Выделяют три основных подхода к рассмотрению сущности бизнес модели которые условно названы

Разработка бизнес-модели молодого предприятия

После формулирования бизнес-идеи на этапе младенчества приступают к разработке бизнес-модели. Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации и содержит описание способа, которым в молодом предприятии будет достигаться получение доходов и обеспечение устойчивой прибыли в течение длительного периода времени.

В отличие от бизнес-идеи, бизнес-модель представляет собой более глубокий уровень рассмотрения работы нового предприятия. И поэтому включает не только проблему потребителя, которую решает продукт, но и охватывает стратегическое позиционирование компании, описывает группы потребителей и заинтересованных лиц, отличительные свойства продукта и услуги, за счет которых будет достигаться лучшее решение данной проблемы, по сравнению с имеющимися аналогами, каналы сбыта и т.д. Сравнивая компоненты бизнес-моделей между собой, можно сравнить стратегические вопросы устройства и функционирования различных предприятий, а также формализовать процесс понимания того, почему одни модели приносят успех, а другие проводят к неудачам.

Структура бизнес-модели

Существующие подходы к определению основных компонентов бизнес-модели выделяют три категории, которые условно могут быть названы: стратегическая, производственная и экономическая.

ВЫБОР БИЗНЕС — МОДЕЛИ

В экономическую категорию включаются такие вопросы как источники доходов, методика ценообразования, структура затрат, объемы выпуска и др. [1] Производственные компоненты составляют методы производства и оказания услуг, административные процедуры, управление потоками ресурсов, системы материально-технического снабжения 1 [2] . Стратегические компоненты выделяются на основе позиционирования нового предприятия на рынке. Здесь важны клиенты, партнеры, контакты и взаимодействие, создание новой стоимости, факторы выделения компании среди других, участие ее в существующем разделении труда [3] .

При этом предпринимаются попытки разложить бизнес-модель на отдельные более или менее независимые друг от друга компоненты [4] . Состав компонентов бизнес-модели, предложенный Остервальдсром и Пинье и получивший наибольшее распространение, представлен на рис. 2.8 [5] .

Шаблон бизнес-модели

Рис. 2.8. Шаблон бизнес-модели

В центре бизнес-модели — ее ценностное предложение потребителю. Правый блок — это все то, что обеспечивает предприятию поток поступления денежных средств. Левый представляет собой все элементы хозяйственной деятельности компании по выпуску товара или оказанию услуги и, соответственно, включает в себя издержки.

Поэтому важно определиться, для кого создается новая ценность, кто будет самым главным клиентом молодого предприятия. Разным клиентам нужны разные ценности, каналы сбыта или взаимоотношения. При этом следует помнить, что существуют группы клиентов, оказывая услуги которым, организации зарабатывают намного больше.

  • 2. Ценностные предложения включают описание товаров и услуг, которые представляют ценность для выбранного потребительского сегмента. Ценностное предложение — это совокупность преимуществ по сравнению с существующим положением, которые компания готова предложить потребителю. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Предложение создает ценность в новом продукте для сегмента потребителей с помощью уникального набора элементов, удовлетворяющего потребности именно этого сегмента. Приведем примеры видов предоставленной ценности:
  • • Удобство. Минимум времени, максимум удобства — вот что важно для клиентов.
  • • Цена. Часто клиент выбирают услугу за ее низкую стоимость. Skype, например, предоставляет услуги международной телефонной связи гораздо дешевле, чем телефонные компании.
  • • Дизайн. Многие клиенты готовы платить за лучший дизайн товара и/или условия предоставления услуг. Более дорогой, чем аналоги конкурентов, iPod фирмы Apple отличается прекрасным дизайном, а также высоким качеством комплексной услуги по загрузке/прослу- шиванию музыки.
  • • Бренд, или статус. Некоторые компании предоставляют ценность, предлагая клиентам возможность почувствовать себя людьми исключительными, резко отличающимися от других.
  • • Снижение издержек. Оказывая услуги, компании могут способствовать снижению издержек, что в итоге повышает доходы их клиентов.
  • • Снижение рисков. Клиентов также волнует возможность снижения рисков, в частности связанных с вложением капитала.

Ценностные предложения — причина, почему клиенты отдают предпочтения одной компании перед другой.

  • 3. Каналы сбыта — это точки контакта потребителя с продавцом, через которые предприятие предполагает донести свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем и выполняют ряд важных функций:
  • • сообщают о наличии товаров или услуг;
  • • помогают потенциальным клиентам оценить товары или услуги;
  • • дают клиентам возможность купить;
  • • доставляют ценность клиентам;
  • • гарантируют удовлетворение от покупки благодаря персональной

поддержке и послепродажному обслуживанию.

Общепринятые каналы сбыта включают: контакты личные, или по телефону; торговых агентов; системы доставки; почтовую рассылку; сайт или магазин; продажи по каталогу; оптовиков; дистрибьюторов; интернет- возможности (социальные сети, блоги, электронную почту); традиционные средства информации, такие как: телевидение, радио, газеты, и др.

4. Взаимоотношения с клиентами. Организация должна четко определить, какой тип взаимоотношений будет установлен с каждым из клиентов: персональные; автоматизированные или по принципу самообслуживания; разовая сделка или подписка. Появился и новый тип взаимоотношений, когда товары или услуги создаются вместе с клиентами (например, YouTube и др.).

Следует выделить главную цель взаимоотношений с клиентом: приобретение новых клиентов, сохранение существующих, получение от существующих клиентов большего дохода. Со временем цель может меняться. Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали, в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении от каждого из них максимальной прибыли.

  • 5. Потоки поступления доходов. Организация должна точно выяснить, за что клиент готов платить; принять тот способ оплаты, который предпочитает клиент. Существуют две категории доходов: 1) разовый платеж за покупку;
  • 2) циклически повторяющиеся платежи за товары, услуги или послепродажное обслуживание/поддержку. Рассмотрим несколько видов таких платежей.

Прямая продажа — означает, что клиент приобретает права собственника на реальное изделие. Аренда — подразумевает передачу клиенту временных прав на исключительное пользование чем-то (номером в отеле, квартирой, автомобилем) в течение определенного срока.

Тому, кто берет товар в аренду (арендатору), нс приходится платить его полную стоимость, а собственник (арендодатель) регулярно получает доход. Плата за услуги или пользование — предусматривает их оплату по факту оказания услуги. Телефонные компании взимают с клиента поминутную плату за разговор, а служба доставки берет деньги за передачу посылки из одного пункта в другой.

У врачей, юристов и других поставщиков услуг оплата почасовая или по результату. Продавцы рекламы, такие как Google, начисляют плату по количеству кликов на баннер или контактов. Службе безопасности платят за постоянное пребывание в боевой готовности и действия по сигналу тревоги. Подписка — предусматривает предварительную оплату серийного вида товаров или услуг.

Журналы, онлайновые игры и пользование тренажерными залами становятся доступны после оплаты подписки. Приобретение лицензии — означает получение прав на выполнение определенных действий, предусмотренных, технологическим регламентом, патентом и др. Так, владельцы современных моделей одежды передают разрешение на ее производство в обмен на лицензионный сбор. Брокерские проценты взимаются за посредничество.

  • 6. Ключевые ресурсы — представляют собой наиболее важные активы, необходимые для хозяйственного функционирования бизнес-модели. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес- моделей требуют разных ресурсов. В машиностроении необходимы капиталоемкие производственные мощности, а разработчику мобильных приложений важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.
  • 7. Ключевые виды деятельности — это действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности, за счет которых возникает товар или услуга. В их числе:
  • • Производство товаров, оказание услуг, включая проектирование, разработку, поставку и решение проблем. Для сервисных компаний сюда может входить и подготовка к предоставлению услуг, и предоставление услуг как таковое. Например, парикмахерские услуги «потребляются» по мере их предоставления.
  • • Продажа означает продвижение, рекламу или просвещение потенциальных клиентов относительно ценности услуги или товара. К особым задачам могут относиться коммерческие визиты, разработ- ка/изготовление рекламных объявлений или проведение рекламных акций, обучение или тренинг.
  • • Поддержка помогает организации работать как часы, но напрямую не связана ни с созданием товара, ни с продажей. Это, например, наем сотрудников и выполнение бухгалтерской или другой административной работы.

Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, — обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Intel — как производство чипов, так и разработка программного обеспечения для их интегрирования в цифровое оборудование. В перечень ключевых видов деятельности компании Ozon входит управление отношениями с клиентами и поставщиками.

  • 8. Ключевые партнеры — это сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым осуществляется выпуск продукта или услуги. Их сеть помогает сделать бизнес-модель эффективной. Организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Некоторые действия требуют дорогостоящего оборудования или исключительного знания дела. Предприятия создают партнерские союзы, не только для того чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы, но и могут и выйти за пределы отношений «изготовить — купить». Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф, например, «делятся» друг с другом клиентами и рекламируют свои услуги на взаимовыгодной основе.
  • 9. Структура издержек включает существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Приобретение ключевых ресурсов, ведение ключевых видов деятельности и работа с ключевыми партнерами — все приводит к издержкам. Денежные средства необходимы, чтобы создавать и предоставлять ценность, поддерживать взаимоотношения с клиентами и получать доход. Затраты можно ориентировочно рассчитать после определения ключевых ресурсов, ключевых видов деятельности и ключевых партнеров.

Составив первую бизнес-модель, необходимо приступить к ее разработке: проверке на жизнеспособность и пригодности к масштабированию. Полученные в результате данные используются для корректировки первичной бизнес-модели. С множеством примеров бизнес-моделей известных компаний можно познакомиться в литературе .

Успешным создателем бизнес-моделей в артистической и художественной среде была родившаяся в конце XIX в. в Казани Елена Дьяконова, известная под именем Гала — супруга Сальвадора Дали. Она была не только его вдохновителем, но и весьма успешным менеджером по раскрутке поэтов и художников в России, Франции, Германии и Испании.

Когда перед ней встала задача найти первые средства для поддержки и развития творчества Дали, Гала предложила следующую схему. Она выбрала и уговорила 12 крупных предпринимателей и промышленников Европы делать взносы в пользу молодого и талантливого художника, работающего в модном тогда жанре сюрреализма. Каждый из меценатов делал один взнос в год. При этом он получал возможность выбрать одну картину «бесплатно» из коллекции работ, написанных Дали за этот год. В результате почти на 3 года художнику был обеспечен стабильный заработок, возможность спокойной работы и, самое главное, — развитие и продвижение на художественном рынке. [6]

В дальнейшем элементы бизнес-модели реализации произведений искусства успешно и своевременно менялись. Гала подсказывала различные маршруты для самобытных форм коммерциализации таланта художника — от создания и продажи элитарной мебели до обложки массового журнала.

Дали стал автором и героем обложек мировых журналов, логотипов и рекламных материалов, дизайн которых разработал он сам. С одинаковым успехом он мог создавать рекламные материалы для колготок, автомобилей или красок. Известна история о том, как Дали создал макет логотипа леденцов «Чупа-чупс».

Как-то раз его друг Энрик Бернат попросил художника подумать над дизайном логотипа леденцов на палочке. Дали все придумал за час. И содрал с друга внушительный гонорар, который тот без колебаний уплатил. Зато логотип чупа- чупса не изменился до сих пор [7] .

Бизнес-модель Елены Дьяконовой (Гала) по продаже первых картин Сальвадора Дали

Рис. 2.9. Бизнес-модель Елены Дьяконовой (Гала) по продаже первых картин Сальвадора Дали

  • [1] Stewart D.W., Zaho Q. Internet Marketing, Business Models and Public Policy. Journal of PublicPolicy and Marketing, 2000, vol. 19, No 2, Fall, pp. 287-296.
  • [2] Timmers P., Business Models in Electronic Markets, Electronic Commerce in Europe, 1998, vol. 2,No 2, April, pp. 1-6, URL: www.electronicmarkets.org
  • [3] Slywotzky A.J. Value Migration, Harvard Business Review Press, 1996, Boston MA.
  • [4] Afuah A., Tucci C.L. Internet Business Models and Strategies. Text and Cases McGrow-Hill/ Irwin,2001, New York.
  • [5] Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2012. 288 с.
  • [6] Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2012. 288 с.
  • [7] URL: http://histtourism.ru/rossiya/vystavka-dali-i-media.html

Источник: studref.com

Бизнес-модель как инструмент создания устойчивых конкурентных преимуществ

Цель исследования – раскрыть важность инновационной бизнес-модели как движущей силы стратегических обновлений компаний по всему миру. Раскрывается сущность понятия бизнес-модель с точки зрения создания и захвата ценностного предложения.

Методология – системный и аналитический подход к рассмотрению современных теорий создания бизнес-моделей, метод прогнозирования и синтеза.

Оригинальность/ценность – автор раскрывает важность научно-исследовательской проблемы создания новых и усовершенствование имеющихся бизнес-моделей компаний на практическом примере. В статье имеется анализ канвы бизнес-модели компании Maruti Suzuki India Ltd; разработана матрица «инновация ценности-модель прибыли». Предложенная матрица может быть использована для проектирования, практического анализа и описания бизнес-моделей компаний любого типа.

Выводы – бизнес-модель компании является ключевым звеном между созданием ценности и ее предложением потребителям. В современной динамической ситуации на глобальных рынках компании должны создавать свои бизнес-модели таким образом, чтобы они были чем-то большим, нежели способ ведения бизнеса.

Способность и результативность внедрения инноваций в бизнес-модели является главным фактором эффективной конкуренции компаний на глобальных рынках. Инновационные бизнес-модели все больше привлекают к себе внимание, но, несмотря на весомые достижения ученых и практиков, вопросы построения бизнес-модели компаний развивающихся стран при выходе на глобальные рынки не получили достаточного развития. Инновационная бизнес-модель становится одной из главных движущих сил стратегического обновления компаний по всему миру.

Актуальность исследования, принимая во внимание рост конкуренции на глобальных рынках гипертемпами, состоит в обосновании успеха лишь той компании, которая построит бизнес-модель на основе инновации ценности и выйдет за общепринятые границы отрасли. Целью статьи является построение матрицы «инновация ценности-модель прибыли» на основе анализа и корректировки канвы бизнес-модели.

Стратегия компании выступала основным строительным блоком конкурентоспособности последние три десятилетия, но в будущем устойчивые конкурентные преимущества будут зависеть от бизнесмодели. Существует достаточно много примеров успешного прорыва компаний на рынки, использующих новые бизнес-модели: FedEx, Wal-Mart, IKEA, Southwest, McDonald’s, Starbucks, FedEx, Amazon, eBay, Skype, Dell Computers, Priceline.

Toyota, McDonalds и Carrefour доказали, что бизнес-модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес-модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости – даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий.

Прорывом в данном случае были инновационные подходы к предложению аналогичных товаров и услуг на уже сложившемся рынке, а не стремление обойти конкурентов. Новые технологии теперь являются средством завоевания новых клиентов, они придают импульс инновационному развитию компании и, непосредственно, ее бизнес-модели. Концепция бизнес-модели является концепцией посредника среди ключевых компетенций и бизнес-стратегией, связывающей внутренние оценки организационных возможностей и стратегических позиций при выходе на новые рынки. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности.

По результатам проведенного исследования в 2005г. группой Economist Intelligence Unit, 50 % руководителей опрошенных компаний отдают предпочтения инновационным бизнес-моделям. Компания IBM в 2008 г. опубликовала результаты опроса глав корпораций. Практически все респонденты склонны к изменениям бизнес-моделей с учетом новых условий мирового экономического развития.

В тяжелые экономические времена компании рассматривают бизнес-модели как важный фактор устойчивости в условиях изменчивой конъюнктуры. Однако, по данным исследования Американской ассоциации менеджмента, глобальные компании выделяют на разработку новых бизнес-моделей не больше 10 % общих инвестиций в инновации [1]. Новые экономические условия толкают компании к пересмотру бизнес-моделей.

А. Остервальдер и Ив Пинье (A. Osterwalder, Y. Pigneur) в своей книге «Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора», акцентируют внимание на том, что бизнес-модель дает логическое обоснование того, как компания создает, поставляет и захватывает ценность. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем. Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье позволяет структурировано и эффективно разрабатывать и совершенствовать бизнес-модель [2].

Девять структурных блоков формируют основу инструмента, которую авторы назвали шаблон бизнес-модели. Данный шаблон условно можно разделить на две части: справа описываются ценности и клиенты, а слева – издержки и инфраструктура. Изменения в правой части закономерно ведут к изменениям в левой. Например, если мы добавляем или удаляем какие-то части из структурных блоков ценностных предложений, каналов сбыта или взаимоотношений с клиентами, это обязательно отражается на блоках ресурсов, деятельности, партнерских отношениях и издержках. В таблице 1 представлено использование данного инструмента на практике и описана бизнес-модель индийской автомобильной компании Maruti Suzuki India Ltd.

Канва бизнес-модели предоставляет компании простой, и в тоже время интуитивный инструмент для описания и комбинирования различных элементов с целью систематической оценки текущего положения компании на рынке и создания новых стратегических альтернатив.

Таблица 1 – Канва бизнес-модели на примере компании Maruti Suzuki India Ltd

Канва бизнес-модели на примере компании Maruti Suzuki India Ltd

Анализируя данную канву, мы видим, что ценностное предложение Maruti Suzuki India Ltd. состоит в обеспечении широким спектром современных, высококачественных экономичных автомобилей потребностей клиентов на внутреннем и внешних рынках. Являясь крупнейшим автопроизводителем в Индии с долей рынка 47 % и лидером в сегменте компактных автомобилей, компания постоянно ищет новые способы предложения их огромного парка автомобилей, ассортимента продукции, использования обширной сети продаж и сервисного обслуживания. Основные конкурентные преимущества компании: передовые технологии в сегменте компактных автомобилей, обширный модельный ряд в категориях A-B-C, высокое качество продукции, диверсифицированная сеть дилерских центров и центров послепродажного обслуживания, комплексные производственные мощности, бренд, база поставщиков комплектующих частей с высоким уровнем локализации.

Метью Дж. Ейринг, Марк Джонсон и Гари Нари (Matthew J. Eyring, Mark W.Johnson, Hari Nari) в статье «Новая бизнес-модель на рынках развивающихся стран» считают, что с помощью бизнесмодели можно конкурировать на основе дифференциации расходов или на основе цены, объединяя в разный способ ключевые составляющие бизнес-модели: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы [3].

Самый важный элемент – потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций подхода, предложенного К. Кристенсеном [4]. Суть их концепции заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса). Следующая составляющая бизнес-модели – это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнесмодели – ключевые ресурсы и процессы – определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу» [3].

Свой подход к пониманию бизнес-модели компании А. Сливотски (A. Slywotsky) изложил в книге «Миграция ценности». Исследователь считает, что ценность начинает мигрировать от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворить наиболее актуальные потребности клиента.

Он так же акцентирует внимание на том, что фактически у бизнес-моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль [5].

В. Ким Чан и Р. Моборн (W. Chan Kim. Renee Mauborgne), авторы книги «Стратегия голубого океана», призывают компании не пытаться превзойти конкурентов традиционным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью, так называемой инновации ценности.

Инновация ценности игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм стратегии, основанной на конкуренции: компромисс «ценность-издержки». Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия голубого океана ставит задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек [6].

Центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов занимает стратегическая канва. Стратегическая канва – это инструмент для диагностики и построения инновационной стратегии. Во-первых, она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка: куда вкладывают средства конкуренты, каковы ключевые характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Стратегическая канва обеспечивает «общую картину», которая помогает понять, как изменения в одной части бизнес-модели влияют на другие компоненты.

Для достижения инновации ценности В. Ким Чан и Р. Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий «упразднить-снизить-повысить-создать». Эти четыре вопроса бросают вызов стратегической отраслевой логике и общепринятым бизнес-моделям:

  • Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
  • Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартам?
  • Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
  • Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Мы считаем допустимым внести еще один элемент – «оставить», учитывая тот факт, что любая компания владеет такими ценностными предложениями, которые составляют основу ее конкурентных преимуществ.

Бизнес-модель компании может быть проанализирована различными способами, и достаточно инструментов разработано для оценки её концепции. Учитывая вышеупомянутые точки зрения и интегрировав некоторые из них, мы считает целесообразным предложить матрицу «инновация ценности модель прибыли» для систематического анализа инновационности бизнес-модели в целом. Для наглядного примера проанализируем бизнес-модель исследованной нами компании Maruti Suzuki India Ltd (Таблица )

Изменения бизнес-модели, как правило, происходят постепенно и не обязательно подразумевают фундаментальный пересмотр ценностного предложения, но они могут быть направлены на улучшение производственных процессов или преобразование конфигурации организационной структуры. Бизнесмодель компаний, ориентированных на долгосрочный успех, должны строиться с учетом понимания того, что современный потребитель требует к себе индивидуального подхода.

Таблица 2 – Матрица «инновация ценности – модель прибыли»

Матрица «инновация ценности – модель прибыли»

С другой стороны, интегрировав модель четырех действий, предложенную В. Ким Чаном и Рене Моборн и канву бизнес-модели А. Остервальда и Ив Пинье, получаем новые инструменты для анализа ценностного предложения бизнес-модели. Правая сторона шаблона бизнес-модели представляет создание ценности, а левая – затраты. Это хорошо сочетается с логикой инновации ценности, при которой ценность повышается, а издержки – снижаются. В конечном итоге (рисунок 1) мы можем наглядно оценить недостатки и преимущества текущей и новой бизнес-модели.

Изменения стратегической канвы Maruti Suzuki India Ltd

Рисунок 1 – Изменения стратегической канвы Maruti Suzuki India Ltd

Как видим, в текущей бизнес-модели Maruti Suzuki India Ltd акцент сделан на послепродажный сервис, дизайн автомобилей и запасные части автомобилей. Слабыми сторонами являются такие конкурентные факторы, как мощность автомобилей и экономичность двигателей.

Основываясь на данных результатах, в новой бизнес-модели возможно перегруппировать конкурентные факторы таким образом, чтобы снижение цены, дизайна и комфорта никак не отразилось на послепродажном сервисе и лояльности клиентов. По новой бизнес-модели автомобили станут более мощными и экономичными, при этом доступ к владению ими будет открыт круглосуточно благодаря новой услуге – «подключение к сети (networkability)».

Подключение к сети (networkability) – это общая платформа автопроизводителя и оператора связи, которая предлагает связь, техническую диагностику и услуги управления взаимоотношений с клиентами. Воспользоваться данными услугами можно благодаря встроенному интерфейсу в автомобиле. Данная система откроет для потребителей новые возможности автомобиля не только как транспортного средства, а вместе с тем и интегрированного пакета услуг: безопасность, страхование, платежные услуги.

Процессы урбанизации и растущий спрос на более гибкие модели владения автомобилем привели к появлению такой практики как совместное использование автомобилей (car-sharing). Эти услуги привлекательны преимущественно для потребителей средней возрастной категории, клиентов, которые лишь время от времени используют автомобиль, а также тех, кто хотел бы поменять на время модель. Сегодня эти услуги широко распространены во всем мире: Zipcar в Бразилии, Heart on Demand в США, WeCar в США, Канаде и Великобритании и многие другие. Для Maruti Suzuki India Ltd внедрение программы «Car-a-Day» откроет совершенно новую нишу на автомобильном рынке Индии и станет новым направлением уже действующей системы «Maruti True Value».

Не вызывает сомнений тот факт, что бизнес-модели новой эры глобализации должны быть инновационными не только для компаний, но и для отрасли и рынка. Создание новой бизнес-модели не означает отказ от уже существующих, поскольку они дополняют друг друга. Современные исследования выделяют три основных подхода к инновациям в области бизнес-моделей, которые могут быть применены отдельно или в различных сочетаниях:

  • инновации на уровне отрасли: тектонические изменения в отраслевой цепочке создания ценности, которые происходят за счет создания кардинально новых и перераспределения существующих отраслей, а также сопровождаются развитием уникальных активов и компетенций;
  • инновации на уровне компании: смена роли, которую занимает компания в отраслевой цепочке создания ценности за счет реструктуризации компании и/или создания совместно с другими экономическими субъектами сети для ведения бизнеса (как правило, такие процессы сопровождаются изменениями в конфигурации активов, компетенций и способностей);
  • инновации на уровне потребительского предложения: повышение ценности потребителей за счет усовершенствования товаров и услуг, а также изменения модели ценообразования.

Выводы

Причины возобновления интереса к бизнес-модели очевидны: с одной стороны, конкурентная среда становится все более сложной, что приводит к гиперконкуренции, которая характеризуется трудностями в поддержании конкуренции преимущества, так как новые бизнес-модели заменяют установленные способы конкурировать. Использование инноваций в построении новых моделей бизнеса является решающим для их устойчивости.

Модель является тем более устойчивой, чем радикальнее инновации. Один из ключевых итогов проведенного анализа заключатся в том что, бизнес-модель как источник конкурентных преимуществ должна быть чем-то большим, чем просто хорошо логически обоснованным способом ведения бизнеса. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем.

Список литературы

Источник: articlekz.com

Планирование как инструмент управления бизнесом сущность планирования и плана

7 Может ли продукт (услуга) обеспечить получение прибыли?

N Каковы затраты, связанные с производством и реализацией продукта, и какую цену можно запросить? * I 2

ыют свой бизнес с риском для своих финансовых ресурсов, они стремят-

I И ограничить этот риск в максимально возможной степени.

Следовательно, первая задача — это ясность и краткость изложе- ш о1, Не следует ждать, что инвесторы будут знакомиться с технологи — • и изготовления вашего продукта или со специальной терминологи- » h, отражающей специфику этой деятельности.

Нторая задача — это осмысленность содержания бизнес-идеи в ее пред- твлении. Позже в бизнес-плане будет больше возможностей для деталь ною описания и отражения исчерпывающих финансовых расчетов.

  1. Титульный лист (указывается):
  • название продукта или услуги;
  • фамилия и имя инициатора/предпринимателя;
  • примечание о конфиденциальности;
  • соответствующие иллюстрации (если необходимо).
  • описание продукта (или услуги);
  • инновационные характеристики продукта (услуги);

c:usersuserappdatalocaltempfinereader12.00mediaimage18.jpeg

Раздел И. Основы бизнес-планирования

  • описание потребителя;
  • выгода потребителя;
  • механизм получения дохода (выручки).

Описание бизнес-идеи не должно превышать двух страниц. При необходимости ее описание может включать иллюстрации или диаграммы! (не более четырех).

Основные термины

  1. В чем суть бизнес-идеи?
  2. Каковы основные источники получения бизнес-идей?
  3. Какие методы позволяют отыскать бизнес-идею?
  4. Каково ваше отношение к такому источнику получения новых идей, как анализ и оценка продукции конкурентов? Насколько эффективен метод анализа и оценки продукции конкурентов и почему?
  5. Составьте список потенциальных проблем сервисного центра по ремонту сложной бытовой техники. Каким образом результаты анализа инвентарного списка «слабых мест» могут помочь предпринимателю, собирающемуся открыть сервисный центр по ремонту сложной бытовой техники?
  6. На основе каких характеристик можно судить о перспективности бизнес-идеи?
  7. Что необходимо включить в представление бизнес-идеи?
  1. Сущность и значение бизнес-модели
  2. Структура бизнес-модели и критерии ее оценки
  3. Основные этапы разработки бизнес-плана
  4. Общие требования к структуре и содержанию бизнес-плана

hit шес-модель относится к числу новых концепций стратегического менеджмента и предпринимательства.

Практика многих успешных компаний во всем мире показывает, что и любом успешном бизнесе существует вполне определенная и отчет- iiiiio понимаемая бизнес-модель. Она отражает суть того, каким обра- и.м компания ведет свой бизнес, осуществляет свою текущую деятельна и, и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные Жмможности и компетенции определяют ее успех.

Па практике понятие бизнес-модели компании используется для хари юристики ее уникальной бизнес-идеи и концепции бизнеса. Бизнес- Мидель описывает, как бизнес позиционирует себя в рамках своей от- Iми ли и как он собирается себя обеспечивать, т. е. создавать прибыль.

( реди исследователей пока еще нет единого мнения относительно оп- i де ления сути бизнес-модели. Выделяют три основных подхода к рас- I mi 11 1 к’нию сущности бизнес-модели, которые условно названы как «эко- нммпческий», «операционный» и «стратегический» [Morris, 2005].

Одни авторы (сторонники «экономического» подхода) рассматрива- н»I г игшсс-модель на элементарном уровне, а само это понятие связыва- ц 11 прежде всего с экономической моделью компании. При этом основ

Раздел II. Основы бизнес-планирования

ное внимание уделяется механизму получения доходов и извлечению прибыли.

Другие авторы (сторонники «операционного» подхода) рассматривают внутренние процессы, связанные с операционной деятельностью (производство продукции/оказание услуг, административные процедуры управления, управление потоками ресурсов, системы материально-технического снабжения, сбыта и др.).

Третья группа авторов (сторонники «стратегического подхода») рассматривает прежде всего стратегический аспект, акцентируя внимание* на позиционировании компании на рынке. В числе ключевых рассматриваются вопросы создания ценности для потребителя, выделения компании на рынке среди конкурентов, видения перспективы, определения круга заинтересованных организаций, расширения контактов и формирования альянсов. При стратегическом подходе существенную роль играют контакты и взаимодействия с другими организациями. Важное значение приобретают вопросы получения прибыли для многих заинтересованных сторон (поставщиков, клиентов, партнеров).

Под бизнес-моделью мы понимаем упрощенное, концептуальное представление бизнеса и механизма его функционирования, описывающее логику и способы ведения бизнеса в некоторой форме, отлично]’i от их реального воплощения. Бизнес-модель характеризует то, каким образом компания ведет свой бизнес, конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех. Термин «реальный» используется нами в значении «существующий или способный принять одну из форм существова ния». Следовательно, при построении бизнес-модели компании ее бизнес-системы, существующие пока только на бумаге или находящиеся в стадии разработки, могут так же моделироваться, как и бизнес действующего предприятия.

Конечно, бизнес-модель позволяет дать упрощенное, концептуальное видение бизнеса компании. Она охватывает концепцию бизнеса, конкретные предложения ценности потребителю, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, конкурентную стратегию, модель получения доходов. Бизнес-модель показывает, каким образом компания использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокого уровня эффективности в сравнении с конкурентами. Она характеризует жизнеспособность компании, ее умение зарабатывать прибыль в настоящем и в ближайшем будущем.

Iома 6. Бизнес-модель как концептуальная основа бизнес-плана

Использование концепции бизнес-модели способствует развитию • гратегического и системного мышления, поиску инноваций. Причем н и новации могут быть сфокусированы не только на создании продук- иш или технологий, но и на создании самой бизнес-модели.

11 римером компании, имеющей четкую и эффективную бизнес-мо- дг ‘П,, является компания Dell (пример 6.1).

Пример 6.1. Бизнес-модель компании Dell

Dell — одна из самых динамичных компаний конца XX — начала XXI в. Если и первые годы деятельности ее прибыли составляли менее $300 тыс., то в 2005 г. доходы приблизились к $50 млрд. В целом темпы роста прибыли и объемов продаж на протяжении многих лет значительно превышают отраслевые показатели. В 2005 г. «Fortune» назвал Dell «компанией, вызывающей наибольшее восхищение в США» (она занимает третье место в мировом рейтинге).

Dell работает на очень сложном рынке персональных компьютеров и демонстрирует просто фантастический результат. Она предлагает прекрасную продукцию (персональные компьютеры, портативные компьютеры, серверы, программное обеспечение, автоматизированные рабочие места), высокий уровень обслуживания, новаторский подход и высокую производи- 1 ельность. Все это достигается благодаря тому, что она придерживается четкой и эффективной бизнес-модели.

В основе ее исходной концепции лежит «модель прямых продаж». То- imp реализуется непосредственно покупателю, минуя посредников. Сборка компьютеров осуществляется только по факту получения заказа, чю позволяет гибко реагировать на потребности клиентов и резко сокра- Iить количество производственных запасов. Благодаря эффективному использованию производственных фондов Dell сегодня может предлагать клиентам относительно низкие цены, сохраняя при этом достаточную долю прибыли.

На начальном этапе продукция продвигается с использованием катало- юи и различных способов рекламы, заказы принимаются по телефону.

I к) впервые в отрасли была внедрена идея продажи через Интернет.

  1. Никогда не продавай через посредников.
  2. Забудь о складских запасах.
  3. Клиенту — максимум уважения.

Бизнес-модель компании Dell сочетает в себе элементы стратегии, организации производства и решения, связанные с экономической моделью ее дтпельности. Основные принципы бизнес-модели — исключение фирм-

Раздел И. Основы бизнес-планирования

посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, оптимизация цепочки поставок, почти полное исчезновение складских запасов и высокая их оборачиваемость, высокая оперативность работы с клиентами, общение через Интернет, умеренные нормы прибыли, быстрое внедрение новых технологий, высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения, производства и реализации продукции.

Любые решения по текущим производственным вопросам или вопросам стратегического развития компании принимаются с учетом сохранения всех этих принципов. Практика показала, что при отклонении от принятой бизнес-модели у компании тут же возникали проблемы.

В последние годы компания активно развивает собственную розничную сеть. В рамках данной программы Dell открыла 120 небольших киосков в крупных торговых центрах в различных городах США. Также недавно компания анонсировала открытие двух более крупных своих магазинов.

«Моя компания — это наглядное доказательство того, что можно увидеть и извлечь прибыль из таких возможностей, которые ваши конкуренты просто отказываются видеть, считая их неосуществимыми. Чтобы думать не так, как все, совсем не обязательно быть гением, провидцем или даже дипломированным специалистом. Всё, что требуется, это мечта, а еще жесткая структура, которая будет служить руками для осуществления этой мечты» (Майкл Делл).

Источник: составлено по материалам сайта компании http://www.dell.com.

Другим примером успешной бизнес-модели является компания Tesco (пример 6.2).

Пример 6.2. Бизнес-модель компании Tesco [Ридинг, 2005]

Tesco представляет собой крупнейшую в Великобритании сеть супермаркетов. В основе ее деятельности заложен принцип «широкий ассортимент — низкие цены». Компания Tesco обладает важным качеством, необходимым для успешного бизнеса: она понимает своих клиентов и знает рынки, на которых работает. В 1996 г. компания внедрила у себя электронную торговлю продуктами питания.

Система успешно заработала и позволила Tesco опередить конкурентов. Ежегодно Tesco регистрирует 300 тыс. онлайновых клиентов, совершающих покупки на сумму свыше $450 млн, поэтому компанию по праву можно считать также крупнейшим в мире электронным бакалейщиком. Компания Tesco создала эффективную бизнес- модель в области электронной торговли продовольственными товарами.

Бизнес-модель компании Tesco базируется на понимании потребностей своих клиентов в результате использования детального анализа и на разработке способов удовлетворения этих потребностей. Она предполагает непрерывное расширение масштаба операций, экономию средств, возникающих благодаря этому расширению, что позволяет компании снижать цены. Все это соответствует и подтверждает главную цель компании: «Бизнес должен расти, создавая ценность для наших клиентов, чтобы они всю жизнь оставались нашими клиентами».

1има 6. Бизнес-модель как концептуальная основа бизнес-плана

  1. Представить логичную и внутренне непротиворечивую концепцию бизнеса, принципы организации деятельности компании, которые можно довести до сведения сотрудников.
  2. Сформировать структуру важнейших компонентов бизнес-модели, которые могут быть разработаны и использованы в уникальных сочетаниях. Тем самым уже на этапе проектирования новой или модифицированной бизнес-модели закладывается основа для применения инновационных идей и новаторских подходов.
  1. Показать экономическую привлекательность бизнеса, чтобы заинтересовать инвесторов (кредиторов), а также задействовать другие источники для получения необходимых ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и других).
  2. Создать реальную основу для управления деятельностью компании, определения критериев оценки тех или иных стратегических и тактических решений, рассматриваемых менеджерами компании.

Выбор той или иной бизнес-модели зависит от целей предпринима- м /||>ской деятельности. Цели предпринимателя могут быть различны I иыживание предприятия, поддержание определенного уровня и сти- |и жизни предпринимателя, рост и динамичное развитие бизнеса или | игкулятивная перепродажа бизнеса с целью получения дохода). Для к и i ижения каждой из них требуется своя бизнес-модель. Причем для ни I ижения первых двух вышеназванных целей бизнес-модель может н не быть представлена формально. Однако сам предприниматель не- Мнмо, на подсознательном уровне, фиксирует важнейшие принципы И (оставляющие такой модели, что позволяет ему принимать те или

и* управленческие решения, к примеру максимально увеличивать

Нбммы реализации продукции на различных сегментах рынка, доби- ( hiiIiCH установления наиболее выгодного для себя уровня цен. Одна

  1. Структура бизнес-модели и критерии ее оценки
  1. бизнес-идея;
  2. клиенты;
  3. внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников;
  4. процессы, обеспечивающие получение прибыли;
  5. конкурентная стратегия;
  6. цели предпринимателя.

Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса, К примеру, в случае производственного бизнеса это могут быть объемы продаж продукции, если речь идет об издании журнала — то э го может быть ожидаемый процент возобновления подписки на журнал, от которого зависит доход и дальнейшее существование компании.

Комплексная схема для разработки бизнес-модели, предложенная [Morris, 2005], в самом общем виде представлена в табл. 6.1. Схема со стоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «ба- зовый», «собственнический» и уровень «правил».

Таблица 6.1. Комплексная схема для разработки бизнес-модели

Источник: rykovodstvo.ru

Выделяют три основных подхода к рассмотрению сущности бизнес модели которые условно названы

Моделирование бизнес-процесса — процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций. Оно позволяет понять, как работает предприятие в целом и как оно взаимодействует с другими организациями, как организовать работу на индивидуальном рабочем месте.

На данный момент существует несколько различных подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

моделирование бизнес-процессов — это описание бизнес-процессов предприятия, позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам — как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

моделирование бизнес-процессов — это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента Григорьев Д. А. Моделирование бизнес-процессов предприятия.: http://www.valex.net;

моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

Моделирование бизнес-процессов — это не только их описание, но изучение и анализ с целью улучшения, рационализации способов их построения, управления и прогнозирования, которое дает возможность анализировать вероятные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить обнаруженные ошибки. Таким образом, создаются предпосылки к постоянному совершенствованию и улучшению управления предприятием.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме, более удобной для аналитической обработки полученной информации, выявление текущих проблем организации и возможности их решения, создание баз данных для обеспечения устойчивого функционирования и развития организации.

Решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 1.

Существует три основных способа разработки бизнес-моделей:

графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.;

Один из самых распространенных способов построения бизнес-моделей — это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи (подчинение, включение и т.п.) между ними и параметры каждого элемента.

Рис.1. Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов

Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример — это матрица (таблица) распределения ответственности.

Еще одним способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес модели, отследить взаимосвязи между их элементами.

Самый оптимальный вариант — это комбинация 3-х способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.

В настоящее время методики построения моделей бизнес процессов и их изучения постоянно совершенствуются, разрабатываются новые средства, облегчающие этот процесс.

Новым направлением построения и работы с моделями является способ, отражающий субъектно-объектные отношения.

Принципиальное отличие данного подхода заключается в том, что моделированию подвергается не только объект моделирования, но и субъект моделирования, при этом, учитываются основные качественные параметры когнитивной сферы человека-пользователя при конструировании.

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

ѕ изменение организационной структуры;

ѕ оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

ѕ перераспределение прав и обязанностей руководителей;

ѕ изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;

ѕ новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения.

Этапы развития методологий моделирования бизнес-процессов представлены на рисунке 2.

Для наглядности параллельно приведена история развития подходов к управлению качеством.

Методология моделирования бизнес-процессов

Методология (стандарты) управления качеством

появление алгоритмических языков описания

появление методологии SADT (структурного анализа и проектирования)

развитие стандартов в различных областях, в частности в области контроля качества продукции

появление методологии серии IDEF (IDEF0, IDEF3, IDEF1X), DFD, ERD

принятие МС ИСО серии 9000 версии 1988г.

появление методологий ARIS (архитектура интегрированных систем). UML (универсальный язык моделирования), методологий компаний Oracle, Baan, Rational и д.р.

принятие МС ИСО серии 9000 версии 1994г. (в стандартах закладываются основы процессного подхода)

Принятие МС ИСО серии 9000 версии 2000г., четкое определение процессного подхода к управлению организацией

Рис.2. История развития методологий моделирования бизнес-процессов

В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:

ѕ моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling);

ѕ описания потоков работ (Work Flow Modeling);

ѕ описания потоков данных (Data Flow Modeling).

Существуют два этапа моделирования бизнес-процессов: структурный и детальный.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

1) существующая организационная структура;

2) документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота. Сюда же включаются описания их основного смысла;

3) структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от общих групп к частным бизнес-процессам;

4) диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласована с ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели, оно должно отражать требуемую детализацию и обеспечивать однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

1) набор прецедентов, отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов;

2) диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

3) диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими необходимыми знаниями.

В случае, если после построения моделей согласование не было достигнуто, в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

В основе моделирования лежит теория подобия, которая утверждает, что абсолютное подобие может иметь место лишь при замене объекта другим точно таким же.

Классификация видов моделирования включает в себя множество различных подходов, которые представлены на рисунке 3.

По степени полноты модели делятся на полные, неполные и приближенные. Полные модели идентичны объекту во времени и пространстве. Для неполного моделирования эта идентичность не сохраняется. В основе приближенного моделирования лежит подобие, при котором некоторые стороны функционирования реального объекта не моделируются совсем.

В зависимости от характера изучаемых процессов в системе виды моделирования подразделяются на детерминированные и стохастические, статические и динамические, дискретные, непрерывные и дискретно-непрерывные.

Детерминированное моделирование отображает процессы, в которых предполагается отсутствие случайных воздействий.

Стохастическое моделирование учитывает вероятностные процессы и события.

Статическое моделирование служит для описания поведения объекта в фиксированный момент времени.

Динамическое моделирование служит для исследования объекта во времени.

Дискретное, непрерывное и дискретно-непрерывное моделирования используются для описания процессов, имеющих изменение во времени. При этом оперируют аналоговыми, цифровыми и аналого-цифровыми моделями.

Рис 3. Классификация видов моделирования

В зависимости от формы представления объекта моделирование классифицируется как мысленное и реальное. Мысленное моделирование применяется тогда, когда модели не реализуемы в заданном интервале времени, либо отсутствуют условия для их физического создания. При реальном моделировании используется возможность исследования характеристик либо на реальном объекте целиком, либо на его части. Такие исследования проводятся как на объектах, работающих в нормальных режимах, так и при организации специальных режимов для оценки интересующих исследователя характеристик (при других значениях переменных и параметров, в другом масштабе времени и т. д.).

Мысленное моделирование реализуется в виде наглядного, символического и математического моделирования.

Наглядное моделирование осуществляется на базе представлений человека о реальных объектах:

1.1. гипотетический вид моделирования;

1.2. аналоговое моделирование основывается на применении аналогий различных уровней;

1.3. макетирование — построение мысленных макетов применяется, когда протекающие в реальном объекте процессы не поддаются физическому моделированию.

Символическое моделирование представляет собой искусственный процесс создания логического объекта, который замещает реальный и выражает основные свойства его отношений с помощью определенной системы знаков и символов:

языковое моделирование заключается в создании словаря — тезауруса, суть которого заключается в том, что все понятия в нем фиксированы и однозначны и система не будет иметь сбоев из-за того, что у одного слова имеются, например, два толкования;

2.2. если ввести условное обозначение отдельных понятий, т. е. знаки, а также определенные операции между этими знаками, то можно реализовать знаковое моделирование и с помощью знаков отображать набор понятий — составлять отдельные цепочки из слов и предложений. Математическое моделирование — это процесс установления соответствия данному реальному объекту некоторого математического объекта, называемого математической моделью:

3.1. для аналитического моделирования характерно то, что процессы функционирования элементов системы записываются в виде некоторых функциональных соотношений или логических условий;

3.2. при имитационном моделировании реализующий модель алгоритм воспроизводит процесс функционирования системы во времени, причем имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры. Основным преимуществом имитационного моделирования по сравнению с аналитическим является возможность решения более сложных задач;

3.3. комбинированное (аналитико-имитационное) моделирование позволяет объединить достоинства аналитического и имитационного моделирования;

3.4. информационное моделирование связано с исследованием моделей, в которых отсутствует непосредственное подобие физических процессов, происходящих в моделях, реальным процессам. Таким образом, в основе информационных моделей лежит отражение некоторых информационных процессов управления, что позволяет оценить поведение реального объекта;

3.5. структурно-системное моделирование базируется на некоторых специфических особенностях структур определенного вида, используя их как средство исследования систем;

3.6. ситуационное моделирование основано на модельной теории мышления, в рамках которой можно описать основные механизмы регулирования процессов принятия решений. Эта информация воспринимается человеком на базе уже имеющихся у него знаний и опыта.

Реальное моделирование реализуется в виде натурного и физического моделирования.

1. Натурным моделированием называют проведение исследования на реальном объекте с последующей обработкой результатов эксперимента на основе теории подобия:

1.1. научный эксперимент характеризуется широким использованием средств автоматизации проведения, применением весьма разнообразных средств обработки информации, возможностью вмешательства человека в процесс проведения эксперимента;

1.2. комплексные испытания, когда вследствие повторения испытаний объектов в целом (или больших частей системы) выявляются общие закономерности о характеристиках качества, надежности этих объектов;

1.3. наряду со специально организованными испытаниями возможна реализация натурного моделирования путем обобщения опыта, накопленного в ходе производственного процесса, т. е. можно говорить о производственном эксперименте.

2. Другим видом реального моделирования является физическое моделирование. Оно отличается от натурного моделирования тем, что исследование проводится на установках, которые сохраняют природу явлений и обладают физическим подобием:

физическое моделирование может протекать в реальном масштабе времени;

2.2. физическое моделирование может протекать не в реальном масштабе времени, где изучения подлежат так называемым «замороженным» процессам, фиксируемым в некоторый момент времени.

Таким образом, из предоставленной классификации моделирования бизнес-процессов видно, что математическое моделирование бизнес-процессов является наиболее рациональным и эффективным в использовании.

Источник: studbooks.net

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин