В чем сущность концепции контроля времени гарвардской школы бизнеса

Охарактеризуйте основные модели стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными организациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Обычно планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

#ФилипповONLINE 101 | АЛГОРИТМ ОТКРЫТИЯ СВОЕГО БИЗНЕСА | Сергей Филиппов

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001. .

Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса

Рис. 1 Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001. .

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT — анализ.

Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с

Собственная уникальная технология,

лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли

Слабая политика продвижения

благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых

Расширение диапазона возможных

Увеличение продаж заменяющих товаров,

изменение вкусов и потребностей покупателей

Снижение торговых барьеров в выходе на

Появление иностранных конкурентов с

товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних

МОДЕЛЬ И. АНСОФФА

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001. .

Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Рис. 2 Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода — использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА

В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить Мак Джил, Генри Минтцберг, Стратегия в компании, по материалам сайта http://www.v-ratio.ru/.

В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

PIMS-модель

Рис.4 PIMS-модель

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.

По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию — поддерживать процесс разработки стратегии.

Существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути.

Стратегическое планирование — это процесс, посредством которого руководящие лица организации представляют будущее организации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этом направлении … успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализом организации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкой приоритетов.

Сегодня многие организации занимаются той или иной формой стратегического планирования. Модель, которую они выбирают, часто определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно может предвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что самое важное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом.

Можно сказать, что на данный момент чаще всего стратегическое планирование предстает как последовательность нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы (фазы) этого процесса:

1) определение миссии организации в системе более высокого уровня;

2) стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;

3) прогнозирование параметров развития;

4) разработка целей;

5) формирование и выбор стратегии;

6) реализация стратегий;

7) контроль, корректирование и регулирование.

Источник: studbooks.net

Введение

Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам — академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии.

Три первых (Harvard Business School, К. Эндрюс; Школа планирования, И. Ансофф; Школа позиционирования, М. Портер) описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. В данной работе мы рассмотрим модели стратегического планирования, представленные основными школами. Основополагающей литературой используемой в работе являются монографии и статьи таких авторов как Ансофф И., Мак Джил, Генри Минтцберг, Шеховцева Л.С. и др.

Гарвардская модель

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии Шеховцева Л.С.

Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001. . Рис. 1 Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса. Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

  • 1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
  • 2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
  • 3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
  • 4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
  • 5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
  • 6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
  • 7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации (Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001).

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT — анализ. Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S):Потенциальные внутренние слабости(W):Четко проявляемая компетентность. Потеря некоторых аспектов компетентности. Адекватные финансовые источники. Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии. Высокое искусство конкурентной борьбы.

Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях. Признанный рыночный лидер. Слабый участник рынка. Четко сформулированная стратегия. Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество. Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности. Устарелые технология и оборудование. Проверенное надежное управление.

Потеря глубины и гибкости управления. Надежная сеть распределения. Слабая сеть распределения. Высокое искусство НИОКР. Слабые позиции в НИОКР. Наиболее эффективная в отрасли реклама. Слабая политика продвижения. Потенциальные внешние благоприятные возможности. Потенциальные внешние угрозы.

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов. Расширение диапазона возможных товаров. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей. Благодушие конкурентов. Ожесточение конкуренции.

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости. Благоприятный сдвиг в курсах валют. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют. Большая доступность ресурсов.

Усиление требований поставщиков. Ослабление ограничивающего законодательства. Законодательное регулирование цены. Ослабление нестабильности бизнеса. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Источник: vuzlit.com

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Под организацией работ по планированию понимается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации (фирмы). Представим этот процесс схематично (рис. 6.1).

Рассмотрим компоненты системы планирования.

Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, документы.

Выход — планы, разработанные в соответствии с требованиями потребителей (рынка), во исполнение нормативов конкурентоспособности и других требований.

Рисунок 6.1 — Система процесса планирования

Внешняя среда — факторы макро- и микросреды организации, инфраструктуры данного региона, прямо или косвенно влияющие на процесс планирования, его параметры, параметры входа и выхода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность планирования такие факторы, как антимонопольная политика, налоговая и таможенная системы, сила конкуренции в данной отрасли и смежных отраслях (у поставщиков и потребителей продукции организации), активность маркетинговых посредников, наличие качественной нормативно-методической документации по различным функциям менеджмента (прежде всего по планированию) и др. Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на качество и эффективность планирования оказывают, как правило, косвенное влияние.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в «процесс») или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к «входу»). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественными планами, дополнительными требованиями потребителей и др.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования (рис. 6.2).

Рисунок 6.2 — Внутренняя структура системы планирования

Содержание компонентов внутренней структуры системы планирования на предприятии (из рис. 6.2)

Научное сопровождение состоит из 13 научных подходов к планированию (см. тему 2), принципов и методов планирования ( экономико-математические и статистические методы, балансовые методы, сетевые методы планирования и управления и др). Качество научного сопровождения планирования является главным фактором обеспечения качества планов.

Планы, отвечающие целям организации, — это система стратегических, тактических (текущих) и оперативно-календарных планов по различным аспектам производственно-хозяйственной деятельности организации.

Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информационное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

Управляемая подсистема — это совокупность объектов планирования: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов — непосредственные плановые задания и параметры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы, и т. д.

Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие руководство разработкой планов, организацию их выполнения (см. форму плана).

Организация работ по планированию бизнес-проектов

Организация работ по планированию бизнес-проектов

Метод сетевого планирования на предприятии

Метод планирования на предприятии ( Оперограммы)

Метод линейного планирования на предприятии

3. Этапы формирования стратегического планирования:

Анализ факторов внешней и внутренней среды организации (см. дополнительные материалы по теме)

Процесс целеполагания или определение целей, где учитывается два ключевых момента:

Во-первых, качественная характеристика цели — характеризует направление развития предприятия в определенный интервал времени.

Во-вторых, количественная характеристика цели позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени.

Сам процесс целеполагания условно разбивается на три этапа:

1 этап) определение миссии предприятия,

2 этап) ценностей высшего руководства,

3 этап) и собственно процесс определения целей развития хозяйственного звена.

Дата добавления: 2018-04-15 ; просмотров: 467 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени.

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 2.

Рис. 2. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму.

На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели.

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии».

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования.Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена «доступным языком», должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого давать возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы и проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях акторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами.

Рис. 3. Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергнческим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 4. Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей).

Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Рис. 4. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование».

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

4. Этапы формирования стратегического плана

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

• анализ внешней деловой окружающей среды;

• анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

Источник: poisk-ru.ru

Модель Гарвардской школы

Гарвардская школа бизнеса стояла у истоков развития концепции разработки стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы бизнеса – LCAG (рис.5.2), названная по инициалам авторов, основывается на анализе:

— преимуществ и недостатков предприятия;

— возможностей и угроз, исходящих от окружения;

— системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели.

Основным принципом построения модели является поиск соответствия между сильными и слабыми сторонами предприятия и возможностями и угрозами окружения с учетом системы ценностей руководителей.

Анализ окружения предприятия Идентификация: — возможности — угрозы
Диагностика предприятия -преимущества -недостатки -главные достоинства -конкуренты
Поиск и оценка возможных действий Преимущества / недостатки /результаты Совместимость / несовместимость
Интеграция системы ценностей окружения Социальная ответственность предприятия
Интеграция системы ценностей руководителей предприятия Общие цели
Формулирование стратегии Определение: -видов деятельности -целей -путей и средств достижения

Рис. 5.2. Гарвардская модель стратегического анализа

Модель «продукт – рынок» (GAP — анализ)

Была предложена Дж.Стейнером в 1975 г. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны продукта и новизны рынка.

Продукты подразделяются на три группы:

1.Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость и т.д.).

2.Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет).

Рынки также делятся на три группы:

1.Уже существующие (например, санкт-петербургский рынок).

2.Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ).

3.Совершенно новые (например, рынки США, Европы).

Комбинируя три переменные рынков и три переменные продуктов, можно получить девять вариантов стратегий развития фирм. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться как показано на матрице (рис.5.3).

связанный с Совершенно

Существующий существующим новый

Риск растет

Риск растет Зона чрезмерно

Рис. 5.3. Модель «продукт-рынок»

Апофеозом риска являются ситуации, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникнет сразу множество новых проблем:

— перестройки технологии производства;

— финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку);

— ВЭД (внешнеэкономической деятельности);

— взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и др.

В зависимости от комбинаций товар-рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Ансоффу (рис. 5.4):

GAP-расхождение

Рис. 5.4. Принцип проведения GAP-анализа

1 – старые товары, старые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае минимальны;

2 – старые товары, новые рынки: в этом случае необходимо стимулирование сбыта, т.е. реклама, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и др.;

3 – новые товары, старые рынки: продуктивная стратегия (от слова «продукт»);

4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны.

Из рис. 5.4. видно, что эффективность (динамика прироста выручки и прибылей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. Четвертая стратегия является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но менее прибыльной.

Матрица BCG (Бостонской консультационной группы)

Здесь выделены две переменные:

— возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка;

— уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка.

Комбинируя переменными возможностей и переменными уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (рис.5.5).

Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегии сокращения. Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону ВКБи УПБВР, то ее главная задача – сохранение доли рынка.

Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка, — это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах УПБВР, ?иСКП.

Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий-низкий» числовыми эквивалентами).

— в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы;

— для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне «?»);

— для формирования портфеля инвестиций – вложений капитала в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития).

В целом матрица BCG является инструментом портфельного анализа (Portofolio-анализа).

низкий
ВКБ ? УПБВР СКП
высокий

(завоеванная относительная доля рынка)

-позиционированные фирмы

1- ВКБ– высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда»);

2 — УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения (образ – «дойная корова»);

3 – СКП– слабые конкурентные позиции фирмы (образ – «собака»);

4 — ?– знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при

этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно и что с ней может произойти.

Источник: studopedia.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин