слайд 18фазы, определяющие, КОГДА (в какой последовательности) должны

быть внедрены те или иные бизнес-функции;
роли,

определяющие, КТО исполняет бизнес-процессы;
правила, определяющие связь между ЧТО, КАК, ГДЕ, КОГДА и КТО.

фазы, определяющие, КОГДА (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные

Слайд 19наиболее устоявшийся перечень атрибутов, которые бизнес-модель должна

описывать:
воздействия
инициирующие каждый шаг бизнес-процесса
исполнители
каждого шага это могут

быть как люди, так и программы и механизмы
воздействия
регламентирующие данный шаг (законодательные акты, рыночные условия и т. п.
результат
получаемый на выходе конкретного шага бизнес-процесса

Читайте также:  Название для бизнеса свечей

наиболее устоявшийся перечень атрибутов, которые бизнес-модель должна описывать: воздействия инициирующие каждый шаг

Слайд 201.2. Классификация бизнес-моделей предприятия и их эволюция

зависимости от направленности развития бизнеса
от производства

функциональной принадлежности
модель целеполагания

В зависимости от степени открытости бизнес-модели
недифференцированная

интегрированная с инновационным процессом

1.2. Классификация бизнес-моделей предприятия и их эволюция В зависимости

Слайд 21В зависимости от направленности развития бизнеса.

производства»

В зависимости от направленности развития бизнеса. Бизнес-модель «от производства»

Слайд 22При этом в процессе производства возникает ряд следующих

проблем:
Производство товара, еще не востребованного рынком, сопряжено с появлением

издержек — нужно платить за услуги и товары поставщиков (комплектующие, сырье, электричество и т. п.) или выплачивать проценты по банковским кредитам.
Необходимость складирования и транспортировки товара, причем не обязательно в том месте, где его купят.
Необходимость проведения специальных рекламных и маркетинговых кампаний, чтобы побудить клиента к покупке именно данного товара (который, может быть, ему и не нужен).
Степень удовлетворенности клиента остается на очень невысоком уровне, потому что он вынужден покупать то, что рынок готов ему предложить в настоящий момент.

Источник: thepresentation.ru

Процессная бизнес-модель организации

Процессная бизнес-модель организации

Современное коммерческое предприятие постоянно находится в поисках собственной уникальной бизнес-модели. Если компания хочет долго оставаться на рынке, то ее бизнес-модель должна быть инновационной.

Я уже затрагивал эту тему здесь, в этой же публикации я хотел бы эту тему немного развить и посмотреть на бизнес-модель с точки зрения процессов. Но перед этим давайте немного остановимся на классификации бизнес-моделей.

При определении того что же такое бизнес-модель мировая практика выработала два подхода:

  1. Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход направленный внутрь предприятия);
  2. Ориентированный на ценность/клиента (подход направленный на внешнее окружение предприятия).

Бизнес -модель должна отвечать на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

При определении бизнес-модели ее не стоит путать со стратегией, да она очень тесно должна быть связана со стратегией компании, но не тождественна ей.

Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии можно выразить «уравнением ценности», которое предложил Mitchell Levy:

V = M*S, где:

V — Value(Ценность), M — Model(Бизнес-модель), S — Strategy (Стратегия)

то есть для реализации своей стратегии предприятие должно определить свою бизнес-модель (модели).

У предприятия может быть несколько бизнес-моделей, которые могут разрабатываться для:

  • определенного продукта (группы продуктов);
  • предприятия в целом;
  • для группы предприятий (холдинга).

Методологическая платформа разработки бизнес-модели состоит из:

Методологическая платформа разработки бизнес-модели

  • бизнес-функций, описывающая, что делает бизнес;
  • бизнес-процессов, описывающих, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
  • организационной структуры, определяющей, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
  • фаз, определяющих, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены бизнес-функции;
  • ролей, определяющих, кто исполняет бизнес-процессы;
  • правил, определяющих связь между что, как, где, когда и кто.

Исходя из этого бизнес-модель должна описывать:

  • воздействия, инициирующих каждый шаг бизнес-процесса;
  • исполнителя каждого шага (при этом это может быть не только человек);
  • воздействия, регламентирующие данный шаг;
  • результат, получаемый на выходе каждого шага бизнес-процесса.

Для построения бизнес-модели можно использовать функциональную схему предприятия:

функциональная схема предприятия

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

  1. Сегменты клиентов;
  2. Ценностное предложение — как можно решить проблему клиента;
  3. Каналы — ценностные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
  4. Отношения с клиентами;
  5. Потоки доходов ;
  6. Ключевые ресурсы;
  7. Ключевые виды деятельности;
  8. Ключевые партнерства;
  9. Структура расходов

Канва бизнес-модели

Что такое бизнес-процесс

К управлению предприятием можно подходить с двух сторон: функционального и процессного.

Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности на бизнес-процессов. Успех бизнеса зависит от того насколько эффективны его бизнес-процессы.

Источником бизнес-процессов являются подразделения компании, которые передают друг другу определенные задания. Итогом этого является продукт, который компания реализует своему клиенту.

Читать: Эволюция принципов всеобщего качества (TQM)

Для того чтобы бизнес-процессы были эффективны они должны быть регламентированы, то есть описаны и утверждены. Отсутствие описанных бизнес-процессов делает практически невозможным автоматизацию деятельности компании. Это является одной из причин того, что большинство попыток компаний внедрить у себя любую IT -систему заканчивается неудачей.

Если рассматривать бизнес со стороны процессов, то всю его деятельность можно рассматривать как дерево бизнес-процессов. Процессы могут описываться на разных уровнях деятельности компании.

Любой процесс можно идентифицировать по тому, что он имеет отличительные черты:

  • Владелец бизнес-процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.;
  • Ресурсы — ресурсы выделенные в распоряжение владельцу бизнес-процесса;
  • Клиент бизнес-процесса — получает или использует результат бизнес-процесса;
  • Вход бизнес-процесса — объект бизнес—процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающий от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес—процесса;
  • Выход бизнес-процесса — продукция, информация, услуга , ради которой существует бизнес-процесс;
  • Участники бизнес-процесса — сотрудники/внешние участники выполняющие определенные действия в рамках процесса;
  • Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы. В основе управляемости бизнес-процесса лежит:

  • назначение владельца бизнес-процесса;
  • получение владельцем бизнес-процесса всех необходимых ресурсов;
  • наличие у владельца документированных процедур выполнения бизнес-процесса;
  • построения владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Концептуальную схему управления процессом можно представить так:

Концептуальная схема управления процессом

Классификация бизнес-процессов организации

Существует множество классификаций бизнес-процессов — я про это уже писал здесь, поэтому детально останавливаться на каждой классификации не буду. Но на одной классификации остановлюсь более детально.

Бизнес процессы

В деятельности любой организации есть множество процессов и не важно осознает она это или нет. Всех их можно разделить на:

  • Основные бизнес-процессы — это процессы, которые генерируют доходы компании;
  • Обеспечивающие процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
  • Бизнес-процессы управления — управляют компанией;
  • Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Совокупность всех процессов можно назвать деревом бизнес-процессов и для того чтобы организация нормально функционировала нужно все эти процессы взять под контроль.

Основные бизнес-процессы

Без этих процессов нет бизнеса. В качестве схемы иллюстрирующей эти процессы можно использовать схему жизненного цикла продукта:

Жизненный цикл продукта и основные бизнес-процессы

Понятно, что данная схема вряд ли будет применима к какому-то конкретному предприятию. Название процессов в том или ином предприятии может отличаться, процессы могут объединяться между собой либо исключаться. Тут главное понять суть — через основные процессы проходит продукция компании и их компоненты.

Читайте также:  Сетевой бизнес какой самый прибыльный

Основных бизнес-процессов должно быть не более 7+-2.

При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, которые будут отвечать за их результативность. Каждый бизнес-процесс может иметь только одного владельца. И еще одним важным условием является то, что Владелец бизнес-процесса должен иметь все необходимые полномочия и ресурсы для управления этим процессом. Также достаточно важно, чтобы были определенны показатели эффективности бизнес-процессов (метрики, KPI . ).

Читать: Проблемы как один из источников развития компании. Технология решения проблем по методу кайдзен

Основные процессы

Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы

К таким бизнес-процессам относятся:

  • подготовка, обучение и аттестация персонала;
  • управление документацией;
  • сервисное обслуживание и т.д.

Вспомогательные процессы и задействованных в них персонал не работают с продукцией компании напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Количество вспомогательных процессов должно быть не более 5+-2.

Обеспечивающие процессы

Бизнес-процессы управления

Эти процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентоспособность и развитие.

Типовую структуру таких процессов можно представить в виде стандартной цепочки управленческого цикла:

  1. Планирование;
  2. Организация;
  3. Учет;
  4. Контроль;
  5. Регулирование

Процессы управления

Бизнес-процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив , который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Большинство таких процессов представляют собой проектную деятельность.

Процессы развития

Управление бизнес-процессами

Дерево бизнес-процессов организации состоит из бизнес-процессов, которые дальше детализируются до работ из которых он состоит. Это называется описанием бизнес-процессов. Глубина описания процессов зависит от цели и в каждом случае может быть своей.

Давайте например рассмотрим бизнес-процессы пивзавода

Бизнес-процессы пивзавода

Управление бизнес-процессами включает следующие этапы:

  1. Идентификация бизнес-процессов;
  2. Определение критериев выбора приоритетных процессов;
  3. Определение ключевых факторов успеха;
  4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха;
  5. Оценка важности бизнес-процессов;
  6. Оценка степени проблемности процессов;
  7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов;
  8. Оценка возможность проведения изменений в процессе;
  9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов;
  10. Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу.

Ключевые факторы успеха должны вытекать из целей, которые ставит перед собой организация, которые в свою очередь должны быть связаны с ее миссией.

Для определения того какие бизнес-процессы являются приоритетными используют следующие критерии приоритетности:

  • важность бизнес-процесса — степень его вклада в достижение стратегических целей;
  • степень проблемности бизнес-процесса — разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности либо разница между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании;
  • возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Мешать проведению изменений в бизнес-процессы могут три барьера:

  • Финансы — финансовые затраты на проведение изменений;
  • Персонал — сопротивление изменениям со стороны персонала;
  • Законодательство.

Для того чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано надлежащим образом, необходимо:

  1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет на выставление требований к этому имеет потребитель (клиент) результатов бизнес-процесса. Как мы помним потребитель может быть как внешним так и внутренним;
  2. Главным ответственным за процесс является Владелец процесса. Он отвечает за то, чтобы все требования потребителя были выявлены и выполнены. Также он отвечает за результат бизнес-процесса и его своевременную доставку потребителя. Ну и естетственно от отвечает за эффективность процесса.

Читать: Нотация BPMN. Графическая схема процесса и его логика

Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности., то есть требует создание системы анализа результатов деятельности и принятие решений.

Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результативности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный мониторинг.

Важность проведения оценки бизнес-процессов вызвана необходимостью решения следующих задач:

  • нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач компании;
  • определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их дальнейшей декомпозиции на бизнес-процессы;
  • создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу компании.

Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:

  • Анализ информации, регламентирующей работу предприятия, определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса;
  • Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров;
  • Определение системы количественных показателей и расчет их параметров;
  • Анализ полученных значений коэффициентов;
  • Формулирование выводов.

Какие же существуют количественные показатели оценки эффективности управления бизнес-процессами? Можно выделить такие показатели:

  1. Коэффициент сложности — отношение уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов;
  2. Коэффициент процессности — количество «разрывов» в бизнес-процессах к сумме классов процессов;
  3. Коэффициент контролируемости — отношение количества классов бизнес-процесса к количеству владельцев процесса;
  4. Коэффициент ресурсоемкости — отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов»;
  5. Коэффициент регулируемости — отношение количества регламентов к количеству классов бизнес-процессов.

Подытожим

Современный мир требует от бизнеса эволюционировать и переходить от функционального к процессно-ориентированному управлению. Основным отличием здесь будут вопрос на который дает ответ каждый подход: функциональный отвечает на вопрос «Что делать», процессный — «Как делать».

Бизнес-процесс должен быть описанным, оптимальным и выполняться согласно описанию. Если это не происходит, то это значит, что этот процесс не под контролем и соответственно в этом месте у компании находится слабое место, которое если не взять под контроль будет разлагать организацию изнутри.

Здесь же содержится и главный секрет того как оптимизировать компанию таким образом, чтобы ее собственник вышел из операционки. Необходимо взять все процессы компании и их оптимизировать путем назначения на эти процессы ответственных сотредников делегируя им полномочия в этих процессах.

Как я уже писал оргструктуру компании лучше строить исходя из процессов компании, хотя бы для того, чтобы у вас не было лишних болтающихся сотрудников .

Это должно произойти таким образом, чтобы получилось вот так:

Системный бизнес

Если такое происходит — компания выходит на новый уровень развития.

Источник: www.antonpiskun.pro

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин