Бизнес-процесс — это действия, выполняемые в определенной последовательности в рамках предприятия для получения определенного результата.
Обычно он повторяется и со временем становится предсказуемым. Впервые об этом понятии заговорили в 70-е годы, когда появилась возможность автоматизировать часть процессов. Развитие информационных технологий способствовало более быстрому переходу на управление бизнес-процессами. В повседневную деятельность стали внедряться отношения «человек-машина», что серьезно усложнило систему управления и повысило требования к менеджерам.
Стандартизация позволила унифицировать большинство процессов. Она способствовала выработки особого языка, который помог организовать последовательность команд. Впервые нотации для описания взаимодействия между человеком и машиной стали использовать американские военные. Позже методику переняли предприниматели гражданских отраслей для различных сфер деятельности.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Организация бизнес-процессов позволяет сделать крупные системы управляемыми. Это означает, что менеджмент получает вполне структурированное представление о всем, что происходит внутри предприятия, на входе и на выходе. Так же благодаря дроблению деятельности предприятия на процессы появляется возможность их отслеживать, анализировать, прогнозировать, вносить соответствующие изменения.
Бизнес-процессы позволяют руководителям и владельцам компаний достигать следующих целей:
- Формирование единых требований к конечному продукту.
- Повышение качества продукции или услуг.
- Снижение расходов.
- Автоматизация процессов.
- Повышение эффективности процессов управления.
- Доведение информации до всех заинтересованных лиц.
- Практическая реализация стратегических и тактических целей.
- Поиск слабых мест и их ликвидация.
- Оптимизация взаимодействия с поставщиками и покупателями.
- Использование системы мотивации кадров.
Бизнес-процесс сегодня рассматривается в качестве единицы функционирования бизнеса. Дробление работы предприятия на процессы позволяет своевременно реагировать на внешние и внутренние изменения.
«Бизнес-процессы в организации: метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Структура и виды бизнес-процессов
Бизнес-процесс рассматривается в качестве структурной единицы. Он сам анализируется как элемент, имеющий подпроцессы для удобства интерпретации. Управление бизнес-процессами включает в себя следующие этапы:
- Планирование.
- Организация.
- Учет.
- Контроль.
- Регулирование.
Планирование представляет собой этап сбора информации, проведения анализа и разработки плана действий. Далее происходит организация, которая предусматривает практическую реализацию мероприятий. Учет позволяет собрать фактическую информацию о выполнении работ, а контроль направлен на то, чтобы сопоставить данные плана с фактической информацией и фактическими отклонениями. Последний этап управления бизнес-процессом предполагает регулирование. Здесь принимается решение о том, какие изменения стоит внести, а что оставить.
У каждого бизнес-процесса есть название и цель. То есть он должен быть понятен всем участникам. Часто участники объединены между собой для реализации процесса. Следующим атрибутом процесса являются исполнители или владельцы инструмента, которые отвечают за результат. Как правило, это сотрудники, которые занимаются непосредственной реализацией процесса.
Для того, чтобы процесс работал необходимо использовать ресурсы. Ресурсы — это сырье, труд, капитал, которые из раза в раз применяются для получения результата.
Бизнес-процессы имеют свой вход и выход. На входе потребляются ресурсы, как правило сырье, которое идет на создание конечного продукта. На выходе получается готовый продукт или действие, которое необходимо для последующих операций.
Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса
Оптимизация бизнес-процессов предприятия — это непрерывный процесс. Одним из методов оптимизации процесса является уменьшение количества входов и выходов. То есть уменьшение его ветвистости.
Особенно актуален этот подход для бизнес-процессов, которые имеют сложную запутанную структуру. В этом случае говорят об ее неоптимальности. Чтобы оптимизировать структуру процесса, ищут пути сокращения количества входов и выходов. Таким процессом управлять легче и эффективнее, чем тем, где слишком много вводных данных.
Метод сводится к упрощению процесса. В результате улучшается вся его структура, повышается эффективность управления. На первом этапе проводится анализ входов и выходов процесса, исследуется его окружение. Далее строится модель «как надо», в которой учитываются все параметры взаимодействия с поставщиками и продавцами. Оптимизация сначала проводится для первичных входов и выходов.
Оптимизация может заключаться в отказе от использования некоторых выходов и входов, а также в группировке их в пакеты. Например, при работе с документацией может быть определен круг людей, имеющих полномочия и доступ к ней. Если клиент делает определенный запрос в компанию, то скорее всего в процессе будут задействованы сразу несколько служб и специалистов. Получается, что с документами будет работать сразу несколько человек, а значит у данного бизнес-процесса будет несколько входов. Взаимодействие, как правило, происходит сразу с большим количеством клиентов, то есть у процесса много выходов.
Задача руководства в этом случае заключается в том, чтобы вход и выход к документам были унифицированы, и взаимодействие с документацией одного сотрудника не мешало работе другого.
Источник: spravochnick.ru
6.2.2. Система показателей для управления процессами
Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации предназначена для контроля трех основных потоков информации: а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»); б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»); в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).
Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 6.2 заполнена некоторыми показателями). Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы.
В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели. Таблица 6.2
Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов
| Стоимостные показатели (долл.) | Показатели времени (t) | Технические показатели (Т) | |
| Показатели процесса | суммарные затраты на объем производства | длительность цикла обработки заявки клиента | число сотрудников; % несоответствующей продукции |
| Показатели продукта | цена продукта | срок годности | технические параметры продукта |
| Показатели удовлетворенности клиентов процесса | рост объема продаж по одному клиенту | длительность использования продукта | число жалоб |
Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:
- однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
- «прозрачность» для руководителей организации;
- удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
- понятность персоналу, выполняющему процесс;
- измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний). Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.
При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей бизнес-процессов обладала следующими характеристиками: а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур; б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации; в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации. Глядя на рисунок 6.11, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета.
Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC(Balanced ScoreCard). 
Рис. 6.5.
Схема измерения показателей процесса Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов: Замечания: 1. Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель.
Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса. 2. Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса.
В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом. 3: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации.
То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов. Пример показателей процессов подготовки кадров и юридической службы. В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.
1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим). 2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу). 3. Срок заполнения вакансий. 4. Средний возраст персонала. 5. Средний стаж работы в организации. 6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).
7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др. 8. Отношение выигранных дел к возбужденным. 9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке. 10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период. 11.
Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам. Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.
Источник: studfile.net
