Выделяют такие виды потоков протекающих в системе предприятия между функциями бизнес процессов как

Бизнес-процессы, протекающие на предприятии

Основными сведениями, связывающим различные объекты предметной области в единое целое, являются процессы. Поэтому в описании предметной области, прежде всего, необходимо сфокусироваться на описании процессов (бизнес-процессов, которые происходят в течение определенного времени и имеют распознаваемые результаты).

Основу методологии структурного моделирования IDEF0 составляет графический язык описания БП. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Каждая диаграмма является единицей описания системы и располагается на отдельном листе. В данной курсовой работе модель деятельности организации включает в себя три типа диаграмм:

  • · контекстную диаграмму;
  • · диаграммы декомпозиции;
  • · диаграмма потоков данных.

Рассматриваемый БП в деятельности турфирмы является «Управление продажами». Организацией приемов клиентов занимается рабочий персонал (менеджер по продажам). Необходимыми объектами для осуществления БП продажи туров являются входящие заказы от клиентов и их личные данные, документы. Результатами продаж являются автомобили, сданные в прокат, страховки, бензин, анализ отказов, анализ поломок, а также оформленные договоры.

Построение системы управления бизнес процессами крупного предприятия / Вебинар

Таким образом, можно выявить границы и компоненты основного БП компании. Компоненты БП «Управление продажами» внесены в модель данного БП и представляют собой следующие 4 группы:

  • · входные потоки: клиенты, заказы, договоры с клиентами, входные документы;
  • · выходные потоки: оформленные договоры, путевки, страховки, билеты, визы, анализ отказов;
  • · управление: менеджер по продажам, директор;
  • · механизмы: сотрудники, компьютерные средства.

БП управления продаж представлен на контекстной диаграмме «Управление продажами проката автомобилей «LuxRent»». Она является вершиной древовидной структуры диаграмм и представляет собой самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой.

Контекстная диаграмма «Управление продажами проката автомобилей «LuxRent»».

Далее после описания системы в целом идет детализация основного БП исследования, т.е. проводится более детальный функциональный анализ. Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а диаграммы, которые описывают каждый фрагмент системы и взаимодействие фрагментов, называются диаграммами декомпозиции.

Диаграмма декомпозиций Управление прокатом автомобилей

Вся деятельность турфирмы, направленная на реализацию БП «Управление продажами S7 Tour», сводится к следующим четырем этапам:

  • · рассмотрение заявки;
  • · обработка заказа;
  • · подготовка автомобиля
  • · Сдача автомобиля в прокат.

Механизмы, управление, входные и выходные потоки данных этих процессов отражены в диаграммах декомпозиции.

Диаграмма потоков данных (DFD — Data Flow Diagramming) используется для описания документооборота и обработки информации. Подобно IDEF0, DFD представляет модельную систему как сеть связанных между собой БП. Их можно использовать как дополнение к модели IDEF0 для более наглядного отображения текущих операций документооборота в системах обработки информации.

В отличие от IDEF0, где система рассматривается как взаимосвязанные процессы, DFD рассматривает систему как совокупность предметов. Контекстная диаграмма часто включает БП и внешние ссылки. Включение внешних ссылок в контекстную диаграмму не отменяет требования методологии четко определить цель, область и единую точку зрения на моделируемую систему.

В DFD процессы представляют собой функции системы, преобразующие входы в выходы. Процессы имеют входы и выходы, но не поддерживают управления и механизмы, как IDEF0. Внешние сущности изображают входы в систему и/или выходы из системы и изображаются в виде прямоугольника с тенью. Стрелки (потоки данных) описывают движение объектов из одной части системы в другую.

В отличие от стрелок IDEF0, которые представляют собой жесткие взаимосвязи, стрелки DFD показывают, как объекты (включая данные) двигаются от одного процесса к другому. Хранилище данных, в отличие от стрелок, описывающих объекты в движении, изображают объекты в покое. Это представление потоков совместно с хранилищами данных и внешними сущностями делает модели DFD более похожими на физические характеристики системы.

Этап: Рассмотрение заявки

На данном этапе рассматривается входящая заявка, а именно пожелания клиента о марке автомобиля, также автопрокат предлагает свои варианты автомобилей.

Менеджер по продажам занимается сбором необходимых данных и входных документов, путем регистрации входящих заявок клиентов. Согласовываются с клиентами варианты класс автомобиля, а так же год выпуска и время эксплуатации, учитывая платежеспособность клиента.

  • · входные потоки: клиенты, заявки;
  • · выходные потоки: заказ клиента, подтверждение брони;
  • · управление: менеджер по продажам, директор;
  • · механизмы: сотрудники, компьютерные средства.

  • · входные потоки: договоры, сотрудники, клиенты, автомобили, документы;
  • · выходные потоки: сводная информация о клиентах, сводная информация об услугах;

Отмеченные особенности позволяют считать, что модель деятельности туристической фирмы, в данной курсовой работе, созданная с помощью программы BPWin, соответствует имеющимся на текущий момент знаниям о деятельности автопроката, и может использоваться в разработке актуальных процедур автоматизации.

Источник: vuzlit.com

Классификация бизнес-процессов организации

Любое предприятие, не зависимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в ней, являются сложным объектом управления. Однако для исследования данных объектов требуется определенная классификация (рисунок 2.8).

Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по разным признакам.

По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:

— непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании.

— периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании.

— однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д.

По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:

— межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

— внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

Рисунок 2.8 – Классификация бизнес-процессов

— функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и модели системы менеджмента качества основанной на процессном подходе, можно выделить:

— процессы высшего руководства, направленные на обеспечение принятия обязательств по постоянному улучшению деятельности организации. В нотации данного стандарта действия высшего руководства направлены на формирование в организации системы менеджмента качества (СМК) , а так же осуществление анализа процессов внедрения и улучшения СМК и обеспечения всеми необходимыми ресурсами для реализации данных проектов и производства продукции;

— процессы менеджмента ресурсов направлены на определение и обеспечение организации ресурсами, требуемыми для производства продукции и повышения удовлетворенности потребителя, а так же внедрения, поддержания в рабочем состоянии и постоянного повышения результативности СМК.

— процессы жизненного цикла продукции включают планирование данных процессов, а так же определение требований, относящихся к продукции и анализ этих требований с целью повышения удовлетворенности потребителя;

— процессы мониторинга, измерения и улучшения необходимы для демонстрации соответствия продукции, обеспечения соответствия СМА и постоянного повышения результативности СМК.

Следующая группа бизнес-процессов, наиболее часто рассматриваемая в различных источниках о процессном подходе и реинжиниринге бизнес-процессов, это выделение так называемых административных, основных, вспомогательных и процессов развития. Остановимся на ней более подробно, поскольку методика перехода к процессной организации, как правило, выделяет именно эту группу бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (Рисунок 2.9.):

Рисунок 2.9 – Классификация бизнес-процессов

· Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру компании,

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов на четыре группы является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов — основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

· Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

· Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

· Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того — является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 2.4) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес – процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли.

По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 2.4 – Характеристики основных бизнес-процессов

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту; · Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента; · Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов; · Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. · Представляют «зеркальное отражение» бизнес — направлений деятельности; · Являются источником генерирования доходов; · Определяют профиль бизнеса; · Имеют стратегическое значение; · Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

o Закупка одежды;

o Закупка мебели.

o Хранение одежды;

o Хранение мебели.

o Продажа одежды;

o Продажа мебели.

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне был применен критерий декомпозиции — функция», а на втором уровне – продукт (Рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 – Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании «Эврика» получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции — функция и продукт.

o Закупка одежды;

o Хранение одежды;

o Продажа одежды.

o Закупка мебели;

o Хранение мебели;

o Продажа мебели.

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании «Эврика» является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (Рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 – Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности — это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации.

Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

· Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

· Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, которые поддерживаю инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2.5).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существую другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Таблица 2.5 – Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; · Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации. · Выходы могут продаваться на внешнем рынке; · Не имеют стратегического значения; · Могут превратиться в основной бизнес-процесс; · Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управляют компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

· Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется специфике»; объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Характеристики бизнес-процессов управления.

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; · Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации. · Имеют типовую внутреннюю структуру: — Планирование; — Организация; — Учет; — Контроль; — Регулирование · Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: — «Стратегия»; — «Деньги»; — «Персонал»; — «Потребитель»; — «Товарный запас»; — «Активы»; — и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

· Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

· Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

· Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

· Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

· Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее бюджеты обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет уже не стратегический план.

Рисунок 2.11 – Типовая структура бизнес-процессов управления

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют — 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления — «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей -повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации этой цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционирую бизнес-процессы управления окружающие средой — экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?» Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (Рисунок 2.12).

Рисунок 2.12– Перечень бизнес-процессов управления

В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческих бизнес-процессов. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

В приложении 8 книги приведены типовые описания следующих управленческих бизнес-процессов

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть — это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

· Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

· Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 2.7).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно.

Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам. В следующем разделе книги бизнес-процессы развития и связанные с ними технологии проектного управления и будут рассмотрены подробно.

Таблица 2.7 – Характеристики бизнес-процессов развития

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; · Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации. · На 80% представляют из себя проекты — процессы, которые выполняются один раз; · Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; · Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

Пример дерева бизнес-процессов компании

Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (Рисунок 2.13).

Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:

· Розничная торговля аудио-видео продукции,

· Производство и продажа аудио-видео продукции,

· Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаг»; описания деятельности «как есть».

Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:

· Административно-хозяйственное обеспечение — АХО,

Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

· Управление товарным запасом.

Рисунок 2.13 – Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые нельзя невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности — бизнес-процессы.

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения:

· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

Рисунок 2.14 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиент-ориентированных цепочек

Рисунок 2.15 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 2.16). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 2.17).

Рисунок 2.16 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса – владельца процесса.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Рисунок 2.17 – Выделение «сквозных» процессов организации

Источник: studopedia.ru

Синергия2. Степень параллельности выполняемых работ по изделию значительные резервы в сокращении непроизводительных затрат ресурсов

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 221.65 Kb.

Анализ длительности цикла также позволяет выявить . значительные резервы в сокращении непроизводительных затрат ресурсов и степень параллельности выполняемых работ по изделию

степень параллельности выполняемых работ по изделию значительные резервы в сокращении непроизводительных затрат ресурсов
Управление бизнес-процессами — это . рекомендации по продолжительности и качеству выполнения требований заказчика правила учета времени начала и окончания бизнес-процессов способ качественного выполнения требований заказчика
Графическая модель — это структура управления предприятия в графической форме модель, созданная в графическом редакторе иерархический набор диаграмм, описывающий один из аспектов (элементов) деятельности компании (например, организационную структуру, бизнес-процесс и т.д.)
Выявление фактической картины «как есть» в результате бизнес-моделирования — это . результат первичного анализа моделирования бизнес-процессов и их характеристик, таких как число и характер взаимосвязей между составными частями процессов, потенциал используемых ресурсов и их фактическая загрузка оценка финансового состояния предприятия за последний отчетный период уровень прибыли за последний отчетный год
BPwin — это. часть операционной системы WINDOWS бесплатное средство моделирования процессов программный продукт в области реализации средств CASE-технологий
В мире конкуренции постоянное улучшение бизнес-процессов — это . способ улучшить организацию производства то, что можно рекомендовать только крупным организациям жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднесрочном периоде, не говоря уже о долгосрочной перспективе
Построение моделей деятельности предприятия . необходимо для оптимизации функционирования всех его подразделений позволяет с помощью модельного описания и реализации моделирования на современных средствах вычислительной техники снизить уровень непроизводительных потерь необходимо, чтобы иметь инструмент для обучения вновь поступающих сотрудников предприятия
Моделирование — это метод исследования объектов . различной природы на их аналогах (моделях) (от лат. modulus — «мера, образец, норма») для определения или уточнения характеристик соответствующих или вновь конструируемых объектов с использованием информационных моделей

с использованием математических методов и компьютеров
Предложения по совершенствованию деятельности предприятия по результатам моделирования системы бизнес-процессов оформляются . как регламентные документы предприятия в виде найденных оптимальных решений как рекомендации совершенствования выполнения процессов управления предприятием
Декомпозиция бизнес-процесса — это . обобщение информации, содержащейся в детальных моделях, созданных для каждого объекта бизнес-процесса разбиение набора технологических процессов на отдельные технологические операции последовательная детализация исходной модели бизнес-процесса до заданного уровня путем создания детальных моделей для каждого объекта процесса
В первую очередь следует заниматься бизнес-процессами . которые приносят наибольшую добавленную стоимость которые приносят наименьшую добавленную стоимость имеющими наибольшую продолжительность
Необходимо устранять такие бизнес-процессы, которые . не нужны ни клиенту, ни организации и не увеличивают добавленную стоимость
Объектно-ориентированное программирование — совокупность . принципов, технологий, а также инструментальных средств для создания программных систем на основе архитектуры взаимодействия объектов.
Перепроизводство продукции — это . один из самых значимым источников экономических потерь
ARIS Express – это . средство моделирования процессов.
SADT – это. методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов предприятия.
Бизнес-моделирование- это . создание организационных моделей с целью изучения и улучшения деятельности компании.
Адекватность модели бизнес-процесса- . это степень соответствия модели бизнес-процесса реально существующему в компании бизнес-процессу.
UML представляет собой .

объектно-ориентированный язык моделирования
Бизнес моделирование — это . описание процессов предприятия и их взаимодействия через материальные, финансовые и информационные потоки.
Оптимизация бизнес процессов — это . апробирование инновационных идей и технологий и изменение неэффективных процессов для приведения в соответствие с заданными целями и ориентирами.
Документ — это информационное сообщение … в бумажной, звуковой, электронной или иной форме, оформленное по определенным правилам, заверенное в установленном порядке
BPwin — это . программный продукт в области реализации средств CASE-технологий
Эффективность бизнес-процесса — это . способность бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном расходовании ресурсов
Определённость бизнес-процесса — это. степень, с которой реальный бизнес-процесс соответствует своему документальному описанию.
Работа (деятельность) – . небольшая составляющая часть бизнес-процесса, выполняемая обычно одним подразделением или отдельным исполнителем.
Владелец бизнес-процесса — это . должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес- процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.
SADT (Structured Analysis and Design Teqnique) — это . методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов предприятия.
Карта бизнес-процессов – . диаграмма, на которой представлена укрупненная совокупность бизнес-процессов компании.
Графическое моделирование бизнес-процессов – . соответствие результатов бизнес-процесса нуждам и ожиданиям клиентов.
Результативность бизнес-процесса — это . соответствие результатов бизнес-процесса нуждам и ожиданиям клиентов.

Эффективность бизнес-процесса – это . способность бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном расходовании ресурсов способность бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.
Определенность бизнес-процесса – это. степень, с которой реальный бизнес-процесс соответствует своему документальному описанию.
Повторяемость бизнес-процесса – это . способность бизнес-процесса создавать выходные потоки (результаты) с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях.
Адаптируемость бизнес-процесса – это . характеристика гибкости бизнес-процесса, т. е. способности соответствовать будущим изменениям потребительских требований или удовлетворять особые текущие потребности некоторых из них.
Графическая модель бизнес-процесса — это . модель бизнес-процесса, представляющая его в виде совокупности графических элементов.
Идентификация бизнес-процесса — это . определенние назначения, вдадельца, клиента и рензультатов
Подпроцесс — это . часть бизнес-процесса, которая может рассматриваться обособленно и позиционироваться как самостоятельный процесс более низкого уровня.
ARIS — это . архитектура интегрированных информационных систем. Методология и программные продукты по описанию, анализу, оптимизации и автоматизации деятельности компании, разработанные немецкой компанией IDS Scheer.
Первый этап результатов моделирования включает … организацию ознакомления руководителей высшего и среднего звена с перспективами и возможностями модели бизнес-архитектуры
Анализ — это . информационный процесс, который состоит в систематизации, оценке полученных параметров в соответствии с принятой системой показателей, в изучении и оценке факторов, влияющих на деятельность предприятия, в выявлении его сильных и слабых сторон, определении возможностей и рисков
Реинжиниринг бизнес-процессов — это .

кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
CASE-средства- это .
+программное средство, автоматизирующее технологический процесс анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных программных систем.
+средства широко используются для описания и оптимизации бизнес-процессов компании.
Документирование модели бизнес-процесса это ….
– формирование текстового описания модели бизнеса-процесса, его объектов и связей с другими бизнес-процессами
Владелец бизнес-процесса – это … должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес- процессе, управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность
Регламент бизнес-процесса – это … документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по его улучшениям
Модель бизнес-процесса – это … графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.
Объектно-ориентированный подход предполагает … использование объектов – сущностей, обладающих идентичностью, состоянием и поведением.
Цель бизнес-реинжиниринга – это … резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении затрат всех видов.
Необходимость принятия оперативных, эффективных управленческих
решений руководством предприятия вызвана …
потребностью адаптировать предприятие к изменениям на экономическом рынке, характеризующимся высокой степенью динамичности накладываемыми на руководство компаний требованиями и нормами юридического характера личными интересами руководства предприятия
С рассмотрением любого вида деятельности компании как совокупности
взаимосвязанных функций по производству продукции (оказанию услуг) … к
управлению предприятием
связан функциональный подход

связаны и функциональный, и процессный подходы связан процессный подход
Задание требуемого уровня прибыли происходит на этапе …
проектирования продукции с учетом возможностей предприятия разработки технологии осуществления бизнеса с позиций достижения глобальной цели и заданных критериев эффективности конкретизации глобальной цели анализа реализации модели бизнес-процесса с позиций эффективности и достаточности использования ресурсов определения глобальной цели бизнеса
Процесс целеполагания в общем виде заключается в выполнении таких
укрупненных процедур как …
Определение глобальной цели и дальнейшая ее конкретизация, вплоть до выявления элементарных операций
Постановка и достижение цели методом детализации
Результативность бизнес-процессов …
означает выполнение бизнес-процессов в заданные сроки означает соответствие результатов бизнес-процессов нуждам и ожиданиям клиентов показывает, какие бизнес-процессы преобладают в организации
Структура производственно-хозяйственной деятельности предприятия,
являющаяся основой для проектирования бизнес-процессов, имеет …
характер
иерархический линейный циклический неустойчивый
Говоря о бизнес-процессах, можно утверждать, что …
они состоят из отдельных функций, порядок которых носит произвольный характер и зависит от конкретных производственных потребностей функция является составной частью бизнес-процесса, имеет определенное место в общей последовательности работ, зависящее от правил и условий инициации они могут быть отдельными функциями или
С основной деятельностью предприятия – выпуском продукции или
оказанием услуг – связаны процессы …
подготовки производства товародвижения/логистики инфраструктуры
К типам потоков, протекающих в системе предприятия в целом, относятся …
потоки
финансовые

информационные трудовые материальные
Условием завершения построения функциональной модели является …
указание руководителя возможность задания стоимостных параметров для функций самого нижнего уровня достижение ясности во взаимосвязи функций бизнес-процесса и потоков объектов
С точки зрения стоимостного анализа функций бизнес-процесса функции,
создающие стоимость готовой продукции, носят название …
дополнительных функций, связанных с тестированием и контролем управленческих функций (наверно) основных производственных функций
Стрелками на функциональной диаграмме бизнес-процесса (в нотации IDEF0)
обозначают …
потоки объектов стоимость каждой функции названия функций действия
На диаграмме нулевого уровня отображается …
глобальная цель бизнеса количество функций бизнес-процесса название бизнес-процесса
Первый этап при моделировании бизнес-процессов – определение миссии
компании –
предполагает … определение содержания бизнес-процессов формирование глобальной цели бизнеса конкретизацию стратегических, глобальных целей предприятия оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капитальных вложений
Процесс осуществления непрерывных улучшений и усовершенствований
различных параметров бизнес-процесса и всей производственно-
хозяйственной деятельности предприятия в целом называется …
минимизацией издержек производства оптимизацией бизнес-процесса адаптацией предприятия к часто меняющимся условиям внешней среды декомпозицией производственных функций диверсификацией товаров и услуг
К бизнес-процессам относят …
рекламную компанию

бухгалтерский учет поставщиков сырья и материалов руководство предприятием закупку сырья и материалов готовую продукцию
Бизнес-процесс как объект проектирования допускает изменение …
времени и стоимости выполнения целей бизнеса набора функций правил и условий выполнения функций, если сущность функций остается без изменений состава исполнителей
Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на минимизацию …
сложности процесса управления издержек производства зарплаты руководителей времени производственного цикла объема прибыли налоговых ставок
Проект реинжиниринга предприятия предполагает построение моделей двух
типов: …
«в чем суть проблемы» и «как мы ее будем решать»
«как есть» и «как должно быть»
«наша стратегическая цель» и «способы ее достижения»
«наше место на рынке» и «наша стратегия»
Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов – целостное и системное
моделирование и реорганизация …
организационной структуры предприятия процессов товародвижения всех потоков, протекающих в системе предприятия
Функциональные блоки преобразуют …
ограничения в исполнителей входные объекты в выходные, причем объекты на входе и выходе функций могут быть одинаковыми входные объекты в ограничения, причем количество ограничений должно соответствовать количеству входных объектов входные объекты в выходные, причем объект на выходе функции должен качественно отличаться от входного
Преобразования, проводимые в системе реинжиниринга бизнес-процессов,
характеризуются … высоким риском непрерывностью

радикальным характером тем, что затрагивают лишь одну или несколько сфер деятельности компании малым риском единовременностью
Принцип декомпозиции при построении функциональной диаграммы бизнес-
процесса заключается в …
разбиении целого объекта на составные части разбиении бизнес-процесса на несколько последовательных частей в рамках одного структурного уровня объединении элементарных операций в укрупненную
Результатом определения оптимальной последовательности функций в
рамках бизнес-процесса является …
повышение эффективности капиталовложений сокращение длительности производственного цикла оптимизация финансовых потоков минимизация издержек производства
Выделяют такие виды потоков, протекающих в системе предприятия между
функциями бизнес-процессов, как …
информационные и материальные материальные и финансовые трудовые и информационные финансовые и информационные
Функциональный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к
построению схем бизнес-процесса в виде последовательности технологических
операций, …
связанных между собой посредством потоков ресурсов на входе и выходе которых отражаются различные варианты взаимодействия между функциями на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы
Цель функционального моделирования – в …
обеспечении каждого исполнителя четкой схемой его деятельности выявлении и анализе недостатков в организации бизнеса для дальнейшей оптимизации дополнении бизнес-плана компании графическими данными предоставлении руководству наглядной схемы бизнес-процесса
Субъекты, принимающие участие в выполнении бизнес-процесса, называются

выходными исполнителями входными ограничениями
Бизнес-процессы на предприятии характеризуются …

затратами финансов затратами времени, труда и материалов четко определенными во времени началом и концом исполнителями внешними интерфейсами четко определенным набором функций, не подлежащим изменениям правилами и последовательностью выполнения функций
Результат реинжиниринга – многофункциональность рабочих мест –
соответствует … сжатия бизнес-процессов
принципам горизонтального и вертикального принципу вертикального принципу горизонтального
Функциональная модель бизнес-процесса характеризуется …
его многоуровневым описанием использованием принципа дезагрегации функций графической сложностью его описания графической простотой его описания одноуровневым описанием всего процесса использованием принципа декомпозиции функций
Бизнес-процессы, связанные с организационной структурой предприятия,
включают в себя …функции
управленческие контрольные производственные
Интерфейс бизнес-процесса – это …
лицо компании корпоративная политика, принятая на данном предприятии внешняя оболочка программы система взаимосвязей с другими процессами и внешней средой
Результатом оптимизации использования ресурсов в бизнес-процессах
является …
минимизация издержек производства рационализация схем взаимодействия с партнерами и клиентами повышение оборачиваемости капитала сокращение длительности производственного цикла
Согласно наиболее точному определению, бизнес-процесс – это …
множество взаимосвязанных операций по удовлетворению потребностей инициатора бизнес-процесса на основе потребления ресурсов совокупность операций по изготовлению готовой продукции или оказанию услуг с использованием ресурсов набор функций, связанных с изготовлением продукции и оказанием услуг

Обратный реинжиниринг – это …
переструктурирование организации в связи с изменением ее функций и процессов построение новых бизнес-процессов, отвечающих заданным параметрам оптимизации исследование существующих бизнес-процессов с целью выявления их недостатков и перспектив реорганизации
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает …
взгляд на экономический рынок как на динамическую среду взгляд на построение компании как на инженерную деятельность взгляд на руководство предприятием как на управление в условиях высокой конкуренции рассмотрение процесса построения бизнеса с точки зрения оптимального взаимодействия с внешней средой рассмотрение организационной структуры предприятия в качестве объекта преобразований взгляд на организацию процесса производства с точки зрения эффективности работ по материально-техническому снабжению
Двухступенчатой схеме назначения стоимости соответствуют два этапа, такие
как …
распределение затрат (прямых, косвенных) и накладных расходов на функции бизнес-процесса перенос распределенных затрат и накладных расходов на соответствующие функции бизнес-процесса перенос распределенных затрат и накладных расходов на соответствующие стоимостные объекты распределение затрат (прямых, косвенных) и накладных расходов на стоимостные объекты
Объекты, на основе которых возможно выполнение бизнес-процесса и
которые используются на протяжении нескольких производственных циклов
в данном бизнес-процессе, называются …
исполнителями ограничениями входными выходными
К направлениям работ по совершенствованию процессов можно отнести …
широкое расширение должностных инструкций в функциональных подразделениях предприятия сокращение цикла обслуживания клиентов совершенствование процессов управленческого учета и финансового планирования продукции, вывода ее на рынок

Источник: topuch.com

Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов

При создании модели организации всегда приходится решать задачу выделения отдельных . Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения , опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим .

Общепринятые подходы к выделению

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, модель BKG и модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний ).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание . Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой , и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; ), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

  1. Функциональный подход предполагает выделение исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
  2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
  3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
  4. Матричный подход: модель представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным , отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

  • Представление деятельности организации в виде модели и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
  • Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
  • Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
  • Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель и классификация входов

Модель предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного , так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы , можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы любой организации

Тип Назначение процесса Основной результат (выход) процесса
Основной Создание ценности для потребителей организации Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий Обеспечение ресурсами остальных процессов Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий Управление организацией Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития Развитие организации или отдельных подсистем в ней Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации ).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют , ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации ); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны ( потребители), и эта организация делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. используется модель на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности ( выходах ) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных

Построение цепочек ценности основных

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных (как следует из вышеприведённого определения). Основные целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные . Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы ( нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи ). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

  • Окрашенные компоненты металлоконструкций;
  • Крепёжный материал;
  • Упаковочный материал.
  • Помещение сборочного цеха;
  • Погрузчик;
  • Рабочие места сборщиков;
  • Инструменты для сборки;
  • Оргтехника.
  • Начальник цеха;
  • Сборщики.
  • План производства;
  • Бюджет производственных затрат цеха.
  • Брак;
  • Остатки упаковочного материала.
  • Отчёт по работе цеха за день;
  • Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных . Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

  • Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь ) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
  • Воспроизводство персонала;
  • Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
  • Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие , в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» . Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

  • Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
  • Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством ) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
  • Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов.

Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны.

После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в , но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных . Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

  1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
  2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: , 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева подходы к выделению и описанию
[4] Репин -процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов подход к управлению. Моделирование . — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть . Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Источник: www.businessstudio.ru

Реинжиниринг бизнес процессов Ответы.Тест Синергия

Реинжиниринг бизнес процессов Ответы.Тест Синергия

sinergey информация о продавце и его товарах

Описание товара

Реинжиниринг бизнес процессов Ответы.Тест Синергия

Реинжиниринг бизнес процессов Ответы. Тесты Синергия Оценка 73 балла из 100

1. Обратный реинжиниринг – это …
переструктурирование организации в связи с изменением ее функций и процессов
построение новых бизнес-процессов, отвечающих заданным параметрам оптимизации исследование существующих бизнес-процессов с целью выявления их недостатков и перспектив реорганизации

2. Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает …
взгляд на экономический рынок как на динамическую среду
взгляд на построение компании как на инженерную деятельность
взгляд на руководство предприятием как на управление в условиях высокой конкуренции рассмотрение процесса построения бизнеса с точки зрения оптимального взаимодействия с внешней средой
рассмотрение организационной структуры предприятия в качестве объекта преобразований взгляд на организацию процесса производства с точки зрения эффективности работ по материально-техническому снабжению

3. Интерфейс бизнес-процесса – это …
лицо компании
корпоративная политика, принятая на данном предприятии
внешняя оболочка программы
система взаимосвязей с другими процессами и внешней средой

4. Стрелками на функциональной диаграмме бизнес-процесса (в нотации IDEF0) обозначают …
потоки объектов
стоимость каждой функции
названия функций
действия

5. На диаграмме нулевого уровня отображается …
глобальная цель бизнеса
количество функций бизнес-процесса
название бизнес-процесса

6. Структура производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющаяся основой для проектирования бизнес-процессов, имеет … характер
иерархический
линейный
циклический
неустойчивый

7. С основной деятельностью предприятия – выпуском продукции или оказанием услуг – связаны процессы …
подготовки производства
товародвижения/логистики
инфраструктуры

8. К типам потоков, протекающих в системе предприятия в целом, относятся … потоки
финансовые
информационные
трудовые
материальные

9. Условием завершения построения функциональной модели является …
указание руководителя
возможность задания стоимостных параметров для функций самого нижнего уровня
достижение ясности во взаимосвязи функций бизнес-процесса и потоков объектов

10. С точки зрения стоимостного анализа функций бизнес-процесса функции, создающие стоимость готовой продукции, носят название …
дополнительных функций, связанных с тестированием и контролем
управленческих функций (наверно)
основных производственных функций

11. Первый этап при моделировании бизнес-процессов – определение миссии компании – предполагает …
определение содержания бизнес-процессов
формирование глобальной цели бизнеса
конкретизацию стратегических, глобальных целей предприятия
оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капитальных вложений

12. К бизнес-процессам относят …
рекламную компанию
бухгалтерский учет
поставщиков сырья и материалов
руководство предприятием
закупку сырья и материалов
готовую продукцию

13. Бизнес-процесс как объект проектирования допускает изменение …
времени и стоимости выполнения
целей бизнеса
набора функций
правил и условий выполнения функций, если сущность функций остается без изменений
состава исполнителей

14. Функциональные блоки преобразуют …
ограничения в исполнителей
входные объекты в выходные, причем объекты на входе и выходе функций могут быть одинаковыми
входные объекты в ограничения, причем количество ограничений должно соответствовать количеству входных объектов
входные объекты в выходные, причем объект на выходе функции должен качественно отличаться от входного

15. Процесс осуществления непрерывных улучшений и усовершенствований различных параметров бизнес-процесса и всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом называется …
минимизацией издержек производства
оптимизацией бизнес-процесса
адаптацией предприятия к часто меняющимся условиям внешней среды
декомпозицией производственных функций
диверсификацией товаров и услуг

Дополнительная информация

16. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на минимизацию …
сложности процесса управления
издержек производства
зарплаты руководителей
времени производственного цикла
объема прибыли
налоговых ставок

17. Проект реинжиниринга предприятия предполагает построение моделей двух типов: …
«в чем суть проблемы» и «как мы ее будем решать»
«как есть» и «как должно быть»
«наша стратегическая цель» и «способы ее достижения»
«наше место на рынке» и «наша стратегия»

18. Преобразования, проводимые в системе реинжиниринга бизнес-процессов, характеризуются …
высоким риском
непрерывностью
радикальным характером
тем, что затрагивают лишь одну или несколько сфер деятельности компании
малым риском
единовременностью

19. Результатом определения оптимальной последовательности функций в рамках бизнес-процесса является …
повышение эффективности капиталовложений
сокращение длительности производственного цикла
оптимизация финансовых потоков
минимизация издержек производства

20. Принцип декомпозиции при построении функциональной диаграммы бизнес-процесса заключается в …
разбиении целого объекта на составные части
разбиении бизнес-процесса на несколько последовательных частей в рамках одного структурного уровня
объединении элементарных операций в укрупненную

21. Выделяют такие виды потоков, протекающих в системе предприятия между функциями бизнес-процессов, как …
информационные и материальные
материальные и финансовые
трудовые и информационные
финансовые и информационные

22. Субъекты, принимающие участие в выполнении бизнес-процесса, называются …
выходными
исполнителями
входными
ограничениями

23. Результат реинжиниринга – многофункциональность рабочих мест – соответствует … сжатия бизнес-процессов
принципам горизонтального и вертикального
принципу вертикального
принципу горизонтального

24. Результатом оптимизации использования ресурсов в бизнес-процессах является …
минимизация издержек производства
рационализация схем взаимодействия с партнерами и клиентами
повышение оборачиваемости капитала
сокращение длительности производственного цикла

25. Функциональный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схем бизнес-процесса в виде последовательности технологических операций, …
связанных между собой посредством потоков ресурсов
на входе и выходе которых отражаются различные варианты взаимодействия между функциями на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы

26. Цель функционального моделирования – в …
обеспечении каждого исполнителя четкой схемой его деятельности
выявлении и анализе недостатков в организации бизнеса для дальнейшей оптимизации дополнении бизнес-плана компании графическими данными
предоставлении руководству наглядной схемы бизнес-процесса

27. Бизнес-процессы на предприятии характеризуются …

28. Функциональная модель бизнес-процесса характеризуется …

29. Объекты, на основе которых возможно выполнение бизнес-процесса и которые используются на протяжении нескольких производственных циклов в данном бизнес-процессе, называются …

30. Согласно наиболее точному определению, бизнес-процесс – это …

31. Задание требуемого уровня прибыли происходит на этапе …

32. Говоря о бизнес-процессах, можно утверждать, что …

33. Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов – целостное и системное моделирование и реорганизация …

34. Бизнес-процессы, связанные с организационной структурой предприятия, включают в себя …функции

35. Необходимость принятия оперативных, эффективных управленческих решений руководством предприятия вызвана …

36. Двухступенчатой схеме назначения стоимости соответствуют два этапа, такие как …

37. К направлениям работ по совершенствованию процессов можно отнести …

38. С рассмотрением любого вида деятельности компании как совокупности взаимосвязанных функций по производству продукции (оказанию услуг) … к управлению предприятием

После покупки вы получите ответы на вопросы которые указаны в описании товара

Отзывы

За последние
1 мес 3 мес 12 мес
0 0 0
0 0 0

Источник: plati.market

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин