Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:
- • все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;
- • умения каждого человека известны остальным, функции распределены;
- • организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;
- • в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
- • развитая самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;
- • достаточные возможности для обсуждения вопросов;
- • группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения;
- • отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Выделяют следующие принципы, обеспечивающие работу команды:
- • люди, выполняющие работу, являются экспертами, когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
- • совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
- • большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
- • у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.
Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):
- 1) размытые цели;
- 2) нескоординированная деятельность;
- 3) уныние (скепсис);
- 4) коммуникационная перегрузка;
- 5) недостаточно глубокий анализ ситуации.
Группа является эффективной при следующих условиях:
- • члены группы являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
- • цели группы четко распределены;
- • имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;
- • члены группы активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;
- • все члены действуют как одна команда.
Команды наиболее эффективно функционируют в следующих случаях:
- 1) разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
- 2) размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
- 3) одновременной реализации нескольких стратегий;
- 4) необходимости координации сложных работ;
- 5) большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
- 6) конфликта интересов заинтересованных сторон;
- 7) высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем
более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Случаи, когда использование команд может быть неэффективным. Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:
- 1) команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
- 2) решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
- 3) командная работа может оказаться неприемлемой, когда требуется найти решение быстро.
Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.
Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. Основные факторы определения эффективности работы команды. Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:
- • удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
- • успешное взаимодействие в команде;
- • решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.
Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом (рис. 19.1). Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой.
Рис. 19.1. Внутренние элементы эффективности команды
Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Источник: bstudy.net
Условия эффективности работы команд
Команды и группы — пересекающиеся понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группы?
Они наиболее эффективны в случаях:
- • разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
- • размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
- • реализации одновременно нескольких стратегий;
- • необходимости координации сложных работ;
- • большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
- • конфликте интересов стейкхолдеров;
- • высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:
- • команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем.
- • решения могут зависеть от уровня инновационное™ мышления членов команды;
- • командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.
Причины снижения эффективности команды, как отмечают американские исследователи К. Мэйби и С. Керд, определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.
Таблица 7. Варианты работы в группах и командах
Предпочтительнее работа в одиночку или в группах
Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»
Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна
Когда для принятия решения необходим консенсус
Предпочтительнее работа в одиночку или в группах
Предпочтительнее работа в командах
Когда разнообразие мнений ограничено
Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно
Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности
Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников
При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами
Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат
Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)
Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.
На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Выбор варианта работы — в командах или группах — зависит от многих внутренних и внешних факторов, суммированных в табл. 7.
Оценка эффективности команды
Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно па основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:
Что понимается под эффективностью команды?
Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?
Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?
Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
Рис. 10. Внутренние элементы эффективности команды
В левой части рис. 10, впервые опубликованного в книге Дж. Адаира, посвященной вопросам лидерства, показаны основные элементы эффективной работы команды. К ним относятся:
- • удовлетворение потребностей индивидуального членства;
- • успешное взаимодействие в команде;
- • решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рис. 10 они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.
Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.
Дж. Адаир предлагает образ, где рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (правая часть рис. 10).
Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Источник: studme.org
Кадры решают: семь принципов эффективной команды
Эффективная командная работа базируется на общих целях, соблюдении единых правил и личной ответственности участников команды друг перед другом. А взаимные обиды, излишний персональный контроль и отсутствие прозрачности могут свести на нет все усилия команды. О том, что отличает высокоэффективную команду от коллектива, который не может достичь поставленных целей, в своей книге «Потенциал команды» рассказали Филлип Сандал и Алексис Филлипс. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ключевые выдержки из неё.
1. Командное лидерство
Роль руководителя ясна — он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство — это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется.
Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции — то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится всё менее вертикальным и всё более горизонтальным. Жёсткие оси власти сменяются гибкими структурами. Организация команд и характер их работы также меняются.
Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды — жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остаётся только одно — жёсткий прессинг и работа на результат.
Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но её уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жёсткую управленческую структуру, которая ещё вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растёт ощущение, что лидерство — это ответственность каждого.
Роль руководителя команды по-прежнему очень важна, но она становится всё более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределённости и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве.
2. Ресурсы
Команда должна чётко знать, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть.
Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов…» Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда — на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни — недостаток денег, времени и талантов.
Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать. Когда команда фокусируется на своём потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», — возможности появляются как бы сами собой.
Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счёт этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у неё всегда есть возможность проявить изобретательность.
3. Принятие решений
Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений.
За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений — так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится всё более насущной, а ответственность за принятые решения — всё более распределённой, поэтому риск ошибок и потери контроля растёт экспоненциально.
Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе.
В высокоэффективных командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение.
Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет, и какие решения только породили проблемы.
4. Проактивность
Проактивная команда — это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Её можно назвать лёгкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач.
Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах — открыть путь переменам и новаторству.
Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать всё, что тем заблагорассудится.
В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится всё короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолёт, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полёта. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт.
5. Подотчётность
Все члены команды подотчётны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчётность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели.
До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии.
Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчётность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».
Подотчётность в команде носит взаимный характер. В её основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчётность просто добавляет гарантии их исполнению.
Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга.
Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества.
- Ответственность.Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Всё, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?»
Командная подотчётность создаёт атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества.
6. Цели и стратегии
Стратегия задаёт направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия даёт ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?».
Поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу.
Мы предпочитаем описывать задачи высокоэффективных команд аббревиатурой AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается:
- A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели.
7. Согласованность
Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление — это относительно постоянная величина, а пункт назначения или задачи, — подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств.
Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды.
Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия.
По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности.
Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс её достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы.
Подробнее о принципах эффективной командной работы читайте в книге «Потенциал команды» .
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
